Não existe uma fórmula simples e apropriada a todos os programas de membros. Um programa demanda tempo, experimentação e ajustes para dar certo — e até mesmo a resposta “certa” mudará com o tempo. É por isso que o Membership Puzzle Project diz que o elemento fundamental de um programa é a “tentativa”. Após se informar, teste uma ideia para ver se ela funcionará com os membros. Revise-a, se necessário, ou deixe-a de lado, se não estiver funcionando. O truque é não investir demais em nenhuma tentativa até você ter certeza de que tem algo eficaz.
É por isso que o pensamento de produto é uma habilidade crucial para redações com membros. O pensamento de produto é uma mentalidade que enfatiza a tomada de decisões baseada em dados e não no instinto, e que valoriza ideias testáveis em vez de processos fechados. É uma abordagem baseada na gestão de produtos digitais, disciplina muito difundida no ramo de desenvolvimento de softwares. O pensamento de produto ajuda um meio de comunicação a gerar colaboração entre as suas equipes e a aproveitar o potencial de parcerias interdisciplinares.
Como um programa de membros abrange os setores editorial, de tecnologia, de receitas e de relação com a comunidade, ele exige métodos de gestão de produtos, uma disciplina abrangente que se concentra em estratégias para o desenvolvimento, lançamento, melhoria e suporte dos produtos de uma organização. (Aqui está uma análise útil da diferença entre gestão de produto e de projetos). Mesmo somente uma pequena experiência para testar e aprender com membros em potencial pode ajudar enormemente um meio de comunicação em seus esforços para desenvolver um programa de membros.
Um produto pode ser qualquer coisa que um meio de comunicação cria para resolver um problema ou atender a uma necessidade. Um produto eficaz atende a um público-alvo bem definido e geralmente está vinculado a uma forma específica de obter receita. Um produto pode ser digital — como, por exemplo, um aplicativo ou o recurso de um site — ou pode ser físico — como, por exemplo, uma série de eventos. Um produto pode servir a pessoas de fora do seu veículo (como uma newsletter) ou pode ser algo criado para servir a sua equipe de funcionários (o Sistema de Gestão de Conteúdos de sua redação, por exemplo, é um de seus produtos internos).
Pense em seu programa de membros como um produto —e , à medida que ele adquire complexidade, como uma série de produtos.
O pensamento de produto para membros gira em torno de um ciclo central de:
• Estabelecer metas concretas
• Gerar ideias criativas
• Enfocar-se nas necessidades de seus membros
• Realizar testes rápidos
• Avaliar os resultados e replicar
Como qualquer produto, sua estratégia de membros dá certo quando todo o seu veículo, da redação até a equipe de receita, entende e apoia o seu objetivo. Ao tratar o seu programa de membros como um produto, você pode atender às necessidades do seu negócio e capacitar a sua equipe para fazer ainda mais. Isso inclui capacitar a sua equipe para celebrar e aprender a partir das próprias falhas. Ao tratar o fracasso como uma oportunidade de aprendizado, você já está alinhando a sua organização com o pensamento de produto.
Nesta seção, revisaremos ferramentas fundamentais para o pensamentos de produtos e fluxos de trabalho que se alinham com valores essenciais da área. Você pode adotá-los independentemente do tamanho ou da idade de seu veículo.
No final da seção, veremos se você precisa de uma equipe formal de produtos e discutiremos algumas barreiras comuns ao pensamento de produto em meios de comunicação.
Adotando uma mentalidade de produto
Como definimos metas mensuráveis?
Você deve ter metas realistas, ambiciosas e mensuráveis para qualquer produto que sua organização produzir ou mantiver, e nenhum processo de desenvolvimento de produto deve começar antes de você defini-las.
As metas conferem uma direção a cada produto. Chamamos de tarefas aquilo que precisa ser feito para que a meta seja alcançada. Não importa se você estiver lançando um programa de membros, replicando algo em um programa de membros existente ou trabalhando para adotar mais rotinas de membros em sua redação, se você começar sem estabelecer metas, provavelmente irá se perder ao longo do caminho.
É importante que as metas sejam ao mesmo tempo realistas e ambiciosas; se forem muito fáceis, você conseguirá alcançá-las, mas provavelmente não terá feito muito para ajudar o seu veículo a prosperar. Já se elas forem ambiciosas demais, você nunca as alcançará, e isso será ruim para o seu ânimo. E, se não forem mensuráveis, você nunca será capaz de descobrir se as alcançou.
Aqui estão mais alguns conselhos sobre o estabelecimento de metas:
Decida sobre quem pode ajudar. Ao começar a definir suas metas, pense em quem pode participar do processo de decisão para elegê-las. Nesta etapa pode ser útil analisar dados históricos — ou consultar a sua equipe de análise, se você tiver uma — para ajudar a embasar a definição de seus objetivos. Também pode ser útil conversar com a chefia do seu veículo para descobrir se há metas de receita que vocês precisam atingir para fins de sustentabilidade. E, se suas metas exigem esforço editorial, você pode conversar com os jornalistas, para ter certeza de que elas fazem sentido para eles.
Decida um formato padrão para as metas. Usar uma estrutura padrão também significa planejar o futuro: você poderá usar o mesmo formato repetidamente, e assim poderá economizar tempo, e também conseguirá facilmente ver o desempenho de todos os seus produtos e descobrir quais se saíram melhor.
Uma estratégia comum são as metas SMARTIE — sigla em inglês para metas Estratégicas, Mensuráveis, Ambiciosas, Realistas, Limitadas no Tempo, Inclusivas e Equitativas. O Management Center, uma organização de treinamento sem fins lucrativos, criou uma planilha útil para ajudar os grupos a traçar metas. Veja como eles definem cada elemento das metas SMARTIE:
Estratégica – A meta reflete uma dimensão importante do que a sua organização busca alcançar (prioridades programáticas ou de capacitação).
Mensurável – Pessoas razoáveis chegam a um consenso para estabelecer padrões para determinar se a meta foi alcançada (seja por números ou outras qualidades).
Ambiciosa – É desafiadora o suficiente para que a sua realização corresponda a um progresso significativo; cumpri-la trará um “avanço” para a organização.
Realista – Não é tão desafiadora a ponto de quase não haver chance de sucesso, garantindo assim o fracasso. (Por exemplo, se você é um pequeno veículo de notícias local que atende a uma região de 3 milhões, ter como objetivo inscrever 1 milhão de assinantes digitais em um ano provavelmente seria uma meta irreal).
Limitada no tempo – Inclui um prazo claro.
Inclusiva – Traz pessoas tradicionalmente marginalizadas — particularmente aquelas mais afetadas — para os processos e atividades de tomada de decisão e de formulação de políticas, de uma forma que compartilha o poder. Assim como em outras áreas de sua meta, você deve incluir padrões para medir se a sua iniciativa é realmente inclusiva ou não.
Equitativa– A meta inclui um elemento ligado à justiça, visando abordar a injustiça, a desigualdade ou a opressão sistêmicas.
Deixe as suas metas determinarem as métricas em que você vai se concentrar. Depois de ter definido a sua meta, você pode decidir quais métricas vai usar. Por exemplo, se os seus principais objetivos organizacionais são gerar fidelidade e aumentar a retenção de membros em 5%, identifique quais métricas-chave estão ligadas à fidelidade e à retenção e acompanhe-as cuidadosamente ao longo do tempo. Essas podem ser métricas como:
- Doações repetidas
- Visitas repetidas ao site
- Net Promoter Score (ou Nota Média de Indicação, em tradução livre)
- A quantidade de tempo que os visitantes passam com as suas matérias, ou quantas matérias leem
Concentre-se nos resultados, não nas atividades. Suas metas devem ser baseadas em resultados (o que você espera realizar), em vez de atividades (o que você espera fazer). Aqui está um exemplo de Douglas K. Smith, Quentin Hope e Tim Griggsm da Knight-Lenfest Newsroom Initiative, também conhecido como Table Stakes:
- Meta baseada em atividades: até 15 de dezembro, treinaremos todos os repórteres sobre como usar manchetes para aumentar nosso tráfego
- Meta baseada em resultados: até 15 de dezembro, todos os repórteres terão aumentado o tráfego geral em pelo menos 10% usando manchetes
“Vamos treinar todos os repórteres” é uma atividade, não um resultado. Quando você define metas em termos de atividades, você se amarra a uma profecia autorrealizável. Neste exemplo, imagine esta conversa após 15 de dezembro:
- Coordenador: “Como nos saímos em nossa meta?”
- Equipe: “Foi ótimo! Treinamos todos os repórteres sobre como usar as manchetes.”
Ninguém sabe, no entanto, se o treinamento fez alguma diferença.
Quando o Chalkbeat estava se preparando para lançar o seu programa de membros, tinha uma noção clara de quais resultados indicariam que a sua abordagem de membros estava “funcionando”.
Como o Chalkbeat definiu e mediu o sucesso de seu programa de membros
A equipe tinha quatro hipóteses iniciais sobre o que a implementação do programa de membros poderia fazer pelo Chalkbeat.
Duas outras abordagens comuns para o estabelecimento de metas são indicadores-chave de desempenho (KPIs) e objetivos e resultados-chave (OKRs). Definir OKRs e KPIs significa adotar uma estrutura de definição de metas mais complexa do que a estrutura SMARTIE descrita acima, e o MPP recomenda que você comece com a última se você for um recém-chegado à definição de metas organizacionais.
KPIs, os indicadores-chave de desempenho, são métricas direcionadas e voltadas para resultados que você usa para medir o sucesso de uma organização, de uma equipe ou de um indivíduo. Um índice mensal de rotatividade baixo é um exemplo de um KPI para um meio de comunicação que estabeleceu uma retenção mais expressiva de membros como meta.
Os OKRs, também chamados de objetivos e resultados-chave, definem objetivos específicos e as medidas empregadas para monitorar o seu progresso. Eles foram feitos para serem aspiracionais. O objetivo de uma equipe pode ser explicar melhor o valor de seu programa de membros, enquanto o principal resultado pode ser uma redução da taxa de rotatividade (pode ser difícil analisar a diferença entre um KPI e um OKR. Aqui está uma explicação adicional).
A equipe de membros do Daily Maverick usa OKRs para definir metas para seus esforços de marketing. Um dos objetivos é aumentar o número de membros ativos, tanto por meio da obtenção de novos membros quanto da retenção dos já existentes. Três resultados principais são alcançar 20 mil membros até o final de 2020, manter a rotatividade mensal em menos de 5% e alcançar uma pontuação na NPS de 8/10 para o seu programa de membros.
Vá para “As métricas para um programa de membros” para obter mais conselhos detalhados sobre como identificar objetivos para sua estratégia de membros.
Como o Daily Maverick desenvolveu um roteiro de marketing para atrair membros
O ponto de partida é o registro das taxas de conversão de cada peça de marketing na reunião semanal do Maverick Insider.
Como podemos ter ideias para novos produtos para o programa de membros?
Boas ideias podem vir de qualquer lugar, e o pensamento de produto permite que os meios de comunicação solicitem, apoiem e levem adiante ideias de seus principais grupos de interessados — tanto internamente (a sua equipe) quanto externamente (a sua comunidade de membros). Se você estiver tentando criar o seu programa de membros ou pensando em como melhorar a experiência de um programa já existente, o MPP oferece as seguintes recomendações para ajudá-lo a ter ideias para novos produtos de membros.
Pense nos trabalhos a serem feitos pelos membros
O pensamento de produto não consiste apenas em coletar dados — também é preciso compreender os dados que você possui. Entender quem são seus membros e como são as suas rotinas diárias é uma das tarefas necessárias se você quiser inserir a voz dos seus membros no cerne da proposta do seu veículo. Ao examinar seus dados, preste atenção em necessidades não atendidas ou pontos problemáticos frequentes. O falecido professor da Harvard Business School Clay Christensen, um pioneiro que definiu a teoria da inovação disruptiva, referiu-se a essa abordagem como trabalhos a serem feitos. (Para obter conselhos sobre como usar uma estrutura de trabalhos a serem feitos para elaborar a sua proposta de valor, veja “Descobrindo qual é a nossa proposta de valor”.)
Ao aplicar a estrutura de trabalhos a serem feitos aos dados de seus membros, você provavelmente perceberá que seu veículo não está competindo apenas com outros meios de comunicação. Você está competindo por tempo e atenção com as mídias sociais, com calendários ocupados e até mesmo com telefonemas. A abordagem de trabalhos a serem feitos oferece uma maneira para processar e agir de acordo com essas informações.
Por exemplo, o Krautreporter, da Alemanha, se orgulha de ter uma abordagem jornalística focada no engajamento e no contexto, e não nas notícias de última hora. Mas, ao entrevistar membros no final de 2019 e examinar as suas métricas, a equipe percebeu que os membros muitas vezes cancelavam as suas adesões porque não tinham tempo suficiente para se envolverem com a cobertura. O Krautreporter descreveu isso como o “custo do tempo”.
Como resultado, o Krautreporter decidiu tornar mais fácil para os membros encaixarem o site em suas vidas. Ele reformulou sua newsletter matinal para apresentar as principais notícias do dia junto com as reportagens mais detalhadas do Krautreporter, de modo que os leitores consigam ver as duas coisas em um só lugar. O site planeja dar mais ênfase à sua newsletter diária e também está desenvolvendo novos recursos em seu site que mostrarão aos leitores quanto tempo leva para ler uma matéria até o final. O veículo também está pensando em agrupar as matérias por tamanho e em desenvolver experiências jornalísticas mais breves, para que os leitores sintam que estão em dia com as notícias.
Como o Krautreporter priorizou a retenção depois de perder mais da metade de seus membros
Em seu segundo ano, o Krautreporter implementou um paywall, priorizou os pagamentos anuais recorrentes e permitiu o compartilhamento de maté
Faça um brainstorm com os membros da sua audiência
O pensamento de produto insere no centro de seu veículo a voz dos membros do seu público, um componente crucial para o sucesso de um programa de membros. Enquanto muitos veículos fazem brainstorming apenas internamente, o MPP recomenda que, ao menos uma vez, você também envolva os membros do seu público nesse processo. Esta é uma maneira poderosa de se tornar um veículo centrado em membros. Nesses brainstorms, um grupo representativo de sua base de membros — ou de sua base de membros em potencial — é convidado para trabalhar com você em busca de soluções para problemas comuns.
Esses tipos de sessões são mais úteis quando você as organiza em torno de perguntas específicas ou do feedback que deseja obter. O Membership Puzzle Project criou um“kit de ferramentas para brainstorming” que oferece mais de 30 perguntas do tipo “Como nós podemos” que você pode responder junto com seus membros.
Nessas sessões, a sua presença deve ser apenas a de um facilitador. Certifique-se de que você não está falando na maior parte do tempo. Crie um ambiente descontraído e aberto. Faça com que as pessoas se reúnam em pequenos grupos e conversem livremente.
Este guia está sendo escrito durante a pandemia do coronavírus, quando grupos focais presenciais não são uma boa opção. Às vezes os grupos focais também não são viáveis por motivos geográficos ou de acessibilidade; nesse caso, a UX Alliance oferece orientação sobre como hospedar grupos focais online.
Aqui estão alguns exercícios que você pode fazer em um brainstorm conjunto sobre o seu programa de membros:
- Peça aos participantes para preencherem questionários e discutirem as suas respostas juntos. Isso dá às pessoas a chance de refletirem em particular antes de compartilharem as suas ideias com o grupo — é um método útil para prevenir o pensamento de grupo e para aqueles que preferem organizar os pensamentos antes de falar.
- Peça aos participantes para, em pequenos grupos, discutirem outros programas de que participam, e para avaliarem o que recebem nestes programas. Então peça a um representante para apresentar a todos o que foi conversado. Os participantes podem ser mais abertos conversando entre si do que com você.
- Peça aos participantes para “desenharem” as coisas que mais gostariam de obter em um programa de membros. Esse tipo de desafio talvez pareça intimidador, mas pode, na verdade, abrir as portas a uma criatividade inesperada.
Peça permissão para registrar os resultados, de modo que você possa consultá-los depois. Você também pode incluir esses exercícios durante o processo passo a passo do MPP para elaborar um programa de membros. Seu trabalho com seus membros não termina com um único brainstorm. Idealmente, você deve encontrar uma maneira para manter pelo menos um pequeno grupo de seus membros constantemente engajado em seu processo. No Reino Unido, a Black Ballad criou uma comunidade exclusiva no Slack onde os membros podem se conectar. Esta também é uma forma de obter feedback regular dos seus membros.
Como a Black Ballad construiu um espaço virtual seguro para mulheres negras
Para a Black Ballad, a comunidade é a meta final — e isso fica evidente na maneira como pensam sobre tudo.
Faça brainstorms com sua equipe
As pessoas que trabalham com você podem ter ótimas ideias sobre como o seu veículo deveria estar funcionando. Você só precisa encontrar a maneira certa de perguntar a elas. Uma ótima maneira de fazer isso é criando um processo de registro de informações bem estruturado.
Crie um quadro no Trello, uma planilha no Google Drive ou um Google Form que esteja aberto a toda a sua organização e convide as pessoas a enviarem as suas próprias ideias por meio de um questionário de propostas que inclua questões como “Quem realizará esta ideia?” Comunique que você irá ler o quadro de contribuições em intervalos regulares, e cumpra essa promessa. As gerentes de produto de redações Emma Carew Grovum, Shannan Bowen e Becca Aaronson desenvolveram esta lista de possíveis perguntas para colocar em seu questionário de propostas.
Se o seu veículo for pequeno, um processo de envio formal de sugestões pode parecer intimidador. Promova uma conversa com o objetivo de gerar ideias. Ao fazer uma reunião, você tem a chance de fazer perguntas esclarecedoras e de conseguir feedback em tempo real. Use esta lista de perguntas como guia. Nesse formato de conversa, você também pode apresentar dados relevantes sobre o público enquanto alguém explica a sua proposta. Você pode realizar esse tipo de sessão de conversas como um brainstorm único ou como reuniões regulares.
Como priorizamos ideias?
Provavelmente, a equipe da sua redação tem mais ideias e objetivos do que você pode realizar. Definir aquelas em que você vai trabalhar primeiro e aquelas que você vai descartar é um elemento crucial do pensamento de produto.
Quando os gerentes de produtos falam sobre prioridades, eles também estão falando sobre decisões. Você não tem tempo ou recursos infinitos, então trabalhar em uma coisa geralmente significa não trabalhar em outra.
Muitas vezes, os jornalistas tomam decisões sobre o que trabalhar com base em seus instintos, em preferências históricas ou em hierarquia empresarial. Os gerentes de produtos tentam tomar essas decisões com base em pesquisas de audiência, análises e impactos nos negócios.
Aqui estão duas maneiras possíveis de decidir o que priorizar.
Priorize objetivos e ideias baseando-se em uma matriz de impacto / esforço. O objetivo dessa abordagem é classificar as tarefas pelo impacto que gerarão em relação ao esforço necessário para concluí-las. Para fazer isso, faça uma lista das coisas nas quais você sabe que deseja trabalhar no futuro próximo. Em seguida, analise a lista de tarefas. Para cada item, tente avaliar:
- O impacto que essa ideia terá nos seus negócios. Digamos que você esteja pensando em mudar um botão de doações em seu site. Você tem concorrentes que fizeram alterações parecidas? Em quanto eles aumentaram suas doações? Em geral, quando você fez outras alterações neste botão no passado, que tipo de resultados você obteve? Com base nessas perguntas, avalie qual será o impacto dessa mudança específica de forma realista. Utilize dados para se orientar. Se for útil, você pode usar números para medir o impacto ou usar categorias gerais como Alto, Médio e Baixo.
Quanto esforço é necessário para executar a ideia. Quais dos membros da sua equipe existente precisará liberar para realizar a tarefa? Por quanto tempo? Você precisará comprar ferramentas ou contratar ajuda externa? Mais uma vez, recorra aos dados para não avançar no escuro. Com base neste exercício, você pode avaliar quanto esforço cada ideia exigirá: Alto, Médio ou Baixo.
Baixo esforço | Alto esforço | |
Alto impacto |
Máxima prioridade Ganhos rápidos |
Prioridade média Projetos grandes, mas que valem o investimento |
Baixo impacto |
Baixa prioridade Trabalhos que valem a pena em algum ponto, mas não são uma prioridade |
Mínima prioridade Tarefas ingratas que não fazem um bom uso do seu tempo |
Arte por Jessica Phan
Depois de ter essas estimativas, é mais fácil organizar as suas ideias e compará-las. Lembre-se de que suas estimativas talvez não sejam exatas. Não tem problema. Se você descobrir que estava errado, adapte onde puder e lembre-se do que aprendeu para quando fizer outro exercício de priorização.
Essa abordagem é particularmente eficaz para equipes pequenas, para as quais “ganhos rápidos” podem gerar um impacto enorme — ganhando tempo e liberando recursos para realizar grandes projetos mais tarde.
Priorize objetivos e ideias baseando-se em uma matriz do tipo urgente / importante. Essa abordagem, também conhecida como matriz de Eisenhower, é particularmente eficaz para estabelecer prioridades em suas tarefas pendentes e para identificar (e eliminar) atividades que o mantém ocupado, mas pouco contribuem para o sucesso de longo prazo de sua organização.
É fácil se esquecer de tarefas importantes que não parecem urgentes (como o planejamento de uma pesquisa de audiência sprint para ser utilizada em seu programa de membros) se distraindo com tarefas urgentes que não são importantes (como responder a e-mails).
Chamamos de “sprint” um curto período, de uma semana a um mês, durante o qual uma equipe se dedica a tarefas específicas.Mapear itens nesta matriz o ajudará a identificar quais são os elementos que você precisa encontrar tempo para se dedicar, e aqueles outros aos quais você deve dizer “não” ou atribuir a outra pessoa. A matriz também pode ajudá-lo a realizar tarefas importantes antes que se tornem urgentes. Obtenha mais dicas sobre como avaliar tarefas usando esta matriz aqui.
Como executamos nossas principais ideias?
Agora que você identificou em quais objetivos e ideias deseja se concentrar, é necessário mapear essas ideias e organizá-las por meio de um chamado “roteiro”. Roteiros são documentos de planejamento em longo prazo que fornecem um plano concreto de como transformar as suas ideias em realidade. Se a sua organização decidiu lançar um programa de membros, será útil desenvolver um roteiro que o conduza até o lançamento.
A capacitadora do Membership Puzzle Project e consultora de jornalismo Emma Carew Grovum criou um manual sobre como criar o seu próprio roteiro para nossos parceiros do Membership in News Fund. Aqui está um modelo para roteiros da Airtable que você também pode usar.
Aqui estão as diretrizes gerais de Carew Grovum para a elaboração de um roteiro:
- Use uma linha do tempo: Você pode dividir a sua linha do tempo por semana, mês, trimestre ou ano. Não importa até onde você planejar, a linha do tempo deve estar alinhada com a programação de sprint (isto é, entre uma semana e um mês) de sua equipe, para que você possa coordenar os trabalhos.
- Estabeleça categorias: Estes serão os elementos que você monitora e planeja com seu roteiro. Essas categorias podem ser definidas por equipe, por comissão, por produto, por tipo de tarefa, etc. De qualquer forma, você deve escolher um sistema simples e segui-lo.
- Crie caminhos paralelos: Um roteiro permite que você acompanhe os planos de vários projetos de uma vez. Deste modo, você consegue definir prioridades para tarefas para as suas metas de curto e longo prazo.
Na apresentação, Carew Grovum e Pierre Liebovici, editor de engajamento da Mediacités, na França, apresentaram as etapas seguidas para a elaboração do roteiro do jornal online:
- Eles fizeram uma lista de coisas que estavam funcionando e de coisas que não estavam funcionando.
- Eles puseram os itens da lista de coisas que “não funcionavam” em uma matriz urgente / importante, para conseguir visualizar o que precisava ser resolvido imediatamente.
Urgent | Not Urgent | |
Important |
Increase revenue from members to be sustainable Lack of KPIs to measure conversion and retention of members |
Investigative stories are launched by our journalists without assessing community information needs first Some staff members still need to be convinced about the benefits of membership Lack of time to answer and manage all of our readers’ contributions |
Not Important |
Surge in number of new members in the last six weeks due to a membership campaign |
Experiment with new types of storytelling to tell our story better |
- Eles também colocam os itens em uma matriz de impacto / esforço para conseguir avaliar o dispêndio de energia demandado por cada item. (Em uma equipe pequena como a do Mediacités, é difícil assumir dois projetos de alto esforço ao mesmo tempo, mesmo se ambos forem de alto impacto).
- Eles identificaram duas prioridades para aquele trimestre:Resolver a falta de indicadores KPI para conversão e retenção ( um item urgente e importante que era de baixo esforço)
- Aumentar a receita vindas dos membros para ser sustentável (um item urgente e importante que era de alto esforço)
- Eles identificaram metas de curto e longo prazo para cada uma dessas duas prioridades e atribuíram prazos para cada uma.
- Eles dividiram as metas em tarefas que precisariam ser concluídas e também atribuíram prazos a elas.
Low effort | High effort | |
High impact |
Lack of KPIs to measure conversion and retention of members |
Investigative stories are launched by our journalists without assessing community information needs first Increase revenue from members to be sustainable Surge in number of new members in the past 6 weeks thanks to a special campaign |
Low impact |
Experiment with new types of storytelling to tell our story better |
Lack of time to manage and answer to all of our readers’ contributions Some staff members still need to be convinced about the benefits of membership |
Você pode ver isso com mais detalhes nos slides 18 a 35.
Seu roteiro deve dividir as suas principais ideias em tarefas, junto com estimativas de quanto tempo levará para concluí-las.
Os roteiros geralmente se prolongam por muitos meses e exigem mais do que uma data de início e uma data de término. Você precisará de prazos adicionais durante o processo de implementação do plano, e deve aprender à medida que avança, adaptando a sua tecnologia e estratégia enquanto descobre o que funciona.
Muitas equipes de produto trabalham para executar suas ideias em ciclos de uma a quatro semanas, chamados de “sprints”. O conceito de sprints é popular no chamado desenvolvimento ágil de software, e muitos veículos agora priorizam e executam as suas ideias com este método.
Usar sprints para estruturar o trabalho é útil porque, desta forma, grandes projetos são divididos em unidades menores, de uma maneira que insere toda a equipe no mesmo cronograma. Isso ajuda a padronizar os intervalos nos quais você vai medir os resultados e executar testes. Essa padronização é crucial quando o seu veículo está tentando equilibrar vários produtos editoriais espalhados entre várias equipes.
Você atribuirá as tarefas que especificou em seu roteiro a um intervalo de sprint específico (ou a vários intervalos de sprint, no caso de tarefas particularmente grandes).
Cada equipe escolhe uma duração de sprint baseando-se no que deseja realizar e nos recursos de que dispõe. Seja o que for que você decida, você deve manter o ritmo de seus sprints consistente ao longo do tempo; escolha um ritmo que funcione mesmo quando seus produtos tiverem se tornado mais complexos. Preste atenção no tempo que você levará para realizar uma parte significativa do trabalho, como realizar um grupo focal para ajudá-lo a formular o seu programa de membros ou escolher um processador de pagamentos.
Em cada sprint, você desenvolve e executa um trabalho significativo e avalia o seu desempenho. Em seguida, decide se está satisfeito com o que fez, se deseja aprimorar ainda mais o resultado e se deseja avançar para a próxima parte de trabalhos descritos em seu roteiro.Embora a maioria dos meios de comunicação organize seus sprints separando-os em intervalos de tempo, essa não é a única maneira de definir o início e o fim de um sprint. A Scalawag, uma revista com sede na Carolina do Norte que cobre o Sul dos Estados Unidos, tem uma estratégia de membros com foco em eventos. Eles planejam e executam seus eventos em séries, então faz mais sentido alinhar seus sprints com essa unidade do que usando um período específico. Leia o estudo de caso completo para saber como a Scalawag adotou a metodologia ágil para aumentar o número de membros por meio de eventos.
Como a Scalawag criou uma estratégia de crescimento a partir de eventos
Depender apenas de newsletters para expandir seus membros não era suficiente para a Scalawag, que almeja 'perturbar narrativas dominantes'.
Como testamos nossas ideias?
Você não saberá se uma ideia funciona até realmente a pôr à prova. Não há como substituir os dados do mundo real. Mas você também não quer investir todos os seus recursos em algo até saber que está no caminho certo.
A melhor estratégia para lançar produtos eficazes para o seu programa de membros é por meio de testes e aprendizado. Quando você quer usar uma estratégia de teste e aprendizado para desenvolver e lançar um produto, pode ser necessário criar um Produto Mínimo Viável, ou MVP. Lançar MVPs é uma maneira de testar as suas ideias no mundo real.
Os MVPs não precisam ser perfeitos. Eles são a forma mais básica de sua ideia ou produto. Ao desenvolver um MVP, concentre-se nos recursos que considera serem os mais importantes. Mantenha a lista bem restrita e bem focada. Você pode adicionar recursos adicionais depois que tiver testado o seu conceito.
Um MVP simples também é útil porque permite facilmente estabelecer ligações entre as suas ações e os impactos observados. Em outras palavras, será mais fácil, por um lado, para os membros entenderem seu MVP, e, por outro, para você interpretar como as pessoas reagem a ele.
Dividimos o processo de criação de um MVP em quatro estágios: definir metas, projetar seu MVP, lançar / coletar dados e avaliar / repetir.
1. Defina objetivos claros
O primeiro passo para lançar um MVP é definir metas claras baseadas em resultados. O que você deseja que seu MVP alcance, e como saberá se foi bem-sucedido? Consulte as seções de concepção e definição de metas desta seção para obter ajuda sobre como aprender com o feedback do público e, em seguida, sobre como definir metas baseadas em resultados.
Outra maneira de pensar sobre o seu MVP é considerá-lo uma hipótese. Que informações você precisa reunir para provar ou refutar a sua hipótese? Por exemplo, quando o Daily Maverick, na África do Sul, se propôs a lançar seu MVP para doações, a meta era responder às seguintes perguntas:
- Se as pessoas poderiam apoiar financeiramente o Daily Maverick de forma contínua
- Em qual parte de suas próprias plataformas estavam os seus leitores mais engajados
- Quais mensagens relacionadas ao programa de membros teriam maior repercussão
- Como os botões e esquemas de cores do site interferiam nas adesões
Como o Daily Maverick testou as hipóteses do seu programa de adesão antes do lançamento
O Daily Maverick se aproveitou de um atraso no lançamento do seu programa de membros para responder algumas perguntas pendentes sobre seus m
2. Projete seu MVP
Um MVP simples é ótimo, porque permite estabelecer facilmente conexões entre as suas ideias e o comportamento do público, e também porque pode ser projetado e lançado com relativa rapidez.Em seu guia sobre como tomar decisões sobre membros com uso de dados, a consultora do MPP Federica Cherubini aconselha apresentar um produto simples com o propósito de determinar a conexão entre a ação e o impacto sobre o público:
“É importante lembrar de introduzir apenas uma variável de cada vez, para que assim você consiga entender quais estratégias estão funcionando e quais precisam de ajustes. Por exemplo, se você quiser testar qual plataforma está tendo maior conversão, certifique-se de que o texto em todas as frases com chamadas para ações seja o mesmo ou bastante parecido (embora o texto possa variar um pouco, certifique-se de que o tom permaneça semelhante). Depois de testar a plataforma, você pode experimentar quais mensagens funcionam melhor, usando palavras diferentes na mesma plataforma”.
3. Lance seu MVP
Depois de definir como deseja testar seu MVP, lance-o. Aqui está uma lista curta e nada exaustiva de como apresentar seu MVP aos membros do público
- Ferramentas como o Google Optimize se conectam ao Google Analytics e permitem que você execute testes leves em seu site. Isso é útil se você deseja testar um MVP de um novo tipo de chamada para ações, por exemplo.
- A maioria dos provedores de serviços de e-mail permitem que você execute testes A / B em seus sistemas para analisar itens como linhas de assunto, nome do remetente e hora de envio.
- As plataformas de gerenciamento de mídias sociais permitem que os usuários executem testes em tudo, desde o texto da postagem até a visualização das imagens e muito mais.
- Existem ferramentas como o TestFlight e o InVision que permitem que você disponibilize as primeiras versões de aplicativos e de experiências digitais para testadores.
O Narwhal usou um teste A / B para avaliar se os seus membros em potencial responderiam melhor a um convite entre as opções “Torne-se um membro” ou “Torne-se um Narwhal”, eliminando as suposições sobre qual escolha teria mais aceitação.
Como o Narwhal adotou uma mentalidade baseada em testes e aprendizado
O Narwhal desenvolveu um ritmo no qual realiza pequenos testes para otimizar cada etapa do seu funil de audiência.
Uma das coisas principais a se ter em mente ao testar é que você precisa conceder tempo suficiente aos seus testes e dispor dos testadores certos para obter um resultado realista.
É preciso garantir que as pessoas que interagem com seu MVP correspondem ao tipo de membro do público que você espera que vá adotá-lo. Se os seus membros-alvo são estudantes universitários, não teste seu MVP exclusivamente em profissionais ativos. Se você estiver projetando algo mirando especificamente em um público pouco representado, certifique-se de que membros desse público estão incluídos entre quem testar seu MVP.
4. Avalie os resultados e repita
Dependendo da natureza do seu teste, você provavelmente vai querer que ele seja executado por ao menos um sprint, e possivelmente mais. É importante resistir ao impulso de interromper o teste se algumas pessoas tiverem reações negativas. Esforce-se para manter qualquer feedback negativo em perspectiva, comparando-o com o número total de participantes que estão realmente envolvidos no teste.
Pode haver situações — por exemplo, se um teste teve um impacto negativo significativo em sua receita de publicidade ou em seu ranking de pesquisa — em que os impactos sobre o seu negócio são tamanhos que significam ser absolutamente necessário interromper um teste. Mas, em geral, você obterá melhores resultados se deixá-lo seguir seu curso previsto.
Depois de concluído seu primeiro teste, avalie os resultados e busque melhorar seu MVP.
Volte às metas que você definiu no início do teste. Você atingiu seus objetivos? Houve áreas em que você ficou aquém? Alguma coisa te surpreendeu? Identifique pequenas mudanças ou ajustes que podem ser adotados para aprimorar o seu produto, implemente-os e meça o que acontece. O ciclo começa mais uma vez.
Quando o DoR, da Romênia, começou a hospedar redações móveis fora da capital Bucareste, eles criaram uma série de MVPs que foram se tornando mais abrangentes ao longo de um mês. Cada MVP se baseava no que tinha sido aprendido com o anterior.
- MVP 1: Uma série de conversas após o trabalho na redação
- MVP 2: Um dia inteiro comandando o palco de um festival fora de Bucareste
- MVP 3: Uma semana na cidade de Târgu Mureș
- Beta: Uma série de viagens para a região de Vaslui durante o decorrer de alguns meses
As ofertas de seu programa provavelmente mudarão com o tempo, mesmo obtendo sucesso, porque as necessidades e expectativas de seus membros mudam. Ao implementar o ciclo de teste e aprendizado, o seu produto pode crescer junto com seus membros.
Como o Bridge Michigan usou testes para aprender e expandir sua membresia
Eles criaram um conjunto de testes direcionados para cada estágio do funil de audiência.
Como devemos fazer uma retrospectiva?
Mesmo em uma equipe formada por uma só pessoa, é fundamental ter tempo para refletir. Uma das ferramentas mais úteis no kit de ferramentas de pensamento de produto é a retrospectiva, mais conhecida como retro. A retro oferece espaço para os membros da sua equipe refletirem sobre o seu fluxo de trabalho e os seus resultados, com o objetivo de entender as melhores práticas para projetos futuros. É uma ferramenta surpreendentemente poderosa, especialmente se for usada regularmente.
Uma retrospectiva pode acontecer a qualquer momento, desde que seja ao final de uma etapa significativa do trabalho. Pode ser feita, por exemplo, no final dos testes de um MVP, no final de um sprint ou no final de um projeto de longo prazo. Enquanto meio de comunicação centrado em membros, você pode realizar uma retrospectiva após o lançamento de seu programa, após um grande projeto de engajamento do público ou depois de testar algumas mudanças em sua newsletter, por exemplo.
Os principais requisitos para fazer uma retrospectiva exitosa são a honestidade e a sensação de segurança. Talvez seja melhor e mais fácil ter alguém neutro atuando como facilitador em vez de um membro da equipe. Algumas equipes conduzem retrospectivas sem a presença de coordenadores na sala, para ajudar as pessoas a falarem livremente. É importante lembrar às equipes que o seu objetivo é melhorar os processos, não atacar uns aos outros, mesmo se o trabalho sobre o qual vocês estão refletindo não tiver tido bom desempenho.
Todos que trabalharam diretamente no projeto devem participar. Em organizações menores, você pode convidar todos da redação.
Depois de convidar as pessoas, escolher um facilitador e definir o tom, você precisará decidir o que realmente vai fazer em sua retro.
Um método comum é abrir um quadro de notas digital (que, essencialmente, consiste na versão digital de colocar notas adesivas em uma louça) e criar três colunas etiquetadas como “Continuar”, “Começar” e ”Parar” (algumas equipes usam “Manter”, “Parar” e “Adicionar”.) Você inicia a retro fazendo com que todos adicionem anonimamente notas a cada coluna. Softwares como o Whimsical, o Miro e o Trello são boas opções para essa atividade.
A coluna “Continuar” é para coisas que sua equipe tem feito e você acredita que deveria continuar fazendo, porque estão dando certo. Podem ser tarefas internas, como continuar a realizar uma reunião semanal de membros, ou podem ser relacionadas a um produto ou recurso, como manter alterações feitas há pouco em sua newsletter exclusiva para membros que aumentaram as taxas de abertura. A coluna “Começar” é para coisas que vocês querem começar a fazer. Na coluna “Parar”, serão postas coisas que a equipe deve parar de fazer.
Depois disso, todos votam nas notas com as quais mais se identificam. O facilitador da dinâmica pode então promover discussões sobre os itens mais votados. A equipe pode discordar entre si em alguns itens e marcar outros para acompanhamento.
Ferramentas como o Trello e o Retrium permitem que você crie esses tipos de quadros. Em uma equipe pequena, um simples arquivo no GoogleDocs pode ser suficiente. Aqui está um modelo de retrospectivas do Trello que você pode copiar para usar em sua equipe, e aqui estão algumas outras sugestões para como obter feedback usando retrospectivas.
Após a retro, o facilitador deve registrar quais atividades a equipe vai começar, parar ou continuar, incluindo uma lista das tarefas por fazer. O que se aprendeu no processo, em particular, deve ser anotado e possivelmente guardado em um único arquivo. Retros só são úteis se você puder se lembrar de onde sua organização estava quando o sprint que você está avaliando começou, e se você conseguir capturar os aprendizados e aplicá-los em trabalhos futuros.
Precisamos de uma equipe de produto para adotar pensamento de produto?
A resposta curta é não. Abaixo, oferecemos três medidas que você pode realizar para começar a aplicar o pensamento de produto em sua redação sem contratar um gerente de produto.
Identifique pensadores de produto já existentes dentro de sua equipe
Se você não tem a capacidade de contratar um gerente de produto exclusivo para essa função, mas sabe que seu veículo pode se beneficiar de ter alguém trabalhando de modo contínuo com pensamento de produtos, pode ser valioso identificar quais funcionários de seu veículo podem exercer esse papel.
Rishad Patel, cofundador da consultoria de mídia asiática Splice, oferece estas sugestões sobre como descobrir quais jornalistas têm potencial para pensar produtos:
- Jornalistas que colocam o leitor em primeiro lugar: Pensar no produto consiste em priorizar as necessidades do usuário. Se um jornalista já percebe que a sua equipe faz jornalismo para pessoas e comunidades reais e está empenhado em incutir práticas de engajamento no jornalismo que produz, pensando primeiro no público, ele provavelmente entenderá como funciona o pensamento de produto e sua mentalidade de priorizar o usuário.
- Jornalistas que se destacam na identificação de problemas: Pensadores de produto bem sucedidos são capazes de identificar problemas em nome de seus usuários; Patel define este como “o grande Santo Graal”. Por exemplo, se o seu site demora muito a carregar, esse é um problema seu, e não do seu público. O problema dos usuários é o que você irá tentar resolver com o seu produto.
- Jornalistas que podem ver o modelo de negócios: Os pensadores de produto de sua redação terão a capacidade de entender como o trabalho que vocês desenvolvem está vinculado ao modelo de negócios e aos fluxos de receita de seu veículo. Eles precisam entender e se preocupar com o fato de que colocar os seus membros em primeiro lugar trará melhores resultados financeiros. “É melhor para o seu negócio tratar os usuários com mais respeito”, disse Patel. “Se você é capaz de ter essa compaixão (…) então é isso que o torna uma pessoa que trabalha com produtos”.
Um dos veículos com que Patel e Splice trabalharam é a Frontier Myanmar, uma revista de negócios e notícias em inglês com sede em Yangon. Em 2019, a Frontier Myanmar decidiu fazer a transição para um modelo voltado para membros. A revista recebeu financiamento da Google News Initiative (que também está apoiando este guia). A editora digital Clare Hammond recebeu a responsabilidade de projetar e lançar o programa de membros.
Como a Frontier trouxe um novo modelo de adesão de membros para Mianmar
Eles começaram identifcicando cinco profissões que precisavam do jornalismo que a Frontier Myanmar produz.
Se você receber incumbência semelhante e assumir uma função de gerenciamento de produtos, a ex-diretora de produto do Chalkbeat, Becca Aaronson, incentiva acompanhar de perto outras pessoas de sua redação cujos empregos você não conhece muito. Ao compreender melhor como diferentes equipes operam no dia a dia, você pode começar a pensar sobre como formar conexões e quebrar barreiras internas.
Muitas organizações oferecem aconselhamento para quem trabalha em funções ligadas a produtos em redações ou quem trabalha para levar o pensamento de produto para a sua organização, incluindo a Open News, a Online News Association e a Women in Product.
Indique uma equipe interdisciplinar
Uma das coisas mais importantes que os gerentes de produto fazem é quebrar as barreiras internas. Às vezes, especialmente se você estiver trabalhando com uma equipe menor, você não precisa contratar uma nova pessoa, você só precisa coordenar os trabalhos de outra maneira — e, para fazer isso, bastará promover uma nova reunião com pessoas de vários setores. Vá para “Como montar uma equipe para uma estratégia de membros” para mais informações.
No Chalkbeat, eles fizeram isso com o “AudSquad” — uma coalizão de líderes das áreas editorial, de marketing, produtos e engajamento de público. Esta coalizão se reúne a cada duas semanas para coordenar a estratégia multidisciplinar. A maior parte das tarefas de pensamento e execução do produto central do veículo foi transferida para essa equipe.
“É melhor se você tiver pessoas em todos os níveis da redação pensando em como descobrir qual deve ser a estratégia e se formar equipes interdisciplinares conforme for necessário”, disse Aaronson. “Você precisa de algumas pessoas que acompanhem o cotidiano e consigam ver tudo de uma forma que ajude as pessoas no nível executivo a, em seguida, pegarem todas essas informações e priorizem-nas ainda mais”.
Como o Chalkbeat formou seu AudSquad interdisciplinar
Você pode não precisar contratar novos funcionários para tocar a estratégia do seu programa de membros. Um novo esquadrão interdisciplinar p
Contrate consultores ou instrutores
Consultores podem ajudar com coisas como: recomendar ferramentas de pensamento de produto nas quais investir, planejar e conduzir pesquisas de audiência, desenvolver um roteiro em parceria com a sua equipe existente, lhe ensinar sobre formas de priorização, ou até mesmo gerenciar e organizar seu ciclo de desenvolvimento de software.
Se você decidir contratar um consultor, procure pessoas com experiência em mídia. Concentre-se em projetos relacionados a coisas que as pessoas de sua organização já estão fazendo, de modo que o consultor tenha um parceiro interno já consolidado. Organizações como a News Catalyst nos Estados Unidos, a Sembra Media na América Latina e a Splice Media na Ásia oferecem consultas e podem recomendar consultores e instrutores. A News Catalyst também oferece periodicamente programas de treinamento para pequenas redações. A News Product Alliance foi lançada em setembro de 2020 para especificamente oferecer suporte e prática para quem comanda produtos de notícias.
Existem dicas e estratégias mais detalhadas para a contratação de fornecedores e consultores na seção sobre recursos tecnológicos (Vá para “Os recursos tecnológicos para um programa de membros“)
Quais são as barreiras comuns para adotar pensamento de produto?
A adoção do pensamento de produto em sua organização é uma grande mudança de cultura, mas você não terá sucesso na implementação de sua estratégia de membros sem realizar essa transformação. Aqui estão alguns dos obstáculos mais comuns que vimos e algumas maneiras possíveis de superá-los.
As pessoas podem resistir ao pensamento do produto como um todo ou a alguns aspectos dele. Uma equipe acostumada a tomar decisões baseadas em seus instintos, por exemplo, pode oferecer forte resistência a passar a tomar decisões com base em dados.
Aqui estão algumas estratégias para combater a resistência interna e construir uma cultura de produto:
- Sempre que possível, apresente uma ideia de cada vez, em vez de todas de uma vez só.
- Pensar no produto também envolve colaboração e prazer. Convide os seus colegas para explorarem as possibilidades junto com você e enfatize que o pensamento de produto está sendo adotado para ajudar e ampliar o seu excelente trabalho, não para atrapalhar ninguém. Se possível, organize brainstorms conjuntos que sejam divertidos e informativos.
- Identifique os principais aliados: há uma ou duas pessoas na organização que estão abertas à sua nova maneira de pensar? Eles poderiam ajudá-lo a testar algumas soluções ou mudanças sutis?
- Cuide-se também: se sentir que está ficando isolado com frequência, reserve um tempo para recarregar as baterias e reavaliar a abordagem.
Falta de recursos. Mesmo as grandes organizações precisam lidar com ambições que muitas vezes vão além de sua capacidade. A agilidade do pensamento de produto na verdade significa que, uma vez que você pegue o jeito, conseguirá ajudar a sua organização a se tornar mais eficiente com recursos limitados. Sempre que possível, pense em maneiras de dividir a carga do que quer ou precisa fazer.
- Descreva uma meta mensurável: Qual é a coisa mais importante que você deseja que o pensamento de produto faça por você e por sua organização? Como você pode medir o êxito dessa iniciativa? Pensando nisso, você pode descobrir quais ferramentas podem funcionar melhor.
- Priorize algumas ferramentas. Você não precisa fazer tudo de uma vez e não precisa de uma pessoa só para fazer tudo. Assim como você deve priorizar suas metas, priorize as partes do pensamento de produto que você acha que podem ser mais úteis e solucione-as primeiro.
- Recrute aliados. Sempre que possível, pense em como as pessoas de sua equipe podem contribuir. Avalie quais gostariam de ter espaço para isso ou desejam expandir as suas habilidades, e quem você pode recrutar como aliados no processo. (Consulte a parte anterior desta seção para obter mais informações sobre como identificar quem seriam bons pensadores de produto em sua redação).
Sua equipe constantemente perde prazos. Ao planejar projetos, você precisa ser capaz de estimar quanto tempo o trabalho vai levar e quais recursos serão necessários.
Embora o fracasso no cumprimento dos prazos possa, a nível pessoal, parecer frustrante, com frequência ele é resultado de problemas sistêmicos que podem prejudicar de forma significativa a sua capacidade de entregar produtos ou de melhorá-los. Talvez o plano de seu projeto não tenha levado em consideração o fato de que mais pessoas tiram férias no verão, ou você tenha deixado muito pouco tempo para a parte administrativa aprovar projetos importantes. Muitos prazos de produtos perdidos podem, com o tempo, criar resistência interna ao pensamento de produto e também à obtenção de recursos para produtos.
Se você acha que está sempre perdendo prazos, é hora de fazer um balanço com estas perguntas:
- Onde há ineficiência ou gargalos em seu processo?
- Quais são os impactos dessa ineficiência?
- Em quais pontos do processo suas estimativas de tempo ou recursos não têm sido cumpridas?
- Em quais áreas têm faltado recursos-chave (pessoal, ferramentas, know-how), cadeias de comando ou autoridade?
Analise a situação e defina os problemas que precisam ser resolvidos. Se você não resolver os problemas sistêmicos que atrapalham as entregas no prazo e o orçamento, perder prazos pode se tornar um problema grande e recorrente. Mas, se conseguir separar o sistema que permite criação de produtos dos indivíduos que os criam, você pode lidar com um prazo vencido como um problema impessoal, o que de fato ele é, e, com sorte, resolver este problema.