Desenvolvendo uma cultura focada nos membros

Um programa de membros não consiste apenas em um fluxo de receita. Esta é uma maneira de operar que afeta todos os aspectos de seu trabalho, desde como você decide como vai cobrir as notícias até quem irá contratar. Sim, você pode lançar um programa de adesão ou um projeto de jornalismo para membros sem antes desenvolver uma cultura de redação focada nos membros – mas sem ter uma, a sua estratégia de adesão provavelmente irá falhar.

Jay Allred, presidente e editor do Richland Source, nos EUA, resumiu este assunto ao abordar como o seu veículo lançou o seu programa de membros pela primeira vez em 2015 sem antes ter elaborado claramente um plano que definisse as suas linhas de responsabilidade ou de comunicação. “Previsivelmente, o programa estagnou. Não era possível compreender por que ele era importante. Não se ligava a nada”, disse ele à nosssa equipe de pesquisa. Seis anos depois, a editora de engajamento e soluções Brittany Schock diz que o programa de membros é algo que passou a “permear a organização”, com a redação alinhada ao lema de que “o programa de membros diz respeito ao trabalho de todos”.

Então, de quem você precisa em sua redação para mudar o rumo de um programa de adesões? O que é mais importante – que haja uma transformação de cima para baixo ou de baixo para cima? Estas são algumas das perguntas que o MPP recebe com mais frequência dos veículos que buscam pôr um programa de adesões no centro de seu trabalho.

Uma estratégia de membresia que defina o lugar no qual os membros se situam dentro da visão geral de sua organização exigirá esforços advindos do topo da organização, enquanto a implementação dessa estratégia, incluindo desde o design até a entrega de seu programa de adesões, passando pela manutenção de suas rotinas de membros, quase certamente serão realizados por funcionários de outros níveis do veículo. É por isso que desenvolver uma cultura focada nos membros em todo o meio de comunicação é algo essencial para manter as adesões.

Formar uma cultura e/ou mudar uma cultura organizacional é uma tarefa incrivelmente difícil. Ela envolve uma mudança de comportamentos dos indivíduos para transformar toda a organização. E construir uma cultura orientada para os membros dentro da redação é particularmente desafiador, porque exige navegar por vários esforços de transformação ao mesmo tempo. Significa, por exemplo, adotar dados em um setor que não se sente à vontade com eles; também significa incorporar uma mentalidade de produto rotineira e de longo prazo, em um setor que trabalha com metas diárias; também acarreta em uma aceitação de que a inteligência e as perspectivas dos membros do público são iguais às dos jornalistas, em uma indústria que está acostumada a definir a sua agenda por conta própria.

Além disso, em tempos de orçamentos apertados, muitos meios de comunicação precisam realizar essas mudanças sem aumentar a sua força de trabalho.

Mas mesmo assim a mudança é possível!

Há muitos textos excelentes por aí sobre por que a cultura é importante em uma organização, e a nossa equipe de pesquisa compartilhará abaixo algumas recomendações. O que o MPP procurou fazer nesta seção é destacar o que a especialista em transformação digital Lucy Keung chama de “alavancas de mudança cultural” – uma série de ações coordenadas  que podem, quando usadas coletivamente, ajudar a mudar mentalidades. Também fornecemos dicas práticas, capazes de gerar ações concretas, ​​sobre quando e como recorrer a estas alavancas. 
É improvável que você só precise usar essas alavancas uma única vez. Esforços para obter mudanças culturais serão necessários em diferentes momentos do ciclo de vida de uma estratégia de membros, e isso nunca é uma tarefa “concluída”. Uma redação em sua fase de pré-lançamento precisará convencer pessoas céticas com o programa de membros, enquanto uma redação orientada para membros já madura pode ter que descobrir como incutir uma mentalidade de adesão entre os novos membros da equipe que chegam de redações mais tradicionais. Pode demorar apenas alguns meses para ser possível identificar quem são os seus primeiros apoiadores internos e capacitá-los, mas pode levar dois ou três anos até que todos em sua redação fiquem curiosos sobre os seus membros e interessados ​​em estabelecer um relacionamento com eles.

É por isso que você verá a nossa equipe de pesquisa ocasionalmente repetir sugestões ao longo desta seção.

Nesta seção, o MPP fornecerá:
• Informações sobre quais são as melhores práticas básicas para uma mudança de cultura

• Conselhos práticos sobre como garantir os esforços iniciais da liderança da organização

• Ideias que podem ser postas em prática ​​sobre como construir uma coalizão de pessoas dispostas a colaborar com o programa de membros, e como lidar com céticos

• Dicas para comunicar planos de membros para a sua redação

• Exemplos de rituais que podem consolidar a cultura do programa de membros

• Detalhes de como as crises podem atuar como um catalisador para uma mudança cultural

• Um modelo para avaliar como anda a mudança cultural em sua redação

• Recursos para ajudá-lo a solucionar obstáculos comuns a mudanças culturais
Esta seção foi elaborada para você poder acessar rapidamente os conselhos relacionados a qualquer desafio específico com o qual se deparar. No entanto, se você estiver planejando uma estratégia de mudança de cultura abrangente, também pode ser útil observar que as seções estão organizadas de modo a acompanhar vagamente os estágios de mudança definidos por Kotter. Projetado pelo professor John P. Kotter, da Harvard Business School, este modelo de oito etapas destaca os principais processos pelos quais as organizações precisam passar para efetuarem mudanças com sucesso. 

Quais são as melhores práticas para realizar uma mudança de cultura?

Independentemente de quais sejam os desafios específicos de um meio de comunicação para desenvolver uma cultura voltada para membros, há alguns pontos fundamentais que qualquer redação deve ter pronto.

Estabeleça uma definição e uma linguagem para o programa de membros que todos compartilhem. Isso é vital para garantir que todos estejam operando a partir de um ponto de entendimento comum e indo na mesma direção. A linguagem que você usa para falar sobre a transição para o programa de membros moldará a forma como as pessoas o percebem. Se essa linguagem não for consistente, deixará espaço para múltiplas interpretações que podem vir a tornar a comunicação desafiadora. 

Seja claro sobre como o programa de membros difere de outros modelos de receita e engajamento que você poderia ter escolhido, como doações e assinaturas, e por que você escolheu apostar nas adesões (consulte “Definindo o que é um programa de membros”). Reserve tempo para conversas nas quais você abordará qual é o papel que os membros devem desempenhar em seu jornalismo. Experimente diferentes maneiras de falar sobre o assunto, até encontrar a adequada para a sua organização e o seu programa de membros. Uma maneira de fazer isso pode ser encarregar um comitê interno de redigir o anúncio de lançamento de seu programa de membros e sua seção de perguntas frequentes (veja “Lançando o programa de membros”). O Richland Source nos EUA faz com que todos na equipe de notícias escrevam e enviem um apelo de adesão por ano, o que ajuda todos a se familiarizarem com a linguagem empregada para abordar os membros.

Ofereça espaço para críticas construtivas e preocupações A resistência às mudanças geralmente surgem da sensação de não se sentir ouvido. Crie oportunidades e um ambiente de apoio para os seus colegas levantarem e discutirem as suas preocupações. Esses espaços podem incluir reuniões mensais com a liderança do veículo ou com a equipe responsável pelo programa de membros, ou momentos do expediente regular nos quais a equipe pode apresentar questões ou perguntas individualmente para a equipe do programa de membros. Deixe claro que o fato de haver espaços apropriados para compartilhar críticas construtivas também significa que os céticos não podem “sequestrar” eventos de comunicação de alto nível ou momentos de celebração. Nossa equipe de pesquisa fala mais sobre a criação de tais espaços em “Como convencemos os céticos e os opositores?

Ofereça espaço para o pensamento criativo — e também para ‘ideias ruins’. A mudança é complexa, e a jornada de adesão da sua redação provavelmente terá muitas reviravoltas. Abra espaço para isso reservando um tempo no calendário da sua redação para o pensamento criativo, seja para descobrir questões grandes e abrangentes, como “Qual é a proposta de valor do nosso programa de membros?”, ou então para a solução de problemas mais específicos, como “Devemos oferecer brindes como benefício?”

O estúdio de podcasts sul-africano Volume Africa disse durante uma apresentação na conferênncia do Membership Puzzle Project que reservar um tempo específico para a criatividade foi crucial enquanto pensavam em sua oferta de adesão, porque lhes deu um espaço exclusivo para avaliar uma série de ideias, boas e ruins. O cofundador do Volume, Paul McNally, disse que a sua equipe antes temia conceder um tempo para ideias criativas devido ao medo de que mudanças de direção pudessem “perturbar todo o negócio”.

“O que percebemos é que somos capazes de conter a nossa criatividade [nessas sessões dedicadas] (…) estas seções não porão tudo a perder, mas nos manterão sendo capazes de atualizar [as nossas ideias]”, disse ele. “Permitir a criatividade em suas redações de uma forma controlada, sem temores, é algo realmente útil.”

Um slide da apresentação do Volume Africa na conferência do MPP

Crie modelos de processo para as tarefas relacionadas ao programa de membros. Um aumento real ou percebido na carga de trabalho é uma barreira comum à mudança. Para facilitar a transição, crie uma lista de atividades que deve “parar de fazer” – uma ideia que o MPP pegou emprestado do Milwaukee Journal Sentinel, conforme documentado pelo American Press Institute. Ao tirar algumas coisas das obrigações da sua equipe para conceder tempo para o trabalho relacionado aos membros, você sinaliza que esta é uma alta prioridade e que você entende que a equipe já estava ocupada antes.

Em segundo lugar, considere criar modelos do maior número possível de processos, para que deste modo seja possível realizá-los de modo tão rápido e rotineiro quanto muitas das etapas editoriais às quais seus jornalistas estão acostumados. Isso reduz a carga de trabalho e o medo de fazer algo novo. O site alemão Krautreporter, por exemplo, usa vários modelos de pesquisa para tornar mais fácil para todos os seus repórteres envolverem os membros do público em seu trabalho.

 

Como o Krautreporter usa pesquisas de opinião para engajar, cooperar e crescer

O Krautreporter realiza de três a cinco pesquisas de opinião a qualquer momento.

Como o Krautreporter usa pesquisas de opinião para engajar, cooperar e crescer

O Krautreporter conduz de três a cinco pesquisas a qualquer momento.

Leitura adicional:

Como garantir o apoio da liderança da organização ao programa de membros?

O papel da liderança de uma organização no apoio ao seu programa de membros não se restringe a contratar as pessoas certas e a reservar verbas no orçamento para apoiar o trabalho. A professora Lucy Keung, especialista em transformação digital que trabalhou com meios de comunicação como a BBC, a CNN e a NPR, explica que o papel de uma equipe de liderança em estabelecer normas e incorporar prioridades “importa muito, porque se as pessoas no topo não apoiarem o programa, vão dar um ‘passe livre’ para aqueles que estão abaixo para fazerem o mesmo.” 

Se você é a pessoa em sua redação encarregada de executar a estratégia de adesão, mas não tem o apoio do topo — na expressão em inglês, o buy-in — de que precisa, o MPP sugere aplicar o processo de três etapas sugerido pela Hearken. Abaixo, está uma maneira de adaptar a sua estrutura para o seu programa de membros:

Passo 1: Fique curioso 

A Hearken escreve: “Se você não sabe por que [a liderança] pode querer testar o engajamento, é hora de simplesmente perguntar. Descobrir as motivaçõess das pessoas é uma daquelas habilidades que jornalistas aprimoram ao longo de todas as suas carreiras – não há razão para você não usar essas mesmas habilidades em sua própria redação. Tenha curiosidade sobre no que as pessoas estão trabalhando, do que precisam e com quais desafios estão se confrontando.”

Adaptando este conselho para o programa de membros, o MPP recomenda que você faça perguntas como: “Como os membros se encaixam em nossas metas organizacionais? Como eles podem resolver alguns de nossos desafios mais amplos em termos de público e receita? O que gera preocupação sobre essa mudança para um programa de membros?”

Passo 2: Venda sua a ideia

A Hearken sugere usar apenas cinco slides para uma apresentação para vender a ideia do engajamento, em um pitch que responda a cinco perguntas-chave. 

  • Por que você está propondo esta ideia 
  • Quem esta ideia vai ajudá-lo a servir que você não está servindo agora
  • O que a ideia irá trazer que vocês não têm agora
  • Como será o sucesso que obterão
  • Quando e como o trabalho será realizado

Ao apresentar qualquer tipo de esforço ligado a membros à liderança da organização, é importante ser realista sobre quando eles verão os resultados, e quantos recursos serão necessários para alcançar tais resultados. Você deve estar preparado para responder a perguntas como “Se esse repórter irá ajudar a responder a chamadas para os membros, quem fará o briefing semanal?” 

Passo 3: Mantenha o seu “ritmo” 

A Hearken ressalta que o engajamento é um processo, e não um produto. O mesmo pode ser dito de um programa de membros. Após esse primeiro argumento, continue a alimentar a sua ideia, tentando pequenos experimentos para justificar a aposta na adesão de membros, como por exemplo uma pesquisa para coletar dados sobre seu público fiel. Certifique-se de relatar à liderança o que você aprendeu com cada teste. (Vá para “Adotando uma mentalidade de produto” para saber mais sobre como projetar testes).

Quando o Daily Maverick, na África do Sul, percebeu que sua pilha de recursos tecnológicos não estaria pronta a tempo de um lançamento completo do programa de membros conforme programado, eles decidiram lançar uma campanha de doações únicas para testar algumas de suas principais suposições sobre se, por que e quanto os leitores os apoiariam financeiramente. Os resultados deram a eles informações vitais que influenciaram o projeto completo de seu programa de membros , que eles lançaram alguns meses depois, e ofereceram evidências claras à liderança e ao restante da redação de que estavam no caminho certo. 

 

Como o Daily Maverick testou as hipóteses do seu programa de adesão antes do lançamento

O Daily Maverick se aproveitou de um atraso no lançamento do seu programa de membros para responder algumas perguntas pendentes sobre seus m

Leitura adicional:

Como formamos uma coalizão de pessoas dispostas?

Às vezes, você pode estar enfrentando o cenário oposto: você é um líder, ou sua organização tem um líder que está totalmente comprometido com o programa de membros, mas não tem apoio entre aqueles encarregados de executar a estratégia de adesões. 

Para conquistar esse apoio de nível médio, primeiro você precisa identificar quem já está atraído pelas ideias e práticas do programa de membros – ou pelo menos curioso sobre elas e aberto a ouvir mais.  Em vez de tentar convencer todos de uma vez, concentre-se em criar uma coalizão de pessoas dispostas a cooperar – aquelas que estão prontas para experimentar novas formas de trabalhar. Ao começar com algumas pessoas em projetos menores, você pode começar a coletar provas de conceito, que podem ser usadas para trazer os céticos a bordo da iniciativa. Você poderá apontar para os primeiros adeptos das ideias e para os resultados de seu trabalho e dizer: “Viu? Funciona!”

Aqui estão os passos básicos para construir a sua própria coalizão de pessoas dispostas em sua redação:

Conduza uma auditoria cultural e mapeie quem são as partes interessadas. Antes que você possa fazer mudanças, você precisa ter uma compreensão sólida da cultura atual, e saber onde os membros de sua coalizão de pessoas dispostas a colaborar se encaixam no organograma. Isso o ajudará a entender o tamanho do desafio que está enfrentando, o potencial de mudança e quais áreas e indivíduos representam oportunidades ou pontos de atrito. Ao construir sua coalizão de pessoas dispostas, você tem como objetivo identificar os primeiros adeptos que já manifestaram entusiasmo, ou pelo menos uma crença na necessidade de mudanças. 

O recente relatório de Mudança Cultural da WAN-IFRA sugere fazer esse mapeamento com um questionário para a equipe abordando questões amplas de missão e visão. O MPP também recomendaria fazer algumas perguntas mais específicas, analisando os sentimentos da equipe sobre o programa de membros.

As perguntas nesta pesquisa de auditoria cultural, realizada em grupo ou de forma assíncrona na redação, podem incluir:

  • Por que existimos como organização?
  • Qual é a proposta de valor da empresa? (Consulte “Qual é a proposta de valor de nosso meio de comunicação?”)
  • O que o entusiasma na perspectiva de haver um programa de membros em nosso veículo?
  • O que o preocupa sobre a perspectiva de haver um programa de membros em nosso veículo?
  • Como você acha que o programa de membros afetará o trabalho que você faz?

As respostas a essas perguntas devem ajudá-lo a identificar quem está mais aberto às formas de trabalho baseadas em membros (para dicas sobre como sintetizar os resultados da pesquisa, veja para “Como obtemos informações úteis a partir de pesquisas de audiência?”). Procure respostas que:

  • Ponham o público no centro da missão, visão e proposta de valor da empresa
  • Manifestem entusiasmo pela perspectiva de haver um programa de membros na redação para além de uma nova fonte de receita
  • Apontem para uma atitude positiva sobre tentar novas coisas que não têm respostas óbvias e fáceis 

É comum que os meios de comunicação nesta fase tenham lacunas significativas entre quem os seus jornalistas pensam que o seu público é e quem o público de fato é. Identificar essa lacuna de maneira não acusatória é uma boa maneira de cultivar a curiosidade sobre o público e a abertura para novas formas de trabalhar com ele, principalmente se essa investigação revelar uma lacuna significativa. Um dos consultores do MPP, Javier Borelli, criou um exercício para a mudança de cultura e de suposições sobre audiência em meios de comunicação, que ele pôs em prática pela primeira vez com o Tiempo Argentino, na Argentina, onde foi presidente. 

O exercício é simples: primeiro você faz algumas perguntas aos membros de sua equipe sobre o seu público, depois confirma ou refuta suas suposições por meio de uma pesquisa de público. A etapa final é orientar a sua redação a partir dos dois conjuntos de dados, concentrando a discussão em quaisquer lacunas importantes.

Exercício de suposições do público
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Realizar uma auditoria da cultura da organização dessa maneira oferece o benefício adicional de apresentar à sua equipe quais são os pensamentos e sentimentos de seu público no mundo real. Isto pode ser uma ferramenta valiosa para desafiar quaisquer suposições inúteis ou desatualizadas que você descobrir. 

Agora que você identificou sua coalizão de pessoas dispostas a contribuir, aqui está o que fazer com elas.

Celebrar o trabalho daqueles que foram os primeiros a aderir. Uma vez identificados, não é suficiente apenas permitir que os primeiros adeptos da proposta do programa de membros entre sua equipe conduzam os seus experimentos ligados a membros. Você também precisa enfatizar o que a sua organização aprende com esses experimentos, se eles foram bem-sucedidos ou não (veja “Como devemos comunicar nossos planos para membros internamente?”). Quando o Richland Source, dos EUA, estava participando do Facebook Membership Accelerator, eles fizeram com que os membros da equipe que participavam do programa compartilhassem o que aprenderam com o restante da redação durante suas reuniões editoriais semanais.

Se você estiver gerenciando um adepto inicial do programa de membros, certifique-se de reservar tempo em sua agenda para esse trabalho, e não apenas adicioná-lo à carga de trabalho habitual (um exercício para descobrir o que “parar de fazer” pode ajudar a identificar quais tarefas podem ser descartadas para abrir espaço para tarefas ligadas às adesões).

Ofereça aos seus primeiros adeptos um lugar para o desenvolvimento da estratégia de membros, incluindo na tomada de decisões internas e nas interações com os membros. Fazer isso lhe trará mais defensores na redação. Para dar a eles uma visão sobre a tomada de decisões internas, você pode considerar a criação de grupos de trabalho para membros ou pequenos comitês internos para enfrentar certos desafios, grandes questões ou projetos, como escolher uma plataforma para realizar discussões significativas com os membros. Veja aqui um exemplo de como o Bristol Cable, no Reino Unido, gerencia a sua estratégia de membros usando pequenos comitês interdisciplinares

 

Como o Bristol Cable coordena seu programa de membros como uma cooperativa

Para evitar uma infraestrutura hierárquica que fosse na contramão de seu modelo cooperativo, o Bristol Cable usa um modelo circular de aloca

A Mediacités, na França, deu um passo além ao criar grupos de trabalho que incluem funcionários e membros. Cada grupo de trabalho contém entre três e seis membros, dois integrantes da equipe da Mediacités e o editor de engajamento do veículo, Pierre Leibovici. Atualmente, eles têm três grupos de trabalho, cada um focado em uma questão diferente: igualdade de gênero nos artigos e em sua equipe, mudanças em seu manual de redação e estilo, e transparência sobre como o seu jornalismo é feito. Leibovici disse que as questões são discutidas e debatidas pelos funcionários e membros antes que as decisões sejam tomadas. “Eles estão mudando a maneira como os funcionários pensam sobre os membros”, disse ele.

Para ofecerer aos primeiros funcionários adeptos uma percepção das interações dos membros, considere adicionar um bot do Slack que publica sempre que vocês ganhm  um novo membro. Muitas redações que o MPP estudou têm uma pergunta no formulário de registro de membros que interroga alguma variação da questão: “Por que você se juntou?”. Esta resposta também aparece com a atualização do membro no Slack. Essas respostas curtas permitirão à sua equipe ver o que motiva os seus membros.

Se você estiver na fase de pré-lançamento, compartilhe os resultados de sua pesquisa de viabilidade do programa de membros com toda a equipe. (Consulte “Como a pesquisa de audiência pode nos dizer se um programa de membros é viável?”) Se você fizer entrevistas com membros em potencial, poderá convidar funcionários que não fazem parte da equipe de membros para participar, para conhecerem os membros em potencial em primeira mão. No Daily Maverick, na África do Sul, a equipe de membros ofereceu à equipe editorial uma visão do potencial das interações dos membros, enfatizando especialistas entre os seus membros que poderiam ser úteis aos repórteres como fontes.

Ofereça oportunidades para ouvir pessoas de fora. Você provavelmente já teve a experiência de repetidas vezes dizer uma coisa a alguém próximo a você sem que a pessoa parecesse registrar o que você dizia – até que um dia, essa pessoa se vira e diz que ouviu esta ideia a partir de outra pessoa e agora quer fazer isto. O mesmo acontece com frequência no local de trabalho. Portanto, se você está tentando inspirar ou mobilizar a sua coalizão de pessoas dispostas, considere fazer uma série de palestras com pessoas de fora da organização ou com colegas que trabalham na área. 

Em 2019, o Membership Puzzle Project fez uma série de apresentações e workshops com a equipe do Daily Maverick para destacar como outras redações investigativas estavam trabalhando com o público. Essas apresentações não precisam vir do MPP, no entanto. Confira a seção de estudos de caso do Manual dos Programas de Membros para encontrar redações comparáveis ​​ou inspiradoras, ou veja esta pesquisa com quatro meios de comunicação ao redor do mundo sobre como formar comunidades saudáveis ​​de membros.

Você também pode enviar membros da equipe para conferências de jornalismo, onde eles provavelmente se encontrarão e aprenderão com outros entusiastas de programas de membros. 

Ou, como destacado acima, você pode dar a eles a oportunidade de ouvir diretamente do seu público. Quando a Mediacités estava se preparando para lançar o programa de adesão em 2019, o editor de engajamento Pierre Leibovici organizou uma série de grupos focais nas quatro cidades onde têm publicações (Lille, Lyon, Toulouse e Nantes). As equipes locais de Mediacités foram convidadas a participar. Para alguns membros da equipe, esta foi a primeira vez que encontraram um leitor pessoalmente. 

Posteriormente, Leibovici realizou workshops internos com a equipe para então criar uma definição que todos compartilhassem do programa de membros da Mediacités, com base no que a equipe ouviu de seus leitores. Leibovici também usou esse processo para identificar os primeiros entusiastas da iniciativa na redação e passou a projetar pequenos experimentos com eles, como o lançamento de uma nova newsletter. “Foi tudo experimental, [mas] se funcionou, foi uma evidência de que um programa de membros pode funcionar e pode ser adaptado”, disse ele.

Transforme seus primeiros entusiastas em treinadores. Uma vez que seus pioneiros possam executar independentemente as tarefas ligadas a membros, junte-os em projetos com outros integrantes da sua equipe ou capacite-os para liderar treinamentos casuais na redação. Em uma entrevista recente à Splice Media, Jane Mahoney, da Private Media, na Austrália, compartilhou como está formando uma “equipe interna de voluntários” como parte de seu esforço para introduzir uma cultura mais orientada a dados nas três redações em que trabalha. 

Esses voluntários, que responderam a uma chamada no Slack, receberão treinamento extra com o Parse.ly, a plataforma de software de dados que a Private Media usa, e se tornarão superusuários que terão um canal para compartilhar ideias e fazer perguntas. Mahoney disse que o objetivo é criar um grupo de pessoas espalhadas por toda a organização que se sintam à vontade para trabalhar com dados e possam compartilhar esse conhecimento com o grupo mais amplo de funcionários. 

Quando o Richland Source participou do Facebook Membership Accelerator em 2018, Brittany Schock, na época repórter e editora-assistente, foi adicionada à equipe do Accelerator. Schock disse que inicialmente se sentiu profundamente desconfortável, por acreditar que o programa de membros era “uma coisa ligada a vendas”. Ela não conseguia entender por que ela estava lá. 

No entanto, rapidamente ela percebeu que “as pessoas fazem suas adesões ao programa de membros por causa do que fazemos na equipe editorial… Voltei para a redação e disse a eles: ‘este é o seu trabalho, é por isso que você deve se importar'”. E a mensagem ressoou porque veio de dentro da equipe editorial. “[A sensação era] ‘Sou um de vocês’, em vez de uma ordem vinda da equipe de vendas”, disse Schock.

Leituras adicionais:

Como devemos comunicar nossos planos sobre o programa de membros internamente?

Federica Cherubini, chefe de Desenvolvimento de Liderança do Reuters Institute for Journalism e coach do Membership Puzzle Project, diz que 80% da mudança de cultura diz respeito à comunicação. Ela explica: “A [a equipe que conduz o programa de membros] está pensando profundamente sobre o programa de membros o dia todo. [Mas] a equipe não está, e você precisa embarcá-los ao seu lado nesta jornada.”  

Qualquer esforço de mudança de cultura deve incluir considerações de como você planeja comunicar as suas intenções ao resto de sua organização – não apenas durante o início e o término do trabalho, mas ao longo de todo o processo. As pessoas não podem se envolver com algo que não conhecem ou entendem, e surpreendê-las apresentando meses de trabalho quando tudo está quase pronto pode prejudicar os avanços, mesmo que a sua intenção fosse evitar sobrecarregar uma equipe com pouco tempo.

É improvável que a comunicação tenha sucesso em seu objetivo de trazer sua equipe junto com você se for feita de forma displiscente. O que segue nesta seção são táticas para forjar planos sólidos de comunicação interna.

Elabore um plano de comunicação interna 

Isso pode ser feito a qualquer momento durante a jornada do programa de membros do seu veículo, esteja você fazendo o pré-lançamento e apresentando ideias sobre adesões pela primeira vez, ou se você já tiver um programa de membros mais maduro que precise de maior suporte da redação para alcançar seus objetivos.

Seu plano de comunicação interna deve incluir:

  • Com que frequência você se comunicará com os integrantes da redação sobre o programa de membros: Escolha um ritmo regular para comunicação e cumpra-o.
  • Qual(is) formato(s) essa comunicação terá: Considere canais como reuniões gerais, newsletters, postagens na intranet ou nos canais do Slack de toda a empresa.
  • Com quem você estará se comunicando e quando: Todos em sua organização são partes interessadas na mudança de cultura, mas você pode considerar útil se comunicar com diferentes grupos em diferentes etapas. 
  • Que tipo de informação você vai comunicar, e quão específicas serão as informações. Toda vez que você se comunicar, pergunte a si mesmo: que mensagem estamos tentando transmitir? Ao considerar a especificidade, lembre-se de que é necessário tentar equilibrar a transparência com o risco de sobrecarregar as pessoas. Pergunte a si mesmo: essa informação afetará as pessoas com quem estou falando? O que elas podem fazer com essas informações? Isso levará a uma mudança de atitude? A nossa equipe de pesquisa compartilhará mais abaixo quais tipos de informações você pode considerar incluir.
  • Planos para solicitar feedback e/ou informações para a tomada de decisões: Comunicar-se regularmente com toda a equipe é inútil se você não oferecer maneiras de a equipe também dar feedback e fazer perguntas. Lembre-se de que nem todos se sentirão à vontade para dividirem os seus pensamentos publicamente, portanto, considere incluir alguns canais de feedback sigilosos e/ou incentive a divulgação um a um, respeitando o horário de expediente e respondendo pronta e cuidadosamente aos comentários por meio de canais como e-mail e Slack. Para obter sugestões sobre como garantir que as vozes críticas não sobrecarregam os espaçoos para feedback, consulte “Como convencemos os céticos e os opositores?
  • Quem será responsável pela comunicação: As redações geralmente escolhem membros da equipe de liderança para liderar seus esforços de comunicação, o que é sensato, considerando o importante papel que os líderes das redações desempenham no estabelecimento de normas culturais. Mas você também pode considerar dar espaço a pessoas de sua coalizão de adeptos iniciais, que podem defender a aposta no programa de membros em um nível individual, um a um.

Nas redações que o MPP estudou, as newsletters têm desempenhado um papel importante na comunicação com a redação sobre a adesão. Aqui estão alguns exemplos de informações que você pode incluir em uma newsletter para apoiar uma mudança de cultura:

  • Marcos que foram alcançados (ou estão atrasados): Isso pode incluir informações sobre quais foram os avanços em uma parte importante do trabalho de estratégia (por exemplo, a conclusão da pesquisa de público ou um novo plano de marketing) , o lançamento de um novo benefício ou desenvolvimentos importantes dos recursos tecnológicos para o programa de membros. Lembre-se também de  compartilhar quando houver atrasos ou alterações em seus planos e por quê. Se você perder os prazos sem explicar o motivo, pode parecer que você está menos comprometido com o programa de membros do que antes. 
  • Principais métricas de membros para essa semana/mês/trimestre: crescimento, receita, retenção e engajamento podem ser uma boa opção (para saber mais sobre quais métricas utilizar, consulte “As métricas para o programa de membros”).
  • Celebrações dos primeiros passos da mudança cultural: Talvez um novo benefício do programa tenha sido adotado por sugestão de um membro da equipe e os membros estejam entusiasmados com isso, ou um jornalista enviou a sua primeira newsletter aos membros. Celebrar esses pequenos momentos destacará o fato de que o programa de membros é um esforço da equipe toda e ajudará você a manter uma sensação de motivação. No Daily Maverick, a gerente geral Fran Beighton compartilha momentos do que ela chama de “Êxtases internos” – momentos em que um membro torna possível algo que de outra forma não seria capaz de realizar. Um exemplo: quando eles conseguiram fazer um painel de última hora sobre o coronavírus no início da pandemia porque tinham um virologista em seu banco de dados de especialistas. 
  • Feedback qualitativo dos membros: Podem ser comentários recebidos de membros sobre o que eles valorizam em terem aderido ao seu veículo, ou como um artigo de seu jornalismo apoiado por membros afetou suas vidas. Por exemplo, no De Correspondent na Holanda, a equipe de suporte aos membros escreve um relatório semanal sobre o que os membros estão dizendo a eles, que é enviado para todos da organização.
  • Novas contratações relacionadas ao trabalho com membros: As tarefas diárias para essas funções geralmente são confusas para a equipe editorial. Certifique-se de compartilhar pelo que esses funcionários serão responsáveis, ​​e como você espera que eles trabalhem com o resto da equipe.
  • Como compartilhar feedback: Os membros da equipe podem ter ideias e/ou perguntas em resposta ao que leram nas newsletters. Seja claro sobre a melhor maneira de comunicar isso.

No El Faro , em El Salvador, uma newsletter interna tem sido uma ferramenta importante na promoção de uma cultura de audiência em primeiro lugar. A receita do público atualmente representa apenas uma pequena proporção da receita do El Faro, e convencer a redação do valor potencial do programa de membros tem sido um desafio. 

Mas depois de uma discussão com a equipe em uma reunião geral sobre que tipo de informações sobre os membros eles gostariam de receber, um boletim interno bimestral agora é enviado compartilhando detalhes da estratégia de audiência da redação e as principais métricas de membros. Isso é apoiado por um espaço de 30 minutos em suas reuniões quinzenais para discutir a estratégia de membros, criando outra oportunidade regular para destacar o programa de membros e inseri-lo no centro do veículo.

Abaixo está um exemplo de como a rádio KPCC nos EUA se comunicou com sua equipe depois de ganhar um prêmio da Online News Association na categoria jornalismo engajado em outubro de 2020. Observe como a diretora de conteúdo Kristen Muller usa o e-mail para:

  • Parabenizar a equipe de maneira geral e específica
  • Destacar o impacto do jornalismo engajado da KPCC na missão do veículo e na indústria jornalística mais ampla
  • Oferecer um caminho específico para discussões adicionais com a liderança do veículo de para onde a KPCC está indo com esse tipo de trabalho. 

Este é um forte exemplo de várias alavancas para promover uma mudança de cultura sendo ativadas ao mesmo tempo (as ênfases são do MPP). 

“Assunto: Ganhamos mais um prêmio e este é especialmente significativo

Boa tarde e parabéns a todos os fãs do Dodger na sala!

Queremos parabenizar a redação por ganhar um TERCEIRO prêmio OJA (The Online Journalism Awards) neste ano, desta vez por nosso jornalismo de engajamento. Também vencemos com o projeto STUCK tanto pela excelência em narrativa de áudio quanto por nosso jornalismo investigativo de dados. Esta foi a primeira vez que ganhamos três OJAs de uma só vez — um motivo para comemoração! Faremos um brinde virtual nesta sexta-feira às 16h (vocês devem ter um convite em seus calendários).

O Gather Award é o único prêmio nacional que reconhece o jornalismo de engajamento, e faz isso em duas categorias: excelência geral e microrredação. Ele foi lançado no ano passado e vencemos nas duas vezes – neste ano, vencendo o Alabama Media Group, o Marshall Project e o La Nación. A entrada deste ano contou com a abordagem de Help Desk, com as famílias via mala direta, com as declarações de missão, com nossa história sobre a Orange County School of the Arts e com a nossa estratégia de Plano de Jogo do Eleitor. Tudo isto reflete todas as maneiras pelas quais abraçamos o engajamento e não o deixamos isolado como acontece em tantas redações.

Mais importante, o prêmio de engajamento é um reconhecimento oficial da mudança no jornalismo que estamos liderando. 

Tradicionalmente, os meios de comunicação mantêm a confiança do público reforçando a sua autoridade profissional. Pense nas cenas em ‘Todos os homens do presidente’, em que um grupo de homens, em sua maioria brancos, se senta ao redor da mesa decidindo o que as pessoas precisam saber. A prática exigia ‘objetividade’, e os repórteres eram incentivados a manter distância de suas comunidades. Envolver-se com o público é algo que você fez depois que uma matéria foi publicada, geralmente solicitando comentários ou, mais recentemente, ‘curtidas’ e retuítes nas mídias sociais. 

Este é o tipo de jornalismo que muitos de nós praticamos durante a maior parte de nossas carreiras. Mas ele tem suas limitações: por muitos anos a objetividade foi definida de forma restrita por aqueles que estavam no poder, predominantemente homens brancos. Assume-se que os jornalistas sabem o que é melhor para o público e que leitores e ouvintes se conectarão com as nossas matérias, mesmo que sejam moldadas por pessoas não familiarizadas com suas experiências vividas.

Nos últimos anos, a SCPR [Southern California Public Radio] aspirou a traçar um novo caminho para o jornalismo. Esta é uma evocação do movimento Muckraker da década de 1920, onde os repórteres definiam e abordavam problemas sociais. Reconhecemos que temos interesse na saúde de nossa cidade. Nosso objetivo é melhorar o mundo e destacar soluções em vez de apenas observar o que não funciona. Ficamos felizes com a participação do público na identificação de problemas e pedimos a ajuda dos membros da comunidade para reportá-los. Valorizamos o debate cívico, a participação democrática e reconhecemos que o racismo sistêmico e as mudanças climáticas existem.

O trabalho de Carla Javier na história da OCSA exemplifica como o jornalismo engajado gera um jornalismo mais significativo. Ela ressalta que teria sido muito difícil encontrar pessoas que não entraram na escola sem a ajuda da equipe de engajamento e uma estratégia para pedir que essas pessoas viessem até nós. Essas vozes adicionaram uma tremenda profundidade à matéria. Carla também sabia que era um assunto pelo qual as pessoas se sentiam apaixonadas e sabia que era provável que houvesse uma reação negativa. É por isso que ela se certificou de que o projeto incluísse uma explicação clara da fonte, a fim de criar confiança mesmo com leitores e ouvintes que não estavam satisfeitos com a escola examinada de perto. Tendo feito essa conexão, ela relata: ‘Todas as pessoas que estavam loucas agora estão me dando dicas sobre outras coisas.’

Libby fez uma matéria outro dia especificamente porque uma pergunta havia sido feita várias vezes pelos leitores. Como ela explicou, com a quantidade de ruído criado neste ciclo eleitoral devido à desinformação, é difícil saber o que está repercutindo ou preocupando as pessoas. Ela disse que era bom poder abordar os fatos sobre os observadores de pesquisas, sabendo que este era um serviço para os eleitores em potencial. 

Isso evoca diretamente um ponto crucial feito pelo professor da NYU Jay Rosen no ‘On The Media’ desta semana: Estamos vivendo uma emergência cívica. Precisamos nos concentrar nas necessidades de informação das pessoas que atendemos e buscar fatos e evidências. Ao trabalhar com as comunidades que cobrimos e relatar de forma justa e precisa os desafios enfrentados pelos californianos do Sul, podemos cumprir plenamente nossa missão.

Nas próximas semanas, nossa democracia será testada de uma forma que não foi por uma geração. Permaneçamos fiéis aos nossos valores, centralizemos as necessidades de informação de nossas comunidades e sejamos gentis uns com os outros. 

Como lembrete, Kristen realizará reuniões em pequenos grupos para qualquer pessoa interessada em ouvir mais sobre o que realizamos e para onde estamos indo. Inscreva-se aqui.  

Obrigada a todos por seu contínuo trabalho duro e resiliência,

Kristen, Megan e Ashley”

Depois de elaborar seu plano de comunicação, compartilhe-o com sua equipe para que eles saibam o que esperar e, crucialmente, sigam em frente, mesmo que seus planos de associação estejam atrasados ​​ou tomem rumos inesperados. A consistência é vital, e seu plano precisa incluir como você vai se comunicar quando não tiver nada a dizer! 

Quando o 444.hu, na Hungria, estava se preparando para lançar seu programa de membros, a sua liderança tornou a tarefa de conseguir a aderência dos funcionários à proposta do programa de membros mais desafiadora do que já era, porque eles não conseguiram se comunicar com o restante da equipe sobre os motivos do atraso no lançamento do programa. 

O cofundador Gábor Kardos disse que havia boas razões para os atrasos – a equipe de gerenciamento ainda não podia dedicar recursos à implementação e ao lançamento da estratégia. Mas, ao fazerem um grande anúncio em toda a empresa sobre seus planos de um programa de membros e depois ficarem em silêncio por meses, eles deixaram a redação com dúvidas do comprometimento e da confiança da liderança no projeto. 

Um plano de comunicação interna robusto desempenhou um papel fundamental para reconquistar a confiança da equipe depois desses primeiros passos em falso.

O 444 havia acabado de lançar o seu programa de adesões no momento desta publicação, e o MPP compartilhará um estudo de caso detalhado sobre seu plano de comunicação interna em breve, assim que tiver passado tempo suficiente para que a equipe do veículo possa avaliar e compartilhar seus resultados. Eles também abordaram esse processo na conferência do MPP em agosto de 2021.

Ponha pequenos rituais em prática

Um plano de comunicação vai orientar os momentos regulares e previstos. Mas essas comunicações formais podem ser apoiadas por intervenções menores, contínuas e muitas vezes automatizadas – práticas que o MPP chama de rituais. 

Costumamos dizer no MPP: “O que vira rotina vira cultura”. Tornar algo rotineiro é o que impede que a prática seja deixada de lado quando algo inesperado acontece – o que ocorre com muita frequência na indústria do jornalismo, onde o ciclo noticioso impulsiona o dia a dia.  

Rituais são uma maneira de cultivar a rotina, e se você está tentando formar uma redação voltada para membros ou direcionar sua redação para esse tipo de proposta, é importante adotar essas pequenas práticas regulares que mantenham o programa de membros na mente de todos em sua equipe, não apenas daqueles que trabalham diretamente com os membros. 

Um ritual que cultive a aderência interna para o programa de membros deve: 

  • Acontecer em um ritmo regular.
  • Ser facilmente repetido. Os rituais devem ser automatizados ou modelados na medida do possível.
  • Acontecer entre os principais pontos de contato, como reuniões gerais.

Você pode considerar adotar rituais que:

Garantam que toda a redação consegue ver quando um membro aderiu a vocês, e por quê. Como mencionamos anteriormente, muitas redações estudadas pelo MPP têm um canal Slack incluindo todos os funcionários da redação que é integrado ao seu CRM ou a seu processador de pagamento, de modo que seja atualizado sempre que um membro ingressar. Esse tipo de ritual é particularmente poderoso se o seu registro de membros incluir um campo onde os membros podem dizer por que eles aderiram, e se esse campo se conectar ao Slack. Certifique-se de marcar regularmente os repórteres e os editores quando seu trabalho for citado como o motivo da adesão. O Richland Source, nos EUA, dá um passo além, usando seu Slackbot automatizado para conectar a equipe com novos membros – toda vez que um membro se junta, os repórteres são solicitados a enviar uma nota de agradecimento ao novo membro. 

Destaque o impacto do seu trabalho com os membros. Pode ser algo como um contador na redação de quantas histórias vocês produzem em colaboração com os membros a cada mês, ou destacar uma “Conversa do Mês” tirada de um fórum, comunidade ou plataforma que a sua redação use. No The Tyee, no Canadá, há um canal do Slack chamado #impact-moments, no qual a equipe pode compartilhar citações das reportagens apoiadas por membros do The Tyee ao redor do mundo – menções na Câmara dos Comuns, no Reino Unido, por exemplo. O The Tyee usa esses “momentos de impacto” em apelos de adesão, o que deixa claro aos repórteres como o seu jornalismo se vincula ao crescimento de membros. 

A KPCC, na Califórnia, rastreia o impacto de seu trabalho de membros marcando todas as suas matérias que tiverem origem na curiosidade do público ou que envolvem membros do público de alguma forma. Eles também criaram painéis “leais e locais” para seus repórteres acompanharem as métricas das matérias que produzem. O painel informa qual é o número de usuários fiéis por matéria (ou pessoas com três ou mais sessões da Web em um período de 30 dias), e o compara com o número médio de usuários fiéis para suas matérias. Dessa forma, os repórteres não veem apenas “500 usuários fiéis” – mas, em vez disso, eles veem “500 usuários corresponde a um percentual de 20% acima ou abaixo da sua média nas últimas seis semanas”.

A vice-presidente de Engajamento Comunitário e Iniciativas Estratégicas da rádio, Ashley Alvarado, disse que esses rituais revelaram que as matérias realizadas por meio do engajamento geram mais minutos de engajamento e atraem mais leitores leais e locais — isto é, com maior probabilidade de se tornarem membros – do que outras matérias. Ela explicou: “Então, diríamos ‘Ei, essas histórias contribuem para nossos resultados e essa é outra razão para fazer isso”.

A editora-executiva Megan Garvey e o gerente de desenvolvimento e para  insights do público Patrick Dougall trabalharam com os repórteres da KPCC sobre como incorporar o painel em seu fluxo de trabalho. Garvey incentiva os repórteres a se concentrarem nessa métrica de fidelidade, sobretudo, ao avaliar o desempenho das matérias. 

Como Dougall explicou: “Tentamos educar a redação de que não estamos tão focados em obter uma grande quantidade de tráfego para suas matérias individuais. O mais importante é isso: em quantas pessoas você inspira lealdade? Então, estamos trabalhando para aproveitar grande parte dessa lealdade [dos membros da audiência] em relação a um repórter específico, para assim entregar pedidos mais direcionados aos membros.”

Mais recursos:

Como os momentos de crise podem construir uma cultura de membros?

Momentos de crise criam grandes aberturas para mudanças culturais. Nestes momentos, as formas tradicionais de se pensar e fazer “descongelam”, e as pessoas são então forçadas a buscarem novos comportamentos. Muitas redações entrevistadas pelo MPP descobriram que a pandemia de Covid-19 atuou como uma grande alavanca de mudanças. A resposta esmagadora aos chamados para perguntas do público rapidamente superou a resistência da redação a esse tipo de modo engajado de fazer reportagens, mesmo em redações que tentavam progredir nesse âmbito há anos. 

Redações inteligentes podem tirar proveito de momentos de crise para impulsionar sua cultura em uma direção nova e mais positiva. Aqui estão algumas maneiras pelas quais você pode usar as crises para construir uma cultura de membros.

Use momentos muito intensos como um catalisador para sistematizar as rotinas dos membros. Entre janeiro e agosto de 2020, a KPCC/LAist nos EUA recebeu mais de 4 mil perguntas da comunidade (no momento desta publicação, em agosto de 2021, eles já haviam recebido mais de 7 mil perguntas). A redação da Califórnia tinha muita experiência prévia para possibilitar que perguntas da comunidade orientassem seu jornalismo, mas o volume de perguntas que receberam sobre a Covid-19 demandou ao máximo a capacidade da redação, forçando-os a sistematizar a sua abordagem em um nível que não havia antes. Para lidar com o fluxo de perguntas, a redação introduziu sistemas como um fluxo de trabalho no modelo “se isso, então aquilo”, horários de trabalho escalonados e um banco de dados para toda a redação contendo todas as perguntas recebidas. 

Todas essas táticas são exemplos de modelos e processos que tornam o trabalho de membros rotineiro. Esses expedientes reduzem o medo de cargas de trabalho aumentadas, uma fonte comum de resistência a programas de membros em redações (para saber mais sobre isso, veja “Quais são as melhores práticas para realizar uma mudança de cultura?”). Com esses novos sistemas implantados, a KPCC respondeu diretamente a todas as perguntas sobre o coronavírus, com raríssimas exceções. Além disso, esta mudança também permitiu que eles projetassem uma cobertura editorial de maior repercussão, ajudando as práticas de engajamento a adquirirem credibilidade e entusiasmo entre todos da redação. Tudo isto promoveu uma profunda clareza ao propósito do seu jornalismo. Dessa forma, usar momentos de grande intensidade em uma crise como catalisadores para sistematizar as rotinas dos membros pode ajudar as redações que se esforçam para conquistar a aderência da equipe.

Use os momentos de crise como catalisadores para um novo relacionamento entre a sua equipe e o seu público. Em 2016, o jornal argentino Página/12 enfrentou dois desafios existenciais: o de rentabilizar o seu jornalismo digital e uma mudança no governo que colocava o veículo em posição de desvantagem para obter publicidade governamental, uma importante fonte de receita para a mídia na Argentina. (Cada governo tende a privilegiar os veículos com os quais se sente mais confortável. Quando o governo conservador Macri chegou ao poder em 2016, investiu a maior parte de sua publicidade em outros meios de comunicação.) 

Então, quando o Página/12 redesenhou seu site em 2016, também reformulou sua slogan para “O outro olhar”, uma referência ao seu status como jornal de oposição. O novo slogan foi parte de seus esforços para forjar uma identificação mais forte com os leitores que buscavam um lugar para uma cobertura crítica do governo Macri. O Página/12 encontrou seus primeiros membros entre esses leitores, e alavancou um público intelectualmente engajado para cultivar uma comunidade online baseada na seção de comentários. 

Mas não foram apenas os membros que precisaram aprender a como se engajar nesse novo relacionamento: também os repórteres precisaram ser ensinados. A editora de engajamento Celeste González disse ao MPP que ela teve que investir tempo ensinando aos repórteres a maneira mais eficaz de se envolver com os membros, e como incorporar isso em seu fluxo de trabalho. Por exemplo, González presta atenção em quais artigos estão motivando conversas, e então entra em contato diretamente com os repórteres, pedindo-lhes que participem da conversa. Muitas vezes, eles não sabem por onde começar, então ela sugere algumas respostas possíveis. Essa é uma maneira por meio da qual uma crise pode ser usada para desencadear um novo relacionamento entre o seu público e a sua equipe.

 

Como o Página / 12 construiu uma comunidade na sua caixa de comentários

O Página/12 se aproveitou de leitores intelectualmente engajados para construir um programa de membros a partir de sua caixa de comentários.

Use os momentos de crise como uma evidência de que a situação atual é insustentável. O exemplo mais óbvio disso seria durante uma crise de financiamento, quando é necessário obter receitas de leitores e de membros para sustentar o veículo. Apresente à sua redação evidências de que, sem mudanças, essa crise terá sérias consequências. Evidências confiáveis ​​aqui podem incluir projeções de receita se uma nova fonte de financiamento não for encontrada, ou dados que demonstrem uma confiança cada vez menor em seu meio de comunicação. Apresente sua visão para o programa de membros de uma forma que inspire uma reação emocional e também apresente uma rota confiável para sair dessa crise.

Como convencemos os céticos e os opositores?

Pode haver uma infinidade de razões pelas quais alguns em seu meio de comunicação resistem a apoiar o seu programa de membros. Talvez sejam jornalistas de muita experiência que enfrentam dificuldades para se adaptar aos aspectos práticos do envolvimento com a comunidade. Talvez eles vejam tudo como um trabalho extra. Talvez não acreditem que isso trará à redação receita suficiente para recompensar o seu tempo, esforço e recursos. Talvez eles tenham receio de eventuais críticas por serem mais transparentes a respeito da organização e de seus processos.

Em primeiro lugar, é importante reiterar algo que a nossa equipe de pesquisa já mencionou antes: você não precisa convencer todos em sua organização de que o programa de membros é algo a ser difundido e propagado pelos quatro cantos. Em vez disso, você deseja que o maior número possível de pessoas em seu veículo reconheça e compreenda o valor que o programa de membros acrescenta à sua redação, e aceite o lugar dele em sua missão e visão. É muito provável que este seja um processo gradual e demorado, e algumas pessoas podem nunca incorporá-lo totalmente (veja “Como usamos a rotatividade de pessoal para promover o programa de membros?“). Mas, se você está tentando convencer os céticos, aqui estão algumas táticas que pode usar.

Reveja a sua auditoria cultural/ o seu mapeamento de partes interessadas. Use isso para identificar quais são os medos relacionados ao programa de membros (veja “Como formamos uma coalizão de pessoas dispostas?” para obter orientações sobre auditorias culturais) e aborde esses temores diretamente quando conversar com céticos. Deixe claro para eles que você ouve e valoriza as suas preocupações e converse com eles sobre como planeja abordá-los.

Apresente o programa de membros como uma continuação dos processos existentes, em vez de uma mudança radical. “Se os novos valores culturais são enquadrados nos mesmos termos dos antigos, a probabilidade de rejeição é menor”, ​​diz a especialista em transformação digital Lucy Keung. Use o que você coletou de sua auditoria cultural para explicar como os valores culturais que vem junto do programa de membros se encaixam com o que seu veículo tem se comprometido a fazer há muito tempo. Por exemplo, se a declaração de sua missão falar de seu compromisso com a equidade, você pode enfatizar como convidar membros do público para os seus processos e ser mais transparente é uma maneira de refletir que você concebe os membros do público como iguais.

Esclareça como é o envolvimento com o programa de membros, e reserve tempo para atividades cruciais dedicadas a ele. Outra razão comum para a resistência de sua equipe é quando ela se sente sobrecarregada. Se você tiver funcionários cujo tempo e envolvimento são cruciais para o programa de membros, certifique-se de estar sendo muito claro sobre o que você precisa deles, e reserve tempo e espaço para que façam este trabalho. Primeiro, considere usar uma ferramenta como o RASCI para esclarecer exatamente como e em que nível essa pessoa precisa estar envolvida em tarefas específicas. (Veja “Quem é responsável pelo programa de membros?” para um guia passo a passo sobre como usar o RASCI para este processo.) 

Em segundo lugar, considere criar uma lista de atividades para “parar de fazer”, uma ideia que o MPP tomou emprestada e adaptou do American Press Institute. Ao retirar algumas tarefas para abrir espaço para o trabalho dedicado aos membros, você está sinalizando que esta é uma alta prioridade e que você entende que os integrantes da equipe já estavam totalmente ocupados antes.

Outra estratégia aqui é enfatizar o tremendo potencial de crescimento das funções relacionadas ao programa de membros. Styli Charalambous, editor do Daily Maverick, na África do Sul, disse que a membresia criou novos caminhos de carreira para alguns dos seus funcionários e permitiu que outros se desenvolvessem na carreira. Deixar claro como um programa de membros pode beneficiar o desenvolvimento da carreira dos integrantes da equipe pode incentivar e engajar alguém que esteja cético.

Reúna os dispostos e os cautelosos. Uma tática recomendada pela WAN-IFRA é fazer uso de seus “defensores prontos para a mudança” combinando-os com os “resistentes e hesitantes a mudanças”. Isso pode, por exemplo, significar que ocorrerá um treinamento de superusuários (veja “Como formamos uma coalizão de pessoas dispostas?”), ou de mentorias e workshops. Um dos exemplos mais contundentes que o MPP conheceu foi o do La Diaria, no Uruguai, onde eles alternam a equipe da redação e a equipe de membros, e vice-versa, de modo que ambos os lados conseguem saber o que o outro precisa realizar, como e quando. Em maio de 2021, por exemplo, o líder do seu programa de membros exerceu o papel de editor-chefe.

Encontre um lugar para as habilidades únicas da sua equipe. Se você está precisando se esforçar para atrair alguém para a grande visão de seu programa de membros, busque pequenas maneiras de explorar e valorizar as suas habilidades. Esse funcionário específico é alguém que sabe na ponta da língua qual é a missão do seu veículo? Peça a ajuda dele para escrever o anúncio de lançamento do programa de adesão. Trata-se de um especialista em um tópico de alto interesse? Peça-lhe para comparecer a um evento exclusivo para membros. Reconhecer, valorizar e utilizar as suas habilidades pode ajudar estes funcionários a compreender qual é o papel que desempenham nos seus esforços para expandir o seu programa de membros. Jane Mahoney, chefe de receita de leitores da Private Media, na Austrália, também recomenda garantir que todos entendam qual é papel de cada um no funil de audiência, e como isso se relaciona com o sucesso de toda a redação.

Pode levar algum tempo para que um cético mude de ideia, mas se você acredita que alguém tem a capacidade de abraçar o programa de membros como parte de sua cultura na organização, lhe dê tempo para chegar até lá.

Torne o status quo insustentável. Elizabeth Hansen, uma especialista em mudanças de gerenciamento de redações e diretora de pesquisa do Membership Guide, enfatiza a importância de se criar uma insatisfação com o status quo —isto é, com as coisas como elas estão — para assim ajudar os céticos a entenderem a necessidade de mudança. Apresente-lhes evidências de que, sem mudanças, uma crise é inevitável, ou, de fato, já está acontecendo, e torne essa crise algo no qual as pessoas de fato acreditam (vá para “Como os momentos de crise podem construir uma cultura de membros?”). As evidências confiáveis nesta etapa podem incluir as projeções de receita se uma nova fonte de financiamento não for encontrada para o seu veículo. Apresente sua visão para o programa de membros de uma forma que inspire uma reação emocional e leve a uma rota confiável para sair dessa crise.

Leitura adicional:

Como usamos a rotatividade de pessoal para promover o programa de membros?

Qualquer esforço real de mudança de cultura tem como destino precisar abrir mão de algumas pessoas que não querem ir para onde você está indo. Em um webinário para os parceiros do MPP do Membership in News Fund sobre mudança de cultura, o consultor digital Dmitry Shishkin disse que isso não precisa ser tratado como uma situação na qual as coisas são “do meu jeito, ou rua”. Em vez disso, uma vez que a membresia foi o destino escolhido por sua organização, e você fez tudo o que pode para explicar o porquê (veja “Como convencemos os céticos e os opositores?”), a sua energia é melhor gasta trabalhando com as pessoas sobre como você chega até lá. Se algumas pessoas quiserem escolher uma jornada diferente em uma organização diferente, tudo bem. Você os deseja o melhor. A rotatividade é uma oportunidade de trazer novas pessoas que estão empolgadas com a oportunidade de construir uma cultura focada nos membros. 

Conforme enfatizado ao longo deste capítulo, a mudança pode ser um processo lento, portanto, permita que os céticos ou reticentes tenham tempo para entenderem e aceitarem o modelo de adesões. Mas se os integrantes de sua equipe continuarem a agir de forma a enfraquecer ou comprometer o seu trabalho voltado para membros por um longo período de tempo, talvez seja necessário reconhecer que não há espaço para eles. Estabeleça alternativas que lhes ofereçam uma saída, seja sair da empresa em termos amigáveis ​​ou mudar para uma equipe ou um esquema de trabalho em que a oposição ou ambivalência à membresia não signifique um obstáculo. 

Se você tiver a chance de contratar alguém novo, como avaliar se ele possui as qualidades intangíveis de que você precisa? Um bom lugar para arrumar respostas para essas perguntas é voltar à pesquisa de auditoria cultural destacada anteriormente neste capítulo e fazer essas perguntas durante o processo de contratação. Pergunte ao candidato o que ele pensa sobre o seguinte:

  • Por que existimos como organização? 
  • Qual é a proposta de valor da empresa? 
  • O que o entusiasma na perspectiva de se tornar parte da nossa redação? 
  • O que o preocupa sobre a perspectiva do programa de membros em nossa redação? 
  • Como você acha que o programa de membros afetará o trabalho que você faz?

Procure candidatos que:

  • Ponham o público no centro da missão, visão e proposta de valor da empresa
  • Expressem entusiasmo pela perspectiva de participação na redação além de ser uma fonte de receita
  • Tenha uma atitude positiva sobre tentar coisas novas para as quais não haja respostas óbvias e fáceis

Brittany Schock, editora de engajamento e soluções do Richland Source, nos EUA, disse que, ao recrutar jornalistas como parte do programa Report For America , ela assistiu às entrevistas e fez perguntas pertinentes a como sua redação aborda o seu relacionamento com os membros. Suas perguntas incluíam “Você já ouviu falar de jornalismo de soluções?” e “Você está familiarizado com o conceito de um programa de membros?” Schock disse que seu objetivo era descobrir como os candidatos se sentem sobre essa maneira de trabalhar e se comunicar desde o início, para entenderem que “se você está trabalhando aqui, [o programa de membros] faz parte do pacote”.

Se você estiver contratando para uma função relacionada ao programa, também poderá usar a verificação de habilidades para o programa de membros, que destaca as principais habilidades a serem procuradas. Para saber mais sobre isso, vá para “De quais habilidades precisamos para atender aos nossos membros?

Verificação de habilidades para membros
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Aquilo que é medido é aquilo que é feito; portanto, certifique-se de que qualquer tipo de tabela de pontuação que você estiver usando durante o processo de contratação meça as qualidades e habilidades mencionadas, e as ponha no mesmo nível de outras habilidades editoriais mais comuns durante o processo de contratação.

Leitura adicional:

Como medimos a mudança de cultura?

A mudança de cultura é intangível – não há uma métrica específica a seguir que possa dizer se você está progredindo, especialmente quando está no meio da confusão das coisas. Mas se você é um líder de uma redação e está encarregado de criar uma cultura focada nos membros, não basta definir uma direção e então se pôr a trabalhar. Se você quiser manter o ritmo e ganhar a confiança de sua equipe, precisará fornecer atualizações periódicas sobre os seus avanços. 

Com base no processo MPP estabelecido na seção “Desenvolvendo métricas de membros”, aqui está uma maneira de identificar como você medirá o progresso da mudança de cultura. 

Etapa 1: Formule uma pergunta que você deseja responder sobre os seus esforços de mudança cultural

Por exemplo: 

Nosso plano de comunicação interna está levando a uma mudança cultural significativa relacionada ao nosso programa de membros em nossa redação?

Etapa 2: Divida essa pergunta em várias partes 

Por exemplo:

  • As comunicações internas sobre o programa de membros estão chegando à nossa equipe?
  • Essas comunicações estão gerando uma mudança significativa relacionada aos integrantes da equipe?

Etapa 3: Decida sobre os indicadores necessários para cada uma dessas perguntas

Por exemplo:

  • Uma métrica relacionada a quantos membros da equipe suas comunicações estão alcançando (ou seja, participação em reuniões)
  • Uma métrica de mudança de comportamento (ou seja, resistências mostrando apoio, envolvimento em projetos focados nos membros )

Etapa 4: Defina objetivos e métricas de mudança de cultura, com base em seus indicadores escolhidos

Por exemplo:

  • No primeiro ano, realizaremos 12 reuniões gerais focadas em membros com uma participação média de 60% da equipe.
  • No primeiro ano, 75% de nossa equipe editorial participarão de nossos fóruns e caixas de comentários exclusivos para membros.

Use seus objetivos para estruturar revisões mensais ou trimestrais de seus esforços de mudança de cultura.

Como podemos solucionar os desafios da mudança de cultura?

Ao analisar os resultados de seus esforços de mudança de cultura (Veja a seção anterior: “Como medimos a mudança de cultura?”), você pode descobrir que não está fazendo o progresso que esperava. A tabela abaixo mostra os motivos comuns pelos quais os esforços de mudança de cultura falham, citados pelo professor John P. Kotter, da Harvard Business School, e direciona você para as seções do Manual do MPP que podem ajudá-lo a ajustar a sua abordagem para obter um resultado melhor.

Motivo da falhaRecursos para ajudar
Não estabelecer um senso adequado de urgência Criando o caso de negócio do programa de membros
O que torna uma proposta de valor sólida?
Como os momentos de crise podem construir uma cultura de membros?
Não criar uma coalizão poderosa o suficiente para orientar a equipeComo construímos uma coalizão de pessoas dispostas?
De quais habilidades precisamos para atender aos nossos membros?
Falta de visãoComo identificamos a nossa proposta de valor?
Como definimos e medimos o sucesso do nosso programa de membros?
Deixar de comunicar a nova visão em larga escalaComo devemos comunicar nossos planos para membros internamente?
Não remover os obstáculos à nova visãoQuem é responsável pelos trabalhos ligados ao programa de membros?
Como usamos a rotatividade de pessoal para promover o programa de membros?
Como convencemos os céticos e os opositores?
Não planejar ou criar vitórias de curto prazoComo definimos metas mensuráveis?
Como testamos nossas ideias?
Como devemos comunicar nossos planos de membros internamente?
Declarar vitória cedo demaisO que precisamos saber sobre retenção?
Quais são os sinais de alerta de que você não está retendo os seus membros?