Section: A equipe para a estratégia do programa de membros

Panorama da redação

Quem são eles
Um meio de comunicação holandês voltado para membros que traz contexto às notícias, rejeitando o ciclo diário de notícias e colaborando com seus leitores.
Localização
Amsterdã, Holanda
Fundação
2013
Lançamento do programa de membros
2013
Visitantes únicos mensais
550.000
Número de membros
69.340
Percentual de receita representado pelo programa de membros
53.8%*

O De Correspondent construiu uma redação financiada por membros a partir do zero. Construir uma empresa que retém membros é algo que eles há muito tempo praticam internamente com suas equipes. Mas é claro que eles encontraram desafios, incluindo para oferecer uma escala global ao seu programa. O De Correspondent tem demonstrado a importância da seletividade e dos métodos que abranjam o veículo integralmente de modo a atender os membros onde eles estão.

A nossa equipe de pesquisa investigou as rotinas diárias da redação e as atividades de engajamento de membros externos que a equipe do De Correspondent considerou mais eficazes para manter os membros em primeiro lugar. Mayke Blok, estrategista do programa de membros do De Correspondent e do The Correspondent (a versão em inglês do site), disse ao MPP que “o fato de termos começado como um meio de comunicação focado em membros realmente ajuda. Então está no DNA. Mas acho que, durante um tempo, nos afastamos um pouco do que nossos membros pensavam e queriam. E aí resolvemos isso entrando mais em contato com eles”. Veja como eles estão fazendo isso agora.

* 95 por cento da receita De Correspondent veio de leitores em 2019. O restante veio de vendas de livros e doações.

Por que isso é importante

A editora-chefe do De Correspondent, Maaike Goslinga, e a editora de comunicação, Gwen Martèl, trabalharam na publicação desde seus primeiros dias. Ao refletir sobre o que funcionava na colaboração com os membros, elas notaram: “A lição mais importante ao longo dos anos para construir uma redação baseada num programa de membros: não deixe os seus membros em segundo plano. Faça deles a sua prioridade diária.”

Editorialmente, isso implica em levar a sério as sugestões dos membros e em responder cada vez mais às solicitações deles por informações específicas. Mas isso se torna uma tarefa gigantesca quando o seu programa de membros chega a quase 70 mil adesões.

Em seus sete anos de publicação, o De Correspondent descobriu que não basta correr atrás dos seus concorrentes na Holanda e ao redor do mundo e publicar matérias incansavelmente. Entre os princípios básicos do veículo estão “nós somos o seu antídoto para o ritmo esmagador das notícias diárias”, e “nós colaboramos com vocês, nossos membros que sabem das coisas”.

Os dois princípios estão intimamente ligados. Os artigos precisam refletir os pontos de vista únicos dos articulistas do De Correspondent e oferecer aos membros novas maneiras de compreender os problemas contemporâneos, geralmente incluindo a especialidade dos próprios membros. Estrategicamente, essa combinação ajuda o De Correspondent a se concentrar na retenção de membros (em oposição à aquisição de novos membros), com uma meta organizacional atual de manter 70 mil membros constantemente.

O que eles fizeram

Na prática, as equipes editoriais e de adesão compreendem a meta de “não deixar os membros em segundo plano” de várias formas, começando com a montagem de uma equipe para o seu programa de membros e identificando internamente as pessoas responsáveis pelo programa. O cofundador e CEO do De Correspondent, Ernst Pfauth, identificou uma tendência comum em muitas redações: para meios de comunicação com hierarquias relativamente horizontais, é comum que responsabilidades que parecem ser uma preocupação de todos não avancem, ficando perdidas na confusão do trabalho diário.

Em resposta, eles criaram uma função de editora de comunicação, exercida por Gwen Martèl. Os membros dizem à equipe que o De Correspondent na verdade atualmente parece  mais pessoal do que quando havia menos membros na plataforma, graças em parte à introdução dessa função. 

Conforme detalhado nesta publicação, o papel da editora de comunicação envolve treinar a equipe sobre como trabalhar com os membros, incluindo:

Esforços para construir uma cultura interna focada nos membros, como:

  • Transformar as lições aprendidas sobre a participação dos membros em novos recursos para um “rolodex de membros” (um catálogo das habilidades dos membros; leia mais no link).
  • Ajudar os correspondentes a enriquecerem as suas reportagens com o conhecimento e as experiências dos membros. Martèl disse que, para cada matéria ou pauta nova, eles se perguntam: “como podemos envolver os membros? Tudo se resume à simples percepção de que os membros têm muito conhecimento e experiência que podem ser úteis para o nosso jornalismo”.

Melhorar o diálogo com os membros e suas experiências em geral:

  • Trazendo vozes mais diversificadas para a seção de comentários na plataforma
  • Convidando membros para participarem de discussões sobre as quais eles têm conhecimento
  • Organizando as divergências de opiniões

Martèl trabalha em estreita colaboração com Pfauth, que atua como responsável pela parte de produto do site e do novo aplicativo móvel do De Correspondent. Eles estão trabalhando para garantir que seu design e desenvolvimento de recursos não atendam apenas às solicitações de um pequeno grupo de membros. O veículo está dando um passo atrás para ver quais vozes de membros estão levando em consideração ao tomar decisões (e recentemente começaram outros projetos de montagem de equipes focados em melhorar o serviço para grupos específicos de membros, incluindo novos membros e pessoas cujo envolvimento na plataforma diminuiu) . 

Tudo isso faz parte de práticas de comunicação mais diretas entre a equipe e os membros, como parte do desenvolvimento de “uma história contínua com eles”, disse a chefe de engajamento e líder de campanha, Lena Bril. No passado, os membros compartilharam suas experiências nos podcasts do De Correspondent e em artigos na plataforma, e foram solicitados a fazer suas perguntas aos correspondentes do site e convidados do podcast antes das entrevistas.

Mais recentemente, um pedido frequente de membros por um aplicativo de áudio com matérias lidas por correspondentes superou a exigência de ser algo potencialmente útil para muitos membros. O pedido foi incluído no desenvolvimento do aplicativo de áudio, e a conversa entre membros e correspondentes terá destaque.

Em setembro de 2020, os membros foram notificados sobre o novo aplicativo de áudio por e-mail: “O mundo é um lugar agitado, mas o jornalismo independente que corta o ruído é mais importante do que nunca” – Cortesia do De Correspondent

Os resultados

A fim de manter o foco nos membros enquanto crescia, o De Correspondent

  • Criou rotinas substantivas para manter os membros em primeiro lugar ao longo do ciclo de vida de uma matéria.
  • Começou a realizar regularmente pesquisas de opinião com membros sobre suas experiências e ideias.
  • Adicionou uma editora de comunicação em tempo integral cujo trabalho é enriquecer o jornalismo do site com o conhecimento e a experiência dos membros (incluindo a garantia de que a seção de comentários online seja um espaço aberto e seguro).
  • Criou um relatório semanal de métricas de adesão e engajamento para todos os funcionários, e publicou de forma mais ampla as opiniões dos membros por meio de todos os canais da empresa no Slack.

As iniciativas que mantêm De Correspondent focado nos membros são altamente fundamentadas em ouvir os membros e relatar informações descobertas aos colegas. Bril disse que o De Correspondent tem o hábito de falar diretamente com cada um dos membros sempre que isso faz sentido. Em geral, os membros são os primeiros a saber quando há notícias internas importantes, incluindo novos recursos e correspondentes. Neste último caso, a newsletter diária para os membros incluirá uma nota explicando que a equipe gostaria de apresentar aos membros o seu novo correspondente. Os membros frequentemente recebem agradecimentos nesta newsletter por seu apoio e contribuição ao jornalismo do De Correspondent, e são incentivados a responder com seus comentários. 

Conforme detalhado neste estudo de caso sobre como o De Correspondent renovou o modo de obter informações de seus membros, o De Correspondent realiza pesquisas de opinião com seus membros trimestralmente, além de solicitar suas opiniões nas fases iniciais e de renovação de suas adesões. A equipe do programa de membros então compartilha atualizações sobre o que os membros disseram a eles, o que, em última análise, ajuda o resto do veículo a entender o que está preocupando seus membros a qualquer momento. 

Internamente, a introdução pela equipe do programa de membros de um relatório semanal de métricas e engajamento de membros para todos os funcionários foi bem-sucedida. Em uma apresentação mensal para os funcionários, a equipe do programa de membros apresenta os insights mais perspicazes obtidos a partir dos dados de tráfego (visualizações de página, crescimento, engajamento, solicitações e mais). As informações também são úteis como fonte para as matérias. Recentemente, o De Correspondent recebeu muitas perguntas de membros sobre o funcionamento das conexões 5G, o que resultou na publicação de um “superexplicador” sobre a tecnologia. O relatório foi útil para ajudar a identificar o interesse dos membros no 5G que levou ao explicador e, quando a matéria foi publicada, os membros foram informados de que seu pedido foi ouvido e atendido. 

Em vez de encaminhar peças individuais de comunicação de membros apenas para o colunista mais relevante, a equipe de engajamento agora está compartilhando de forma mais ampla materiais relevantes nos canais gerais do Slack. Para melhorar a transparência e a visibilidade dos motivos dos membros para cancelar suas adesões, agora também existe um “canal de cancelamento” em tempo real que está disponível para a empresa em geral acompanhar.

O que eles aprenderam

A parte dos membros que se preocupa com os comentários no site não representa todos os leitores. Pfauth disse que, no início das operações do De Correspondent, o veículo estava altamente concentrado nas comunicações que os funcionários, membros e não membros conseguiam ver: os comentários no site. (As seções de comentários abaixo dos artigos dos colunistas são acessíveis para publicação apenas pelos membros, embora todos os leitores possam ver os comentários).

Pfauth, desde então, aprendeu por meio de pesquisas de membros o quão pouco muitos dos membros do De Correspondent se importam com esses comentários. Como apenas uma porcentagem dos membros disse que avaliava os comentários por conta própria, a equipe agora desempenha um papel curatorial para direcionar a atenção dos membros para os comentários individuais que são especialmente significativos, inclusive por meio de e-mails aos membros. Hoje, a equipe de engajamento organiza regularmente sessões de perguntas e respostas com convidados relevantes, cujas contribuições, de outra forma, poderiam ter passado despercebidas em meio aos comentários.

A equipe também aprendeu o valor de ser flexível ao organizar encontros ao vivo. Uma forma de escutar os membros que o De Correspondent praticava regularmente — conhecer seus membros ao vivo em eventos presenciais — começou a mudar antes mesmo que a pandemia de coronavírus de 2020 mantivesse os membros em casa. O De Correspondent realizava grandes eventos ao vivo várias vezes por ano, em parte para lembrar aos funcionários que eles existem por causa do apoio financeiro e à participação de seus membros. Embora tenham criado afeição e senso de comunidade entre os membros e a equipe, não era financeiramente viável manter os custos dos ingressos baixos e realizar eventos sem patrocínio.

Desde então, eles passaram a unir especialistas a grupos menores de membros para encontros de 40 ou 50 pessoas (às vezes assumindo a forma de pequenos eventos e painéis na redação), e também organizaram hackathons menores que são mais focados no próprio jornalismo do De Correspondent. Pfauth disse que, com a mudança na estratégia em torno de eventos ao vivo, os membros se encontram menos com a equipe na vida real, masa decisão ajudou o veículo a ter mais cuidado com seus recursos, especialmente em relação ao uso do tempo da equipe.

Conclusões principais e alertas

Manter os membros sempre em primeiro lugar é trabalhoso em uma redação experiente voltada para membros. Quando o seu programa de membros atinge o tamanho do De Correspondent, pode ser fácil deixá-lo rodar no piloto automático. Em vez disso, o De Correspondent contratou um editor de comunicação e adotou vários novos processos na redação, incluindo um “canal de cancelamento” em tempo real, para garantir que toda a redação continue a manter os membros em primeiro lugar.

Outros recursos

Para fins de transparência: De Correspondent é um dos parceiros fundadores do Membership Puzzle Project.

Nativo digital Desenvolvendo rotinas no programa de membros Montando uma equipe para a estratégia do programa de membros De Correspondent Retendo membros Nacional

Panorama da redação

Quem são eles
Um veículo de notícias locais que cobre educação pública em Chicago, Colorado, Detroit, Indiana, Nova York, Newark, Filadélfia e Tennessee
Localização
Múltiplos locais nos EUA
Fundação
2014
Lançamento do programa de membros
2018
Visitantes únicos mensais
743.000
Número de membros
1.100+
Percentual de receita representado pelo programa de membros
1%

Quando estava pensando em suas metas para desenvolver a audiência, o Chalkbeat enfrentou um desafio: como poderiam fazer conexões entre a área de produto e a equipe editorial? Quando se trata de um projeto da audiência ou de um programa de membros, quem deve controlá-lo, e como incorporar expertises relevantes da redação no processo para a solução de problemas?

Em 2019, eles criaram um “AudSquad”, composto pela diretora de receita, pela editora-chefe, pela estrategista-chefe, pela gerente sênior de marketing, pela diretora de produto e pela editora de engajamento. O grupo se reúne a cada duas semanas para rever suas metas de audiência e tomar decisões que conectem as estratégias editoriais, de engajamento, do programa de membros e de propaganda do Chalkbeat. 

Por que isso é importante

Contratar novos funcionários para o seu programa de membros nem sempre é possível ou necessário: as habilidades que você precisa podem já existir na sua redação. Você, contudo, pode precisar de uma nova forma de uni-las. O AudSquad do Chalkbeat é um exemplo de como criar uma equipe de estratégia interdisciplinar para resolver grandes problemas e criar soluções holísticas e capazes de ganhar escala.

O que eles fizeram

O AudSquad do Chalkbeat é composto por cinco líderes sêniores das equipes editorial, de produto e executiva. Ele inclui:

  • Sky Barsh, diretora de receita
  • Bene Cipolla, editora-chefe
  • Alison Go, estrategista-chefe
  • Kary Perez, gerente sênior de marketing
  • Catherine Green, editora de engajamento
  • Becca Aaronson, diretora de produto

O grupo se encontra a cada duas semanas, tendo como plano de fundo o roteiro compartilhado anual, com metas anuais e métricas-chave que acompanham. A diretora de produto, Becca Aaronson, disse ao Membership Puzzle Project que as reuniões do AudSquad são usadas primeiramente para debater iniciativas de longo prazo para o público e desafios (Como criar novos produtos que pais/professores precisariam para construir uma nova relação? Como podemos ter um relacionamento significativo com os membros? Como podemos converter um leitor casual por meio do funil de membros?) e como fazer o melhor uso da equipe, de suas habilidades e dos recursos disponíveis em várias etapas de um projeto. 

Por exemplo, enquanto trabalhavam para redefinir a estratégia para newsletters no ano passado, coube à gerente sênior de marketing, Kary Perez, fazer boa parte do plano inicial: ela pesquisou sobre a competição, melhores práticas, como satisfazer as necessidades editoriais e da estratégia de adesão. Em sequência, a editora de engajamento, Catherine Green, assumiu a dianteira para comandar a implementação e o treinamento na redação. A colaboração e a passagem de funções foi facilitada pelo AudSquad. 

O esquadrão não usa estruturas como sprints para planejar seu trabalho, optando por manter seu formato mais informal. Após criar em conjunto suas metas anuais, a equipe mantém uma agenda contínua a qual podem adicionar tópicos entre as reuniões. Aaronson disse que o time mantém em mente seus objetivos e métricas-chave, assim como a carga de trabalho de cada uma de suas integrantes. “Na maior parte do tempo, temos noção do quão sobrecarregada uma pessoa está com suas responsabilidades atuais, e esse é o critério principal que nós usamos [para gerenciar as tarefas]”, disse ela. 

Os resultados 

A criação do AudSquad permitiu ao Chalkbeat reunir ideias da redação e de outras partes da organização em um espaço central onde podem traçar prioridades para projetos relacionados à adesão e descobrir como melhor apoiá-los. Com a ausência de uma equipe exclusiva para o desenvolvimento da audiência, esse formato permitiu fazer o melhor uso possível das habilidades que já têm em sua organização. 

Um grande desafio que o esquadrão atacou em seu primeiro ano foi redefinir o funil de audiência do Chalkbeat com a criação de novas metas e métricas para avaliarem seu progresso. A motivação por trás desse exercício mostra porque foi importante ter uma equipe interdisciplinar: elas queriam descobrir quais métricas lhes permitiram atingir tanto suas ambições editoriais quanto a missão da empresa, empacotando-as de uma maneira que facilitasse vender seu peixe para patrocinadores em potencial, anunciantes ou financiadores.

O AudSquad selecionou quatro tópicos para o seu funil. Perez os traçou da seguinte maneira: 

  1. ALCANÇAR a comunidade educacional, focando em educadores, pais e estudantes.
  2. CRIAR CONFIANÇA por meio do jornalismo de qualidade e construir uma comunidade de leitores fiéis e informados.
  3. INFORMAR E ENGAJAR nossa audiência ao fornecer oportunidades de contribuição e de conexão com o nosso jornalismo.
  4. IMPACTAR comunidades educacionais ao elevar as perspectivas de pessoas não brancas e outras comunidades marginalizadas, de modo que suas experiências de desigualdade informem as decisões e ações que culminem em resultados melhores para crianças e famílias, especialmente em comunidades de baixa renda.
Courtesy of Chalkbeat

Em seguida, a equipe seleciona métricas apropriadas para cada meta. Por exemplo, para o Alcance (o topo do funil), elas incluem o total de visualizações, de usuários, média de visualizações por reportagem e contagem de seguidores no Facebook, no Twitter e no Instagram. Suas estratégias/projetos para aumentar essas métricas-chave incluem campanhas de impulsionamento social no mercado local e parcerias da redação para tentar expandir o alcance. Veja a tabela abaixo para detalhes sobre as métricas-chave para cada um dos seus objetivos do funil de audiência (em parêntesis, as iniciais dos responsáveis por cada ponto):

Funil da audiênciaMétricas-chaveEstratégias e projetos
AlcanceTotal de visualizaçõesUsuários totaisMédia de visualização por reportagemContagem de seguidores no Twitter-Instagram-FacebookCampanhas de impulsionamento social no mercado local (CG)Parcerias de redações para tentar expandir o alcance (BC)Construir a audiência ao redor da Primeira Pessoa e do Como Eu Ensino (dois programas do Chalkboard) (BC)
Criação de confiança# de usuários leais/que retornam ao siteNovas assinaturas nas newsletters (CG)Novos membros (KP)Novo ESP (KP/CG)Promoções pagas para a assinatura de newsletter (SB/CG)Avaliação das newsletters atuais (CG)# de membros por ano fiscal (KP)
EngajamentoLeitores ativos das newsletters (CG)Número de campanhas e eventosAções de eleitores engajados (respostas às campanhas + participação em eventos)Testes A/B nos assuntos (e outros fatores) e no MailchimpSistema de rastreio para campanhas, pesquisas e participação em eventos (CG)
ImpactoNúmeros de impactoA redação é dona disso (BC)

Perez disse que o AudSquad está bem equipado para realizar esse tipo de trabalho porque: “Nós somos uma equipe interdisciplinar que entende a necessidade de um esforço coletivo da redação, engajamento, receita e marketing para priorizar esse trabalho, criar estratégias e tomar decisões rápidas para crescer e expandir nossa audiência”.

O que elas aprenderam

É necessário confiança para trabalhar interdisciplinarmente. Perez disse que o trabalho no primeiro ano do AudSquad consistiu em formar confiança umas nas outras e criar prioridades para o trabalho conjunto. Ela disse que isso começou no topo da empresa. O fato da editora-chefe Bene Cipolla, da estrategista-chefe Alison Go e de outras lideranças apoiarem o AudSquad a ponto de se juntarem a ele — e garantir que suas integrantes tenham espaço para perguntar umas às outras e trabalhar em conjunto — ajudou a estabelecer a confiança e a criar um espaço para focar no crescimento da audiência. Agora que a confiança existe, elas podem se mover mais rápida e efetivamente.

Alguém ainda precisa monitorar. Aaronson disse ainda que, no que diz respeito à coordenação de uma equipe interdisciplinar como essa, pode ser útil ter algumas pessoas no time que monitorem o progresso e transmitam as informações relevantes ao nível executivo para maior priorização. 

Conclusões principais e alertas

Equipes interdisciplinares podem ser uma maneira efetiva de organizar o trabalho referente ao programa de membros. Elas garantem que o trabalho seja distribuído apropriadamente por toda a organização, a depender de onde estão as habilidades relevantes, e criar um sistema saudável para transitar as ideias por vários departamentos — do topo à base. 

Aaronson alertou que ter pessoas específicas para administrar tecnicamente o programa de membros é indispensável, mas, se o programa vai ser uma parte essencial do modelo de negócios da sua organização, então tem que ser parte da cultura da marca — e uma estrutura como o AudSquad pode ajudar a popularizar essa cultura. 

“É essencial identificar quais são as coisas operacionais que precisam da aplicação direta de recursos para serem efetivas — e o programa de membros é definitivamente uma dessas coisas que, se você não designa alguém especificamente para gerir, pode desandar. Você pode ter alguém cuja responsabilidade principal é definir a estratégia de adesão, o funil, o preço e as categorias, qual será a linguagem das campanhas, como re-engajar membros, como dar os benefícios — e todo o resto da redação é responsável por ser embaixador da marca para o topo do funil”, disse Aaronson.

Nativo digital Assunto único Chalkbeat Adotando uma mentalidade de produto Montando uma equipe para a estratégia do programa de membros Local/Regional Nacional

Panorama da redação

Quem são eles
Uma cooperativa de base, comandada pela comunidade, que cobre a cidade britânica de Bristol
Localização
Bristol, Reino Unido
Fundação
2014
Lançamento do programa de membros
2014
Visitantes únicos mensais
50.000
Número de membros
2.200
Percentual de receita representado pelo programa de membros
37%

Em uma tentativa de evitar uma estrutura hierárquica que iria na contramão de seu modelo de cooperativa, os integrantes do Bristol Cable e suas equipes são organizados usando um modelo circular de alocação de funcionários.

As áreas de estratégia/responsabilidade são organizadas em círculos, e cada um deles pode conter subcírculos para adicionar níveis cada vez maiores de especificidade. Por exemplo, o círculo do programa de membros do Cable é dividido nos subcírculos de Conversão, Engajamento, Eventos, Tecnologia e Comunicações. 

No último ano, esse modelo permitiu que sua pequena equipe distribuísse e executasse os trabalhos referentes ao programa de membros de forma efetiva, enquanto conexões entre os círculos possibilitaram que o trabalho não permanecesse isolado.

Por que isso é importante

O experimento do Bristol Cable com este modelo pode ser instrutivo para redações pequenas e médias que não podem contratar funcionários dedicados exclusivamente a um programa de membros. Esta é uma maneira de distribuir o trabalho entre múltiplos departamentos e garantir simultaneamente a alocação de responsabilidade e autoridade.

O que eles fizeram

O modelo circular de alocação de funcionários do Cable é baseado na teoria da sociocracia — um sistema de governança embasado no princípio de equidade entre os membros da organização. Como cooperativa, o Bristol Cable vem operando de acordo com os princípios da sociocracia desde sua criação, em 2014, mas formalizou sua adoção no modelo de alocação dos funcionários em 2019.

O cofundador do projeto, Adam Cantwell-Corn e o chefe de distribuição e do programa de membros, Lucas Batt, disseram que o modelo é adequado para ajudar sua equipe enxuta a priorizar efetivamente e executar sua estratégia de membros. 

Os membros do Cable também são seus donos, significando que o programa de membros é central para o modelo de negócios, e indispensável para a sobrevivência do veículo. Cantwell-Corn, no entanto, disse que isso pode significar “um colapso da iniciativa sobre si mesma (…) um inimaginável volume de trabalho.”

“O princípio é criar um espaço necessário, autonomia e barreiras entre os diferentes grupos para que [o programa de membros] não se torne algo amorfo, mas agindo também no princípio de times interdisciplinares”, explicou.

O modelo de alocação de funcionários têm seis círculos base, que são: Ambiente de Trabalho, Mídia, Tecnologia, Distribuição, Projetos (para organizar iniciativas financiadas por bolsas e projetos específicos que sejam maiores, tenham limitações temporais e envolvam dois ou mais círculos), e o Programa de Membros. Este último é um “círculo-mãe” dirigido por Cantwell-Cron e Batt. 

Como líderes dos círculos-mãe, eles trabalham para alocar as propriedades e definir as áreas-chave de responsabilidade para cada subcírculo, garantindo que eles se comuniquem uns com os outros. 

Os subcírculos se dividem da seguinte maneira: 

Comunicação

Líder do círculo: Alon Aviram (cofundador) 

Integrantes do círculo: Lucas Batt (Programa de Membros e Distribuição), Matty Edwards (repórter)

Áreas de responsabilidade: Branding, Relações Públicas, comunicação dos membros, newsletter

Conversão

Líder do círculo: Adam Cantwell-Corn (cofundador)

Integrantes do círculo: Lucas Batt (Programa de membros e Distribuição)

Áreas de responsabilidade: Funil de audiência, desenvolvimento de audiência, métricas e estabelecimento de metas, recompensas para membros, estratégias para indicações e retenção 

Tecnologia do Programa de Membros

Líder do círculo: Will Franklin (Coordenador Técnico) e vários outros, dependendo da necessidade

Áreas de responsabilidade: Manutenção do site, desenvolvimento do site, desenvolvimento do sistema de membros e CRM

Engajamento

Líder do círculo: Lucas Batt (Programa de Membros e Distribuição)

Integrantes do círculo: Cait Crosse (Comunidade e Organização de Eventos)

Áreas de responsabilidade: Engajamento on-line, relações com os membros, experiência dos membros

Eventos

Líder do círculo: Cait Crosse (Comunidade e Organização de Eventos)

Integrantes do círculo: Adam Cantwell-Corn (cofundador)

Áreas de responsabilidade: Eventos e parcerias de comunidade

O diagrama dos subcírculos do programa de membros do The Bristol Cable
(Cortesia do Bristol Cable)

Cada liderança de subcírculo convoca e gerencia o seu grupo, coordenando-se com as chefias de outros subcírculos quando for necessário.

Um dos elementos-chave do modelo é a conexão criada pelo fato de os funcionários fazerem parte de mais de um círculo — algo conhecido na sociocracia como um “elo duplo”. Batt, por exemplo, é parte dos círculos de Comunicação, Engajamento e Conversão. “Isso tem um efeito multiplicador — uma maneira de disseminar informação e se alinhar às metas desses grupos”, disse ele.

Cada subcírculo traça suas próprias práticas de trabalho para administrar as tarefas cotidianas, mas colaboram frequentemente entre si em grupos de trabalho específicos para projetos sazonais. 

Os resultados

Cantwell-Corn e Batt disseram que seu modelo circular permitiu que o trabalho relacionado ao programa de membros fosse dividido mais efetivamente — com limites claros de responsabilidade —, mas sem deixá-lo escanteado. Como possuem uma equipe pequena, isso também os permitiu ter maior agilidade para tentar lidar com as lacunas de habilidade na sua organização.

“Nós estamos tentando tapar buracos e ocupar espaços, ao invés de ter um leque de pessoas e habilidades que se encaixam perfeitamente nos termos de capacidade e experiência” disse Batt. 

Quando o time quis lançar sua própria ferramenta de engajamento comunitário, o Cable Links, o subcírculo de Engajamento tomou a liderança. Eles foram responsáveis pela visão e gerenciamento do projeto. No entanto, dependeram significativamente do subcírculo de Tecnologia do Programa de Membros (tal qual uma agência de design terceirizada para ajudar a criar uma infraestrutura técnica e implementá-la). Um grupo de trabalho temporário foi criado para unir os dois círculos e tocar o projeto. Recompensas para os membros foram iniciadas pelo círculo de Conversão, mas a Tecnologia desenvolveu a funcionalidade e a Comunicação promoveu o produto finalizado. 

O que eles aprenderam

Seja bastante claro nas instruções para cada círculo. Batt crê que uma revisão das diretrizes para cada círculo será necessária no futuro para deixá-las mais claras e identificar quais são as interseções. Ele também acha que o Cable precisa esclarecer quando e por que há a necessidade de um encontro entre os círculos e melhorias subsequentes que podem ser feitas nos elos que conectam o programa de membros e a parte editorial. 

Cantwell-Corn disse que eles também almejam fortalecer os processos que põem cada pessoa na companhia na mesma direção durante um determinado período de tempo. Eles recentemente introduziram sprints organizacionais trimestrais para tentar facilitar isso.

Alta demanda e capacidade limitada significam sacrifícios que ainda precisam ser feitos. Por mais que o modelo de alocação de funcionários tenha ajudado a melhorar as conexões entre a organização — e a tornar o programa de membros central para todos —, a capacidade ainda é um problema em uma redação de 10 pessoas. O fato de os funcionários transitarem por múltiplos círculos significa que “se há demanda aqui, nós tiramos dali.” Cantwell-Corn disse: “Às vezes é difícil [avaliar] se as coisas não estão funcionando porque a estrutura não está correta ou devido a questões de ordem prática que dizem respeito à capacidade ou à aplicação de habilidades e experiência.”

Considere o desequilíbrio entre os subcírculos. Outra fraqueza da estrutura neste momento é que os poderes de iniciativa são desiguais entre os subcírculos. O subcírculo de Conversão, por exemplo, atualmente é responsável por boa parte do trabalho central que diz respeito ao produto do programa de membros e ao crescimento. “Outros círculos estão um pouco à parte nisso. A Conversão tem mais poderes”, disse Cantwell-Corn. 

Conclusões principais e alertas

Um modelo circular de alocação de funcionários pode ajudar redações pequenas e médias com recursos limitados a organizar o trabalho relacionado à lista de membros, traçar limites claros de responsabilidades e facilitar o trabalho entre vários setores. 

Esse modelo pode não resolver o desequilíbrio no volume de trabalho entre as várias equipes que participam do programa de membros, e é necessário considerar cautelosamente como o envolvimento em múltiplos círculos pode impactar a capacidade de cada funcionário.

Outros recursos

The Bristol Cable Nativo digital Montando uma equipe para a estratégia do programa de membros Local/Regional

Panorama da redação

Quem são eles
Uma publicação de alcance nacional, nativa digital, com foco na publicação de análises políticas e em jornalismo investigativo, cuja cobertura se ramificou para assuntos esportivos, empresariais e de estilo de vida.
Localização
África do Sul
Fundação
2009
Lançamento do programa de membros
2018
Visitantes únicos mensais
3.500.000
Número de membros
13.693
Percentual de receita representado pelo programa de membros
25%

Quando o Daily Maverick lançou o seu programa Maverick Insider em 2018, a equipe trabalhando com membros era composta por duas pessoas. Dois anos depois, ela cresceu para sete funcionários, com cargos que incluem um gerente geral, um gerente de retenção de membros e um ninja de marketing. Eles perceberam que algumas áreas demandam dedicação exclusiva — como eventos e retenção — enquanto outras permitem que habilidades e responsabilidades sejam unidas em combinações pouco usuais. 

Este estudo de caso explica quais contratações foram feitas para a equipe dos Insider, quando e por que, além de mostrar como o grupo hoje trabalha integrado com o resto da redação do Daily Maverick.

Por que isso é importante

O modo como o Daily Maverick formou a equipe d0 Maverick Insider apresenta um modelo para alocar uma equipe completa para um programa de membros — da parte de produtos à gestão de comunidade, de eventos ao marketing, da tecnologia à retenção. A experiência do Insider oferece um grande exemplo de como crescer gradualmente priorizando as necessidades de seus membros, e, depois, usando sua equipe para distribuir os esforços de conquistar novos membros por toda sua organização.

O que eles fizeram

Antes do lançamento do Maverick Insider, havia duas pessoas trabalhando para tirar o programa do papel. O editor Styli Charalambous comandava o planejamento do programa, atuava como gerente de produto e garantia apoio por toda a companhia, enquanto o então diretor de produto, Brett Lensvelt, avaliava como a tecnologia e os setores editorial e administrativo trabalhariam em conjunto para implementar o programa. 

Essa equipe de duas pessoas trabalhou com desenvolvedores externos para criar e testar os requisitos enquanto construíam um Produto Minimamente Viável (MVP). Após ele se mostrar promissor, o time percebeu que o Insider precisaria de alguém trabalhando em tempo integral no programa após o lançamento. O editor Styli disse que eles buscavam por alguém “multifacetado” para coordenar os eventos para membros, redigir textos para o programa de membros, colaborar com a equipe editorial, fazer discursos e mais.

Francesca Beighton foi contratada duas semanas após o lançamento do programa, inicialmente como uma gerente de comunidade em meio período. Dois meses após o lançamento do plano, no entanto, o cargo tornou-se integral, e Beighton (agora gerente geral do Maverick Insider) foi encarregada de tocar o programa e construir sua equipe.

Tendo como grande prioridade a comunicação com os membros e o engajamento, o processo de construção começou com a designer gráfica e gerente de comunidade Sahra Heuwel, que já era designer no Daily Maverick. Suas responsabilidades incluem todo tipo de atividade, da elaboração de formulários e pesquisas de audiência ao design de malas diretas e banners, passando pela moderação de comentários, pela pesquisa de novas políticas de comentário e plataformas, pela resposta de e-mails de membros e pela coordenação da equipe por trás das caixas de entrada do Maverick Insider.

Cinco meses após o lançamento, foi a vez de Tinashe Munyuki se juntar ao time para ajudar com a caixa de entrada. Tendo a manutenção de membros duramente conquistados como prioridade principal, ele é hoje gerente de retenção de membros. Com oito meses, chegou a especialista em eventos, Nicole Williamson (a descrição do seu cargo cresceu para “gerente de jornalismo ao vivo” quando a pandemia de Covid-19 começou). Em seguida, foi a vez do administrador júnior de negócios do programa de membros, Suleiman Krigga e, mais recentemente, da ninja em marketing, Fiona Berning (detalhes completos sobre as responsabilidades de cada integrante da equipe podem ser encontrados na seção de resultados). Com a exceção de Sahra e do chefe de produto Rowan Polovin, todos foram contratados após o lançamento do Insider. 

Beighton disse: “Eu acho que se o programa de adesão está funcionando, você deve estar preparado para reinvestir em pessoal e treinamento.”

O próximo funcionário a ser contratado terá como função cuidar da caixa de entrada de suporte aos membros, algo que atualmente cabe ao administrador júnior de negócios. Também há planos de contratar freelancers para ajudar com a redação e com o fluxo de designs. 

Os resultados

Hoje a equipe do Maverick Insider consiste em sete pessoas, com as responsabilidades divididas da seguinte maneira:

  • Francesca Beighton, gerente geral do Maverick Insider: coordena a equipe do MI, edita a newsletter, cuida do crescimento do programa de membros, concebe e implementa planos de marketing, faz pontes com a equipe editorial em todas as atividades relacionadas aos membros, gerencia as relações de benefício de adesão
  • Tinashe Munyuki, gerente de retenção de membros: coordena a retenção e a rotatividade, administra a caixa de entrada do MI, fornece apoio técnico para a comunidade do MI, comanda o treinamento técnico da equipe
  • Suleiman Krigga, administrador júnior de negócios do programa de adesão: responde às perguntas feitas por membros que chegam na caixa de entrada do MI, auxilia a gerência de retenção
  • Nicole Williamsom, gerente de jornalismo ao vivo: concebe e implementa eventos e webinars, coordena relações com palestrantes e anunciantes, cuida da logística, controla o orçamento e as notas fiscais, auxilia nos esforços de jornalismo de engajamento
  • Fiona Berning, ninja do marketing: implementa e dá retornos sobre as campanhas e marketing e publicidade, coordena mídias sociais, auxilia nos designs
  • Sahra Heuwel, gerente de comunidade e designer gráfica: produz elementos gráficos para campanhas de marketing e branding, fornece ajuda à comunidade do MI, colabora com a moderação de comentários da comunidade, treina e gerencia a equipe de suporte aos membros
  • Rowan Polovin, chefe de produto: coordena todas atividades relacionadas à tecnologia, controla e analisa as métricas de crescimento do MI

A equipe, o editor Styli Charalambous e o editor-chefe Branko Brikic se reúnem semanalmente para discutir projetos futuros e desafios. Também há uma reunião sobre eventos e webinários e outra sobre marketing, ambas com periodicidade semanal. As reuniões para coordenar o trabalho referente ao jornalismo de engajamento continuam a ocorrer com intervalos indefinidos, mas há planos para formalizá-las também. 

A equipe responde à gerente geral Fran e trabalha integralmente no programa de adesão, mas o objetivo do Daily Maverick de ser uma organização de membros significa que os Insider também se envolvem com outras áreas da operação. Charalambous explica: “Por exemplo, os webinarios começaram como um benefício para os membros, mas se transformaram em iniciativas de jornalismo ao vivo mirando uma audiência mais ampla, fazendo agora parte dos esforços de aquisição de membros. São controlados pela equipe do programa e sua realização requer coordenação com jornalistas e editores”.

“Se o programa de adesão envolve a construção de comunidade para ter sucesso, no nosso ponto de vista, ele não pode ser algo isolado, que fica de lado. Deve ser integral à organização e ser o elemento que une todos nós.”

O que eles aprenderam

É crucial ter alguém responsável por garantir apoio na alta cúpula. Particularmente durante as etapas de proposta e planejamento, essa pessoa se batalhará por recursos para tirar projetos do papel, atuando como lobista ou defensora da membresia mais amplamente por toda a organização.

Pense para além dos limites tradicionais dos cargos. Crie cargos que conversam com as habilidades e pontos fortes de cada pessoa. Por exemplo, Sahra Heuwel é tanto gerente de comunidade quanto designer gráfica. A gerente geral Fran Beighton disse que a paciência de Sahra, a sua calma e facilidade para a resolução de problemas fazem com que ela se encaixe bem na gestão da comunidade e no designer gráfico, e a diversidade que a dupla função oferece a mantém estimulada. 

Crie opções de carreira para as pessoas na equipe do seu programa de membros. Fran disse que a liderança do Maverick está sempre pensando em como podem melhorar as habilidades de seu pessoal.

Distribua adequadamente elementos que são centrais para o seu programa de membros. Seja claro sobre o quão importante para o sucesso do seu programa de adesão é ter diferentes habilidades e iniciativas, e as priorize em seu mapa organizacional. Para o Daily Maverick, isso significou ter uma pessoa dedicada à coordenação de webinários e eventos. 

Um membro retido vale mais que um conquistado. Levando isso em conta, recrutar pessoas para os esforços de retenção tem sido fundamental para o Maverick Insider. 

O treinamento adequado da equipe exige tempo e espaço. A equipe do Insider aprendeu a recuar e analisar o que vale e não vale seu esforço, permitindo um refinamento da sua carga de trabalho e criando espaço para o treinamento. Por exemplo, a equipe age cuidadosamente para não perder tempo com eventos desnecessários, o que Beighton define como “realizar um evento como um exercício de teste, em vez de considerá-lo uma oportunidade profunda de levantar uma discussão importante e engajamento”.

Outras áreas em que a equipe deu passos atrás incluem pesquisas de audiência desnecessárias ou projetos que demandam muito esforço, como programas de recomendação, mas que não têm o mesmo nível de retorno. Beighton completou que criar objetivos e resultados-chave os permitiu ter foco: “Se não servir para o nosso objetivo, é cortado da carga de trabalho.” 

Conclusões principais e alertas

Se prepare para o sucesso quando estiver começando sua jornada com o programa de membros, e avalie os recursos de que você vai precisar algumas vezes por ano. Você pode adicionar novos funcionários ou habilidades ao time de acordo com uma ordem de prioridade. Se puder, é mais fácil dar um passo atrás nos recursos fornecidos do que se esforçar para aumentar sua escala. 

Segundo o editor Styli: “O programa de adesão afeta todas as partes do seu negócio, todas as partes dele precisam ser representadas, o editorial, os negócios, o produto, tecnologia, o financeiro pode participar, talvez administradores de contas. Nós aderimos à ideia de que o programa de adesão é uma parte integral da missão e dos esforços da nossa organização”.

Outros recursos

Para fins de transparência: O Membership Puzzle Project forneceu apoio ao programa de membros do Daily Maverick por meio do Membership in News Fund. 

Nativo digital Daily Maverick Montando uma equipe para a estratégia do programa de membros Nacional Investigativo

Formando uma equipe para a estratégia do programa de membros

Quem em sua equipe vai fazer todo o trabalho que recomendamos neste manual? Quais são os recursos humanos necessários para lançar um programa de membros e gerenciá-lo com sucesso?

Não há respostas simples para essas perguntas. Existem dezenas de variações nos cargos relacionados a programas de adesão, de gerente de membros a diretor de desenvolvimento e especialista em crescimento de público.  

Há também várias opções na hora de definir em qual área administrativa de seu veículo o programa vai se encaixar. Em alguns meios, quem cuida do programa terá um cargo de nível executivo, enquanto, em outros, gerenciar o programa é só uma das muitas tarefas atribuídas a alguém com um cargo mais abrangente, como editor de engajamento. 

As funções conectadas a membros podem ser editoriais, ligadas a crescimento e engajamento de público ou do setor comercial. A forma de inserir o programa em seu organograma terá implicações para a sua estratégia de membros como um todo. Atribuir a responsabilidade sobre o programa ao setor comercial provavelmente significará que o seu programa terá como foco a arrecadação de fundos, enquanto uma função vinculada ao setor editorial priorizará o engajamento. 

As responsabilidades sobre os membros podem ser difundidas por toda a organização. O MPP acredita que, se seu veículo está buscando um modelo de membresia abrangente, o programa deve dizer respeito a vários setores do seu meio de comunicação, não podendo ser totalmente restrito a uma função, ou mesmo a um departamento. 

Em reconhecimento a esta variedade de opções, o MPP se refere aos funcionários de um meio de comunicação que trabalham com membros como funcionários ligados a membros. O Guia de Receita e Engajamento de Público do Tow Center os define assim: “Profissionais dedicados em algumas ou todas as suas tarefas profissionais a falar e a trabalhar com membros e outros apoiadores (…) incluindo redatores, gerentes de comunidade, desenvolvedores, angariadores de fundos, gerentes de projetos e programas, designers e pesquisadores de usuários.”

Qualquer que seja o modelo de programa que você deseja desenvolver, o MPP reconhece que realizar novas contratações costuma ser um obstáculo para pequenas redações. Para veículos jornalísticos formados por uma única pessoa, que são cada vez mais comuns, a contratação de membros pode ser extremamente difícil.

Tudo isso torna a composição de uma equipe para um programa de membros um grande obstáculo. 

Uma vez que montar a equipe pode ser um desafio, esta seção começa com foco nas habilidades necessárias para um programa de membros. Oferecemos sugestões sobre quais habilidades são fundamentais para um veículo organizado para membros e quais habilidades são desejáveis. 

Também diferenciamos quais habilidades (e tarefas) são necessárias para gerenciar o seu programa de membros e quais são necessárias para gerenciar as suas rotinas de membros. Esta seção também oferece conselhos sobre como decidir quanto tempo sua redação deve dedicar a cada uma dessas categorias.

Depois de identificar as habilidades de que precisa, você pode pensar sobre as funções de que necessita e em qual setor de sua organização a equipe responsável por seus membros vai se situar. Ao final desta seção, você pode vir a descobrir que não precisa de novos funcionários, apenas de novas maneiras de trabalhar com aqueles de que já dispõe. Se você perceber que, afinal, precisa contratar alguém, começar pelas habilidades, e não pelas funções, o ajudará a descrever uma definição de vaga em sintonia com as necessidades de seu veículo.

Nesta seção, o MPP fornecerá:

Uma lista de verificação de habilidades para montar e gerir o programa de membros
Um esquema de tarefas contínuas e periódicas para gerenciar o trabalho do programa
Descrições de cargos para funções práticas ligadas a membros 
Conselhos para a resolução de problemas que o ajudem a resolver desafios comuns em um programa de membros

De quais habilidades precisamos para atender a nossos membros?

Se você está começando um programa de membros, a contratação de novas pessoas não precisa ser a primeira coisa a ser feita. A nossa equipe de pesquisa o incentiva a pensar primeiro em termos de habilidades, depois de funções, e, em seguida, de esquemas organizacionais (o MPP já encorajou esse tipo de pensamento focado “primeiro nas habilidades” no guia de Federica Cherubini sobre como tomar decisões relacionadas a membros com base em dados). Se você já tem as habilidades necessárias em sua redação, pode ser capaz de atender às suas necessidades ao formar uma equipe interdisciplinar de membros.

Abaixo, você encontrará uma lista de habilidades que o MPP recomenda para construir e manter um programa de membros. A lista é dividida em quatro categorias: 1) receita, marketing e vendas; 2) pesquisa, dados e análises; 3) engajamento; 4) editorial.

A planilha a seguir divide essas habilidades em “cruciais”, “importantes” e “boas de se ter”, o que significa que você só deve se preocupar com elas se tiver orçamento e / ou tempo da equipe sobrando.Você pode usar esta lista de verificação para checar habilidades e identificar aquelas de que já dispõe em seu veículo. Nem todas essas habilidades serão necessárias até que seu programa de membros atinja um determinado tamanho. Quando atingir, pode valer a pena buscar a automação de algumas tarefas.

Checklist de habilidades para programas de membros
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Receitas, marketing e vendas

  • Estratégia de crescimento 
    • Projetar e executar campanhas de adesão, experimentar novos formatos para atrair membros, fixar metas de receita e de aumento de membros
  • Técnicas e práticas de marketing 
    • Marketing por e-mail, marketing em mídias sociais e parcerias para gerar conteúdo
  • Gestão de comércio eletrônico e de atenção ao cliente
    • Logística dos benefícios, processamento de cartão de crédito, procurar membros com adesões vencidas, processamento de cancelamentos e reembolsos
  • Experiência com gerenciamento de bancos de dados 
    • Desenvolver e manter bancos de dados de membros e mailing lists
  • Desenvolvimento do negócio
    • Modelagem do negócio: geração do modelo de negócio, realização de projeções de receitas e de custos, verificação de suposições sobre receitas e custo 
  • Desenvolvimento da marca (branding)
    • Estabelecer a estratégia da marca, a identidade e a mensagem 
  • Estratégia de comunicação e relações públicas
    • Garantir que outros veículos repercutam seus melhores trabalhos

Pesquisa, dados e análise de métricas

  • Experiência com métricas e análise de dados
    • Monitorar as principais métricas de desempenho, identificar tendências de dados, criar relatórios de métricas, avaliar campanha de sucesso e fracasso, identificar as melhores práticas, relatar para as partes interessadas
  • Desenvolvimento e teste de produtos
    • Pesquisa de audiência: Projetar e administrar pesquisas e grupos focais, interpretar dados do público para segmentar a audiência, identificar necessidades do público
    • Uma mentalidade de teste e aprendizado: tomada de decisões baseada em dados , testes A / B, testes de usuários

Engajamento

  • Gestão da comunidade
    • Responder às perguntas dos membros, solicitar opiniões dos membros, organizar pesquisas de membros, moderar as discussões dos membros
  • Estratégia de newsletters
    • Projetar produtos para newsletters, escrever e formatar emails, avaliar o desempenho das newsletters (Se newsletters não forem um componente principal de sua estratégia editorial e de desenvolvimento de público, então esta não é uma habilidade crucial)
  • Estratégia de mídias sociais
    •  Usar plataformas de mídia social para se conectar aos membros existentes e alcançar novos públicos
  • Ser o rosto e a voz da organização
    • Capacidade de comandar um auditório, ouvir profundamente, facilitar conversas
    • Vulnerabilidade; disposição para assumir erros
  • Planejamento / organização de eventos
    • Planejar o fluxo de atividades, fazer seleção de palestrantes, coordenar lugares
  • Experiência em tomadas de decisão de forma colaborativa ou cooperativa
    • Organização de consultas, pesquisas e votações

Editorial

A seguinte lista é especificamente voltada para atividades editoriais relacionadas a membros, não para atividades centrais como um todo. 

  • Excelente comunicação escrita
    • Redigir textos para newsletters, redes sociais e convites para membros
  • Capacidade de se comunicar com eficácia (externamente):
    • A missão da organização
    • O impacto do programa de membros / o que significa ser apoiado por membros
    • Iniciativas de engajamento (crowdsourcing, elaboração de textos explicativos, obtenção de conhecimentos dos membros, convites a participação) 
    • Os resultados dessas iniciativas (incluindo as decisões-chave)
  • Capacidade de se comunicar com eficácia [internamente]:
    • Com a área editorial sobre atividades e campanhas para gerar receita
    • Com a área editorial sobre o feedback dos membros
    • Informações das análises de métricas

Depois de concluir a lista, avalie:

De quais habilidades cruciais e importantes você não dispõe? Você poderia desenvolvê-las em sua equipe existente ou precisa contratar alguém para realizá-las? Se a lacuna nas habilidades necessárias for pequena, você pode contratar um consultor por um período curto ou terceirizar o trabalho.

Onde, em sua organização, está situada a maioria das habilidades cruciais? Em outras palavras, como se organizam as suas funções? Para as habilidades que você já possui em sua equipe, observe onde elas se enquadram em sua organização. Se a maioria delas estiver concentrada na área comercial, o MPP recomenda rever se você está tentando lançar um modelo de adesão denso ou tênue, como definimos na primeira parte deste manual (Ir para “Definindo o que é um programa de membros”).

Com um um modelo de adesão tênue, concentrar a gestão do programa de membros na parte comercial pode funcionar, embora a nossa equipe ainda recomende que, entre os funcionários dedicados à gestão de comunidades, haja forte ênfase aos serviços ao cliente. Se a sua redação planeja desenvolver um programa de membros do tipo denso, considere como você poderia preencher as lacunas nas habilidades cruciais ligadas aos setores de engajamento e editorial. Estas são habilidades necessárias para poder gerenciar rotinas de membros. 

Se o seu meio de comunicação não tem um programa de membros, mas deseja desenvolver rotinas de membros, priorizar as habilidades cruciais e importantes das seções de engajamento e editoriais da lista de verificação pode ajudá-lo a organizar uma estrutura robusta para apoiar essas rotinas, sem incluir as habilidades necessárias para o gerenciamento e / ou crescimento do programa de membros. 

Para obter mais informações sobre as habilidades necessárias para  montagem de equipes para programas de membros, consulte estes artigos (em inglês):

Quais reuniões podem ajudar os esforços para um programa de membros?

O MPP descobriu que muitas vezes você não precisa criar novas funções para compor o seu programa de membros, pelo menos no início. Às vezes, você nem precisa de novas habilidades. Você só precisa de novas reuniões para juntar todos os seus funcionários com habilidades relevantes para o programa, de toda a sua organização. 

Veja onde existem funcionários com habilidades cruciais para um programa de membros em toda a sua organização — no setor editorial, de produto e de crescimento de público, por exemplo — e reúna essas pessoas regularmente para assim formar a sua equipe de membros. 

A decisão entre desenvolver uma equipe de membros interdisciplinar, mas ad-hoc, ou um departamento de membros em tempo integral, dependerá muito do tamanho e dos recursos de seu veículo. Mas o perfil do programa de membros do seu meio de comunicação também desempenha um papel. Se você vê a adesão como uma disciplina a ser introduzida na organização, por exemplo — um método vital de engajamento, mas que talvez não seja parte integrante do seu modelo de negócios — uma equipe ad-hoc pode fazer sentido. Se o programa é (ou se tornará) parte indispensável de seu engajamento e de suas receitas, desenvolver uma equipe dedicada só a isso pode ser o caminho certo para você.

Aqui estão alguns exemplos de como as redações têm usado as reuniões para apoiar as suas iniciativas de membros.O Chalkbeat, nos EUA, tem feito isso com seu “AudSquad”. A gerente de marketing sênior Kary Perez disse que, em um mundo ideal, o Chalkbeat teria uma equipe exclusiva de desenvolvimento de público, mas que, por enquanto, o AudSquad cumpre essa função. Uma vez por semana, funcionários de toda a organização se reúnem para avaliar o crescimento do público e questões de desenvolvimento, tais como: Como criamos novos produtos que professores / pais podem usar para criar novos laços entre si? Como podemos ter um relacionamento significativo com nossos membros? Como podemos fazer um leitor casual avançar através do funil de membros?

 

Como o Chalkbeat formou seu AudSquad interdisciplinar

Você pode não precisar contratar novos funcionários para tocar a estratégia do seu programa de membros. Um novo esquadrão interdisciplinar p

O Bristol Cable, no Reino Unido, organiza as suas áreas estratégicas usando um modelo de “círculos”, que reúnem integrantes de todos os setores do veículo. O círculo do programa de membros do Cable é dividido em círculos de conversão, engajamento, tecnologias de membros e comunicações. Cada círculo tem sua própria liderança e inclui funcionários de vários departamentos. O círculo de comunicações, por exemplo, é responsável pela marca, RP, comunicações dos membros e newsletters. É liderado pelo co-fundador do Cable, Alon Aviram, que é responsável por convocar e gerir o grupo, bem como pela coordenação com outros líderes de círculos. O líder de adesões de membros e distribuição Lucas Batt e o repórter Matty Edwards também fazem parte do círculo (As letras em cada círculo são as iniciais dos membros da equipe).

O organograma circular do Bristol Cable, junho de 2020

Ao longo do ano passado, este modelo permitiu que a pequena equipe do veículo distribuísse e executasse de forma mais eficaz os trabalhos ligados a membros, pois conexões comuns entre os círculos garantem que uma parte do trabalho não se torne nunca isolada.

 

Como o Bristol Cable coordena seu programa de membros como uma cooperativa

Para evitar uma infraestrutura hierárquica que fosse na contramão de seu modelo cooperativo, o Bristol Cable usa um modelo circular de aloca

Na outra ponta do espectro, o The Daily Maverick, na África do Sul, tem uma equipe de sete pessoas cuja principal responsabilidade é apoiar o seu programa de membros (chamado Maverick Insider) e as rotinas de membros, com funções específicas, incluindo promover webinars e eventos, gerenciar a comunidade e atendimento ao cliente . Toda a equipe do Insider se reúne uma vez por semana para “afinar o tom” entre si e solucionar problemas, mas também há reuniões menores para realizar trabalhos direcionados em áreas como webinars, eventos e marketing. Profissionais de outras áreas do Diário Maverick comparecem, se necessário.

“A maioria da equipe trabalha em tempo integral nas atividades para membros, [mas] tentamos formular nosso programa de forma que esses funcionários também se envolvam naturalmente em outras áreas da organização. Por exemplo, os webinars começaram como um benefício para membros, mas evoluíram e se transformaram em iniciativas de jornalismo ao vivo para um público mais amplo, que agora fazem parte dos esforços para obtermos novos membros. Estas atividades são gerenciadas pela equipe de membros e requerem coordenação com jornalistas e editores para a promoção desses eventos”, disse ao MPP o editor e CEO do Maverick, Styli Charalambou.

 

Como o Daily Maverick aumentou gradualmente a equipe do seu programa de membros

A equipe cresceu de duas pessoas dedicadas parcialmente à membresia para sete pessoas dedicadas exclusivamente ao programa.

Quem é responsável pelos trabalhos ligados ao programa de membros?

Um risco do mantra “o programa é de responsabilidade de todos” é que ele não se torne responsabilidade de ninguém. Não importa se você contratar alguém com a função específica de coordenar o seu programa de membros, ou se designar líderes que já estejam em sua equipe, é fundamental estabelecer claramente quem é responsável por garantir que o trabalho seja realizado.

Atribuir responsabilidades pelo trabalho ligado ao programa de membros implica em pensar em mais do que apenas eleger um coordenador para mapear o seu esquema interno. Quem é o responsável? Quem é o líder? Quem será consultado? Quem apoiará o responsável? Quem será informado? Esses elementos formam a matriz RASCI para a tomada de decisões.

O MPP sugere o uso de uma ferramenta como a matriz RASCI para definir claramente quais são as linhas de responsabilidade e de prestação de contas para cada decisão relacionada ao programa de membros que você tomar, e também para garantir que as atividades e a cultura de membros se espalhem por toda a sua organização. (A Scalawag usou a estrutura MOCHA, de caráter semelhante, para atribuir responsabilidades em sua estratégia de eventos).

Definir áreas de responsabilidade é particularmente importante para redações que não têm uma equipe dedicada exclusivamente ao programa de membros, mas que têm um grande número de funcionários que lidam com eles.

Para usar uma ferramenta como a matriz RASCI, siga as etapas a seguir.

Especifique qual é a decisão, mudança ou problema que você deseja mapear. 

Primeiro especifique qual é a decisão que a sua organização precisa tomar, ou qual mudança deseja implementar, ou qual problema deseja resolver com a ajuda da matriz RASCI. Definir o escopo da decisão / mudança / problema corretamente é importante. Se a decisão for muito pequena, você estará microgerenciando muitas partes interessadas. Se a decisão for muito grande, haverá muitas peças em movimento para coordenar. Uma decisão / mudança / problema com um escopo bem definido também deve ter uma meta vinculada a ela, para que você e seus colegas consigam saber se obtiveram sucesso. Vá para “Como definimos metas mensuráveis?” para saber mais sobre isso.

Divida a decisão, mudança ou problema em componentes.

O que precisa acontecer em primeiro lugar, em segundo e em terceiro para que seja tomada a decisão, implementada a mudança ou resolvido o problema? Este processo é semelhante à criação de um roteiro de produto. Vá para “Como executamos nossas principais ideias?” para obter conselhos sobre como usar roteiros de produtos para resolver um problema.

Identifique quem pode se envolver.

Depois de ter dividido a decisão, o problema ou a mudança em partes, pense sobre quais pessoas de sua organização poderiam se envolver de forma produtiva em trabalhos ligados àquele componente específico. Você pode começar com uma lista ampla e, em seguida, reduzir as opções conforme especifica qual será o envolvimento na etapa seguinte.

Limite e especifique a participação.

Faça uma tabela separando, de um lado, os componentes do problema / mudança / decisão, e, de outro, a lista de possíveis pessoas a serem envolvidas. Agora você pode começar a especificar e detalhar cada participação.

Ao longo de cada etapa, faça as seguintes perguntas:

  • R – Quem é o responsável? Essa pessoa conduzirá o trabalho para concluir a tarefa.
  • A – Quem é o líder que deverá aprovar isso? Essa pessoa supervisionará a tarefa que está sendo realizada e deve aprovar ou vetar uma decisão antes da implementação.
  • S – Quem vai sustentar (support, apoiar) o responsável? Esta (s) pessoa (s) realizarão trabalhos adicionais para completar a tarefa.
  • C – Quem será consultado? Esta pessoa ou pessoas oferecerão opiniões, mas não são responsáveis ​​pela tarefa que está sendo feita.
  • I – Quem será informado? Essa pessoa ou estas pessoas serão informadas do que está acontecendo.

Verifique com seus participantes. 

Você pode começar fazendo o primeiro rascunho de um mapa RASCI sozinho, mas o MPP recomenda verificá-lo com todas as partes interessadas antes de começar a executar a decisão / problema / mudança. Obter apoio, especialmente para esforços colaborativos como um programa de membros, é vital para o sucesso no uso desse tipo de estrutura.

A diretora de programas de fidelidade do Texas Tribune, Sarah Glen, descreveu para o MPP como se enquadraria em um modelo RASCI  a simplificação dos níveis de membros promovida pelo Tribune. Anteriormente, os membros da audiência recebiam nomes diferentes dependendo do nível de contribuição financeira (quem contribuía com mais de US$ 35 era um membro, abaixo era um pequeno doador), o que estava causando confusão. Eles mudaram isso para garantir que qualquer pessoa que contribuísse financeiramente fosse chamada de membro.

Veja como Glen dividiu a responsabilidade de fazer e implementar essa mudança:

Mudança fixada como meta: Simplificação dos níveis de membresia.

LPSales AdminEngCEOAud
Review of existing tier structure and retention dataRICCA
Drafting of proposed new tiersR
Editing of proposed copyCI/CR/A
Editing of Salesforce metadataIRC
Implementing changes on donation pageCRIC/I

Como nossos membros podem nos ajudar com nosso programa?

A  lista de habilidades pode ajudá-lo a identificar em quais habilidades cruciais você tem lacunas, exigindo contratações ou aprimoramento da equipe. Mas e quanto às habilidades  importantes ou àquelas que seria bom ter,  mas que você não possui internamente? Pode ser possível recorrer a seus leitores fiéis e membros para obter ajuda com tarefas que expandem o escopo e o impacto de seu trabalho, e que liberam sua equipe para cumprir tarefas cruciais.

Aqui estão algumas sugestões para convocar membros para ajudarem em seu programa:

  • Verifique se há lacunas em sua lista de habilidades. Há carência de quais habilidades “importantes” ou “boas de se ter”?
  • Identifique áreas de oportunidade. Entre as habilidades de que você precisa, quais se alinham com o que você sabe sobre os membros fiéis do seu público e com aquilo que os motiva?
  • Ofereça oportunidades permanentes de participação. Divida as oportunidades de participação pelo tempo e treinamento necessários para que os membros participem. A oferta deve variar de “uma vez só, com pouco ou nenhum treinamento necessário” (como eventos de equipe) a “responsabilidade recorrente com especialização necessária, algum treinamento oferecido” (como, por exemplo, conduzir um programa de rádio, oferecer recursos de design visual ou trabalhar no desenvolvimento de um site ou aplicativo).
  • Ofereça essas oportunidades aos seus membros. Use os seus  canais de comunicação com seus membros (o Slack, newsletters, site exclusivo para membros) para oferecer essas oportunidades aos membros, com uma mensagem clara que demonstre interesse. Seja específico sobre quais são as suas necessidades e claro sobre o que você fornecerá em troca, seja pagamento, treinamento ou a oportunidade de “pagar com participação” — por exemplo, inserindo o nome de um membro em uma matéria. 
  • Registre, analise e treine os membros. Crie uma página de registro para que você possa se comunicar diretamente com os membros que desejam participar. Certifique-se de verificar os membros antes que eles participem de qualquer atividade. Forneça o treinamento apropriado para a tarefa e certifique-se de monitorá-la regularmente.

Alguns exemplos de membros que ajudam a apoiar operações jornalísticas em programas de membros incluem: o De Correspondent na Holanda pedindo ajuda aos membros com checagem de fatos, coleta de dados e muito mais; membros do WTF Just Happened Today fornecendo ajudando com moderação e edição de projetos de código aberto.

Duas breves advertências: primeiro, se você trabalha em uma redação sindicalizada, podem haver diretrizes claras sobre o que os membros voluntários podem fazer. De modo geral, você não pode trazer mão de obra gratuita para fazer algo que um membro da equipe faria normalmente. Sempre verifique com o representante sindical de sua redação antes de solicitar a participação do público de uma nova forma.Em segundo lugar, trate os membros do público como colaboradores, e não como voluntários. Suas contribuições não são trabalho gratuito, elas fazem parte de uma troca, na qual ambos os lados dão e recebem. As oportunidades de participação devem ser mutuamente benéficas, e os colaboradores devem receber um reconhecimento significativo por seu apoio. Sem isso, você corre o risco de deixar os membros do público se sentindo usados ​​e com mais desconfiança do seu veículo do que eles fariam se você não os convidasse a ter participação alguma. Vá para “O desenvolvimento de rotinas de membros” para obter mais conselhos sobre como convidar à participação de um modo não interesseiro e para entender como identificar oportunidades desejáveis ​​de participação.

Quais tarefas permanentes ajudam um programa de membros?

Os programas de membros exigem cuidados e alimentação permanentes para prosperarem e crescerem. Esta seção detalha as tarefas e práticas que você deve realizar para cuidar do seu programa diária e / ou semanalmente.

Muitas das práticas listadas aqui ajudarão o seu veículo a saber como anda o envolvimento de seus membros e de sua comunidade em geral, e podem garantir que seus membros vão sempre se sentir valorizados. Algumas dessas tarefas colaboram com a administração e gestão de seu programa. Outras tarefas se enquadram na categoria de rotinas que envolvem membros (Visite a seção sobre o desenvolvimento de rotinas de membro para obter mais informações sobre como ter participação do público). 

Embora a equipe que vai lidar com o programa seja geralmente responsável por, simultaneamente, gerir rotinas de membros e dar apoio ao programa, vale a pena avaliar quanto tempo você deseja que a equipe dedique a cada atividade. Ambos os tipos de tarefas são importantes e se alimentam entre si, e fazer muito de uma atividade sem a outra pode levar a problemas.

Por exemplo, Jorge Caraballo, editor de crescimento da Radio Ambulante, disse à nossa equipe de pesquisa que tenta ser muito cuidadoso sobre como equilibrar as rotinas de membros e o apoio ao programa. Ele estima que gasta 70% de seu tempo cuidando da comunidade de membros (por meio de rotinas de membros) e 30% na administração e gerenciamento de seu programa de adesão. “Se, de alguma forma, eu acabar dedicando tempo de mais à parte administrativa, terá sido inútil”, disse. “Se não houver engajamento (…) isto é, um vínculo da Radio Ambulante com a comunidade, se você não tiver um ímpeto da comunidade, então o que você fizer na parte administrativa será menos eficiente”.

 

Como a Radio Ambulante criou rotinas para construir uma comunidade

Ao capacitar seus ouvintes para organizar clubes de escuta, a Radio Ambulante ampliou o alcance de sua comunidade.

Com isso em mente, a quantidade de tempo que você dedica às tarefas e se elas serão diárias ou semanais dependerá de uma combinação do seguinte:

  • O tamanho de sua redação
  • A distribuição das responsabilidades de seu programa de membros
  • Se você tem um modelo de adesão denso ou tênue
  • Quão central o programa de membros é para o seu modelo de negócios

Use as informações detalhadas abaixo para compreender quantas horas o programa irá exigir.

Muitos dos exemplos fornecidos nesta seção vieram do De Correspondent. Como uma das redações mais maduras dirigida por membros que o MPP estudou, o De Correspondent tem sete anos de experiência em testes e aprendizado das tarefas permanentes exigidas para atender a membros. Esses exemplos são oferecidos para a sua própria redação poder experimentar e aprender. (O autor desta seção trabalhou anteriormente no De Correspondent como líder de operações para a sua expansão em inglês).

Gerir o suporte à comunidade de membros

Esta importante categoria de tarefas conecta o gerenciamento do programa de membros e as rotinas de membros, abrangendo atendimento ao cliente e engajamento. Em linhas gerais, a função do suporte à comunidade de membros é garantir respostas imediatas às preocupações e dúvidas dos membros. Quer você tenha um modelo de membresia denso ou tênue, é fundamental garantir que seus membros se sintam ouvidos, atendidos e compreendidos. O gerenciamento do suporte à comunidade de membros pode ser dividido nas seguintes tarefas.

Monitorar a caixa de entrada de mensagens de membros. A principal tarefa permanente para garantir uma resposta imediata às preocupações e dúvidas dos membros é gerenciar a caixa de entrada de mensagens dos membros. Idealmente, isso inclui oferecer respostas no mesmo dia para as mensagens recebidas. 

Confirmar as consultas dos membros. Se você não puder resolver uma dúvida de um membro imediatamente ou sem a ajuda de um colega, uma confirmação do recebimento e uma explicação sobre o que pretende fazer ajudarão o membro a se sentir ouvido, mesmo se o problema continuar sem solução. 

Resolver dificuldades técnicas relacionadas ao programa. A pessoa responsável pelo gerenciamento da caixa de entrada provavelmente receberá regularmente mensagens relacionadas a problemas técnicos, problemas de processamento de cartão de crédito e solicitações de cancelamento. 

Envolver-se com o feedback e com as contribuições dos membros. Elogios e reclamações também chegarão pela caixa de entrada de mensagens de membros. A pessoa responsável pelo gerenciamento da comunidade de membros também pode responder a sugestões de matérias, a pedidos para falar com repórteres e a respostas a chamadas para os membros.

Gerenciar a comunidade de membros não é uma tarefa fácil. Por exemplo, o De Correspondent tem quatro funcionários em tempo parcial dedicados exclusivamente ao suporte aos membros. Juntos, eles garantem que a caixa de entrada das mensagens dos membros receba atendimento durante o horário comercial de segunda a sexta-feira. O Daily Maverick tem dois funcionários em tempo integral — um gerente de retenção de membros e um administrador de negócios de membros júnior — que cuidam da caixa de entrada dos membros.

Compartilhar aprendizados de membros com a sua organização. Por meio do suporte à comunidade, sua redação também conseguirá informações importantes sobre seus membros, incluindo o que eles sentem por seu jornalismo e como é a sua experiência enquanto membro. O MPP recomenda encontrar maneiras de compartilhar essas informações com o resto da redação e que isso seja uma rotina.

No De Correspondent, as equipes de suporte escrevem um relatório semanal sobre o que os membros estão dizendo, que é enviado a toda a organização. O CEO do veículo, Ernst-Jan Pfauth, disse que isso ajudou a tornar os membros ainda mais visíveis na redação.

Se o seu veículo não puder contratar alguém para cuidar do suporte de caixa de entrada de membros, o MPP recomenda o seguinte para garantir que esta importante tarefa diária seja gerenciada com facilidade:

Uma caixa de entrada institucional dedicada a consultas de membros – Use um endereço como ola@nomedoveículo.com em vez de nomedofuncionário@nomedoveículo.com. Embora as respostas devam ser assinadas por um indivíduo que tenha um nome para dar um rosto humano à interação, uma caixa de entrada geral dedicada só a consultas garante que as mensagens não sejam perdidas e que mais de uma pessoa tenha acesso. Muitas redações que o MPP estudou usam o Zendesk ou um sistema de gerenciamento de caixa de entrada semelhante para isso.

Defina expectativas claras sobre os tempos de resposta. Se os recursos limitados da sua equipe significarem que você não pode garantir uma resposta imediata ou quase imediata, uma resposta automática detalhando um cronograma dentro do qual o membro receberá uma resposta ajudará a definir as expectativas.

Monitorando e compartilhando as principais métricas

O desenvolvimento de rotinas que monitoram o movimento dos membros em diferentes estágios de seu funil de audiência ajudará a sua equipe a entender quais mensagens estão tendo efeitos positivos com membros potenciais e existentes. Quantos novos membros estão aderindo? Quantos estão saindo? Quando e por quê? Aqui estão as recomendações do MPP para monitorar e compartilhar as principais métricas. (Para obter mais informações sobre quais métricas monitorar, consulte “O desenvolvimento de métricas de membros”.)

Revise as principais métricas semanalmente e as compartilhe com a redação. Use os dados gerados por esse monitoramento para manter toda a redação a par do ritmo de adesão. (Você também deve decidir quais métricas funcionam melhor se forem monitoradas e revisadas mensalmente; consulte a seção de métricas deste guia para mais detalhes. Para redações voltadas para membros mais maduras, pode ser útil monitorar as principais métricas diariamente). Se as obtenções de membros estiverem relacionadas a uma reportagem que foi publicada ou a um evento que foi realizado, esta é uma oportunidade importante de demonstrar a outras pessoas na redação o papel que desempenharam para aumentar o número de membros.

Por exemplo, o De Correspondent envia relatórios semanais de métricas para toda a organização, com um resumo do que aconteceu na plataforma naquela semana, e a equipe também apresenta os dados mais esclarecedores — como crescimento, engajamento e visualizações de página — para toda a redação uma vez por mês, para que todos os departamentos sejam mantidos informados sobre o estado e o impacto dos esforços de adesão. 

Monitore e compartilhe por que os membros estão aderindo ao programa. O MPP recomenda que você saiba por que os membros estão se juntando ao seu programa. No Honolulu Civil Beat, os membros têm a oportunidade de, em sua inscrição, compartilhar uma breve nota sobre por que eles decidiram se afiliar. Eles usam um bot do Slack para compartilhar essas respostas no aplicativo, o que ajuda toda a redação a estar mais atenta às motivações dos seus membros. Também é fácil configurar uma integração do Slack com uma ferramenta de Net Promoter Score (Nota Média de Indicação), como o AskNicely, para que cada resposta da pesquisa fique visível para toda a equipe. Compartilhe por que os membros estão se juntando com toda a organização.

O De Correspondent recentemente introduziu um Slackbot chamado Pulse que compartilha atualizações diárias sobre quantos novos membros se juntaram, quantos membros cancelaram, quantos membros eles de fato têm e qual é a sua meta para o ano. Eles também têm um canal no Slack no qual podem ver em tempo real os motivos pelos quais as pessoas cancelam as suas adesões. “Não é um canal divertido”, disse Pfauth ao MPP. “Mas ensina bastante”.

Monitoramento de impacto

Estabeleça uma rotina de monitoramento de impacto. Uma rotina de monitoramento de impacto que é executada de modo permanente irá garantir que você terá bastante material para quando chegar a hora de fazer balanços, e permitirá que você responda rapidamente se algo for mais urgente. Monitorar o impacto inclui estar a par dos resultados do seu trabalho além do consumo. Por exemplo, um político local citou seu trabalho em um discurso público? Você sabia que o seu trabalho contribuiu para uma nova política pública em sua comunidade? 

Por exemplo, o The Tyee, no Canadá, trata o monitoramento de impacto como parte de seu trabalho contínuo, usando um canal no Slack chamado #impact-moments. Todos os funcionários devem ficar atentos à repercussão das reportagens do The Tyee no mundo — como quando o veículo é citado no Parlamento, por exemplo — e compartilhar esses impactos no canal. A editora Jeanette Ageson usa essas informações quando faz relatórios de impacto ou faz apelos para os membros. Veja aqui um bom panorama das várias abordagens de monitoramento de impacto.

Comunique para os seus membros qual é o impacto de seu apoio. Relatar aos membros o impacto de seu apoio é fundamental para formar uma relação de confiança e garantir a retenção (veja mais sobre isso na seção sobre tarefas periódicas de apoio aos membros). 

Considerações especiais para redações formadas por uma só pessoa

Redações com uma única pessoa terão procedimentos muito diferentes de uma organização com uma equipe exclusiva de engajamento. Se você está tendo dificuldades para equilibrar as rotinas de membros e o gerenciamento do programa de membros, pode ser proveitoso priorizar tarefas em que ambos se auxiliam — como pesquisas que envolvem sua base de membros e, ao mesmo tempo, fornecem informações valiosas para ajudá-lo a aplicar as descobertas em seu programa. 

Por exemplo, no De Correspondent, novos membros recebem pesquisas sobre suas expectativas dentro de 30 dias após a adesão e, em seguida, são questionados novamente sobre sua experiência de adesão cerca de três meses depois (com perguntas relacionadas ao estilo editorial e a mudanças eles gostariam de ver na plataforma ), e depois, mais uma vez, conforme a data de renovação anual se aproxima. Esse tipo de tarefa apoia o gerenciamento do programa e é também uma rotina de membros.

Para obter mais informações sobre como envolver os membros em sua redação, vá para “O desenvolvimento de rotinas de membros”.