Section: Como saber se você está pronto para um programa de membros

Panorama da redação

Quem são eles
O 444 é um meio de comuincação digital e independente húngaro que publica notícias, reportagens locais, análises e jornalismo investigativo aprofundado.
Localização
Hungria
Fundação
2013
Lançamento do programa de membros
Uma versão do tipo “Mínimo Produto Viável” do programa de membros foi lançada em agosto de 2020. A versão completa do programa foi lançada em agosto de 2021.
Número de membros
19.000
Visitas únicas mensais
5 milihões
Percentual de receita gerado pelo programa de membros
+30%

Em 2017, a equipe de gerenciamento do 444 percebeu que precisava conseguir receitas vindas dos leitores para sobreviver. Mas havia resistência de várias frentes: os membros da equipe não tinham certeza de como o modelo já existente baseado em anúncios e o programa de membros poderiam coexistir; o sucesso do programa de adesão estava longe de ser garantido; e muitos funcionárioss ficaram desconfortáveis ​​com a ideia de ir a público e pedir dinheiro aos seus leitores. 

Nos três anos que se seguiram, a liderança do 444 fez grandes anúncios aos funcionários para dizer quais eram os seus planos para implementar a adesão. Mas estes líderes perderam credibilidade quando os planos pararam, atrasaram ou fracassaram. Quando finalmente estavam prontos para se concentrar no programa de membros em 2020, foi necessário esforço para obter apoio em toda a organização. Eles lidaram com esta questão por meio de um abrangente plano de comunicação interna, resumido com o lema “informar, envolver, defender”. Este estudo de caso analisa como eles usaram essa estratégia de comunicação para convencer colegas céticos e trazêlos a bordo e para incutir uma cultura focada nos membros na redação, o que os levou a alcançar cerca de 19 mil membros pagantes em agosto de 2022.

Por que isso é importante

Como acontece com qualquer nova maneira de trabalhar, um plano para introduzir um modelo baseado em membros em sua redação precisa incluir como você planeja comunicar suas intenções ao resto da sua organização – e não apenas ao início e final do trabalho, mas continuamente. O programa de membros pode ser algo difícil para uma redação internalizar e se adaptar, porque implica em muitas novas maneiras de se trabalhar. Surpreender os integrantes da equipe apresentando o projeto a eles quando este já está quase pronto, depois de meses de trabalho, pode prejudicar os seus progressos, mesmo se a intenção fosse evitar sobrecarregar uma equipe com pouca disponibilidade de tempo. 

No entanto, uma estratégia de comunicação mal desenhada pode ser igualmente prejudicial. O 444 aprendeu que falhas de comunicação podem levar à perda de credibilidade e de boa fé de sua equipe. Depois desse passo em falso, a liderança do 444 trabalhou duro para corrigir os seus erros, formulando um plano claro e estruturado para comunicar a toda a redação como seria a sua jornada de membros. Como resultado, o ceticismo em relação ao programa de membros diminuiu acentuadamente, e dezenas de funcionários da redação estão agora envolvidos no trabalho dos membros de alguma forma. O MPP apresenta o plano do veículo abaixo como um modelo em potencial para outros meios de comunicação formularem seus próprios planos de comunicação internos. 

O que eles fizeram

O 444 começou seu esforço para implementar um programa de membros em 2017, a partir de alguns experimentos para mostrar à redação que um modelo de receita de leitores poderia funcionar. Eles lançaram uma campanha de doações voluntárias no primeiro semestre de 2017, incluindo um FAQ e textos de acompanhamento sobre o tipo de apoio que estavam pedindo, explicando por quê. Este experimento inicial trouxe 25 milhões de florins húngaros (cerca de R$ 325 mil) de cerca de 3 mil doadores. 

Eles deram sequência à iniciativa em março de 2018 com dois projetos de crowdfunding, um para um livro e outro para um documentário, e ambos superaram seus objetivos. (O CEO Gábor Kardos disse em uma conversa com o Membership in News Fund que eles tiveram o cuidado de escolher projetos com alta probabilidade de serem totalmente financiados). 

Encorajados pelo sucesso destas iniciativas, os líderes sêniores apresentaram os planos de introduzir um programa de membros em uma reunião geral especial com toda a redação no início de 2019. A reunião concentrou-se principalmente nos objetivos de negócios e no potencial de sustentabilidade/estabilidade que tal mudança poderia trazer. Nenhum cronograma específico foi definido, mas grandes mudanças eram esperadas dentro de 12 a 18 meses.

No entanto, após a apresentação do plano, a equipe gestora percebeu que não estava pronta para pôr as ideias em prática. Kardos disse que a equipe de liderança subestimou a escala e a complexidade do trabalho que precisava ser feito, e ainda não havia decidido entre si como seria o programa de membros do 444. Enquanto tentavam chegar a um acordo sobre o negócio principal e sobre aspectos técnicos, passou-se um ano sem que a redação visse avanços ou atualizações sobre a membresia. O entusiasmo gerado pelas campanhas bem-sucedidas de doações/crowdfunding e pela apresentação geral diminuiu. “Eles perderam a confiança e eu perdi a credibilidade”, disse Kardos.

Quando a pandemia de Covid-19 eclodiu em março de 2020, a necessidade de contar com receitas advindas de membros tornou-se urgente. A equipe de liderança reuniu-se com a equipe sênior para discutir como poderiam implementar a adesão o mais rapidamente possível, mesmo que não estivessem com todos os aspectos de sua estratégia afinados. Eles decidiram lançar um Mínimo Produto Viável (MVP, na sigla em inglês), pedindo aos leitores uma doação única em troca de acesso a um grupo fechado do Facebook, a uma newsletter exclusiva de seu editor-chefe e a um convite prioritário para ingressar no programa de membros completo tão logo este fosse lançado. 

Dez mil pessoas aderiram a esse MVP, chamado Círculo. Apesar do sucesso, enquanto Kardos e seus colegas preparavam o lançamento em agosto de 2020, eles sabiam que também precisavam afinar as suas mensagens internas. Muitos na redação ainda tinham preocupações significativas sobre o programa de membros – particularmente, sobre restringir o acesso a conteúdo somente para membros –, então a equipe de gestão consultou especialistas sobre como trabalhar melhor para alcançar uma mudança de cultura interna. Com base em seus conselhos, nos estudos de caso disponíveis e na experiência ao navegar em questões polêmicas no passado, estabeleceram um plano de comunicação focado e estruturado com clareza, cujo lema era “informar, envolver, defender”. 

O objetivo era informar todos os funcionários sobre os detalhes relevantes dos esforços de aumento de membros, envolvê-los em partes da estratégia de membros que poderiam realmente ter efeito e oferecer oportunidades e motivação para eles serem defensores do programa de membros.

O plano tinha quatro componentes principais:

  • Reuniões com toda a equipe, realizadas mensalmente. Essas reuniões foram uma nova adição ao calendário da equipe, criada com o objetivo de fornecer todos os tipos de atualizações da empresa em meio à situação instável da Covid-19. No entanto, Kardos disse que de 30% a 50% do tempo foi gasto comunicando o progresso e as decisões sobre a transição do modelo de negócios. O impulso para o programa de membros era mencionado em todas as reuniões, para mantê-lo visível, na frente e no centro para todos na organização. 
  • Uma newsletter interna semanal, compartilhando os principais desenvolvimentos e decisões ligadas à membresia da semana anterior, e uma visão do que estava por vir na semana seguinte. Inicialmente, isso partiu de vários membros da equipe de liderança, mas, depois das primeiras semanas, passou a ser sempre assinado pelo então diretor de Desenvolvimento de Negócios do 444, Peter Erdelyi. 
  • Pequenos grupos de trabalho/workshops para explorar elementos específicos de sua estratégia de membros, como comentários para membros pagantes, a abordagem de conteúdo exclusivo para membros e a estratégia de newsletters premium. Alguns grupos de trabalho, como o relacionado a comentários, se reuniram por meio de um convite aberto a todos os funcionários. Outros, como o de conteúdo exclusivo para membros, foram fechados e reuniram os funcionários mais próximos do tema. Mas, em cada caso, Kardos e Erdelyi disseram que foi crucial estabelecer parâmetros claros para as decisões que precisavam ser tomadas. Por exemplo, a questão não era saber se o 444 teria comentários para membros, mas como poderia ter um fórum de comentários de membros que funcionasse de forma eficaz.
  • Palestrantes convidados, como os líderes sêniores da publicação eslovaca Denník N (o editor-chefe Matúš Kostolný, o CEO Lukáš Fila e o chefe do setor digital Tomáš Bella), e Grzegorz Piechota, do INMA, que compartilharam lições sobre a relação entre um programa de membros e criação de conteúdo , bem como as maneiras pelas quais os funcionários do suporte de tecnologia e de dados funcionam. Cada palestrante foi informado sobre a situação da redação em sua jornada de membros antes de ser solicitado a falar por cerca de 20 minutos e a responder a perguntas da equipe por mais 40 minutos.  

Aqui está um exemplo da newsletter semanal do 444, traduzida para o português:

Olá,

Uma recapitulação da semana, agora como de costume nas noites de sexta-feira:

Concluímos a nossa pesquisa de opinião e recebemos um total de 26 mil respostas. Esperávamos obter só uma parcela disso, então isso é com certeza ótimo. Começamos a analisar os resultados, parece haver alguns temas interessantes, espero que haja algum tipo de resumo já na próxima semana. A razão pela qual está indo devagar é porque o resultado não é do tipo que é muito empolgante, os entrevistados acham que somos corajosos e independentes (embora seja bom saber isso também), pois foram preenchidos principalmente por pessoas que nos leem muito e gostam de nós. O que é mais interessante para o nosso futuro é que, digamos, os membros existentes do Círculo realmente se preocupam com nossos serviços previstos, e como esses mesmos serviços são percebidos por pessoas que gastam regularmente com a imprensa húngara, mas não se juntaram ao Círculo. Ou o que aqueles que gastam muito dinheiro com a imprensa húngara estão comprando, em oposição aos que gastam menos. Leva tempo para descobrir, classificar e interpretar estes dados.

A MAKRO 3 [a revista impressa do 444] está quase pronta nas gráficas, será embalada em poucos dias e irá para os leitores. Será bem divulgada em podcasts, vídeos, no grupo fechado do Facebook e em outros locais, assim que estiver disponível para compra na loja virtual. Ainda há algum atraso aqui, pois a antiga loja virtual está fechada e a nova ainda não foi lançada, mas esperamos ter uma solução em breve.

Tivemos nossa primeira reunião de conteúdo com os editores em preparação para a introdução do paywall. Resumindo: teremos que fazer muitos testes. Em mais detalhes: uma reunião geral da redação sobre a estratégia [de paywall] acontecerá em breve.

Fechando o teste do nosso site piloto com os membros do Círculo: as principais correções e melhorias estão basicamente feitas, teremos mais experiência depois que ele for lançado sobre o que funciona bem, o que não funciona bem, quais tarefas ainda precisam ser feitas. Ainda estamos esperando que os aplicativos móveis atualizados sejam aceitos na loja, então o novo sistema principal, que ainda NÃO inclui recursos pagos, deve finalmente estar pronto para implantação ao vivo na próxima semana.

Houve outra reunião sobre comentários com as 6-8 pessoas consideradas moderadores externos. Começaremos com eles no primeiro mês, contratando mais moderadores do que precisamos, em sistema de plantão permanente, para que nenhum comentário impróprio seja divulgado em hipótese alguma, e depois ajustaremos isso na segunda metade do primeiro mês, dependendo da situação real, para um sistema realista a médio prazo, dependendo de quantos comentários forem recebidos, do tipo de comentários recebidos e de quanto trabalho de moderação será necessário. O certo é que a moderação será um trabalho de longo prazo para os moderadores, com mais gente fazendo, principalmente sob a supervisão de Laci [o escritor sênior Laszlo Szily].

Estamos tentando organizar eventos com dois convidados externos, estrangeiros, nas próximas semanas. Eles conhecem, trabalham e estão executando esses sistemas de paywall há muito tempo. Este é um convite aberto para quem quiser participar.

Os resultados

Nos dois anos desde que a 444 começou a implementar essa estratégia de comunicação, eles realizaram sete reuniões com toda a equipe, enviaram 35 boletins internos, mais de 20 membros da equipe participaram de um grupo de trabalho ou de um workshop de membros e cinco palestrantes convidados foram recebidos. 

Poucos meses após o lançamento dos esforços de comunicação interna, Kardos disse que obteve as seguintes conquistas:

  • Eles foram capazes de identificar as preocupações centrais da redação sobre o programa de membros – que muitas vezes eram diferentes das que esperavam. Isso inclui o impacto no mundo real do conteúdo exclusivo para membros (por exemplo, ninguém lerá artigos com paywall), e o impacto percebido (por exemplo, minhas fontes não vazarão coisas para mim se o artigo estiver atrás de um paywall). A liderança abordou essas preocupações, deixando claro aos repórteres que o lançamento de conteúdo exclusivo para membros seria gradual, e eles ouviriam o feedback e os dados do público ao considerarem esse elemento de sua estratégia. A maioria dos textos ainda seria publicada fora do paywall e só seria bloqueada após duas, quatro ou seis horas depois, se fosse o caso.
  • Eles foram capazes de recrutar colegas internamente para cumprirem tarefas específicas de membros. Por exemplo, um repórter com forte interesse no engajamento do público foi encarregado de recrutar moderadores e criar diretrizes de comentários. 
  • Eles aumentaram a conscientização geral sobre a adesão de membros, e puderam acabar com os rumores e a disseminação desigual de informações. Com o público de notícias ainda relutante em pagar por conteúdo na Europa Central e Oriental, um boato persistente era de que a introdução de conteúdo fechado (como o 444 se refere ao paywall) significaria que esses artigos atrairiam muito pouco tráfego. Palestrantes convidados ajudaram a desmascarar essa suposição compartilhando histórias de sucesso na região. 

Após um ano – e coincidindo com o lançamento completo de seu programa de membros em agosto de 2021 – eles notaram o seguinte:

  • Expectativas mais realistas sobre o tempo e os recursos necessários para o trabalho relacionado à membresia e uma melhor compreensão de como os elementos da estratégia de membros seriam vistos na realidade. A equipe sabia que o desenvolvimento tecnológico provavelmente seria longo e incluiria repetições e correções. Ou que eles poderiam optar por restringir em um paywall apenas 3-8% de seu conteúdo, ou limitar o acesso apenas após algumas horas, para que aqueles que não podem pagar por uma adesão ainda tivessem a oportunidade de se envolver com essas matérias. Ou então, eles podem oferecer duas versões de grandes matérias: uma detalhada, por trás do paywall, e uma mais curta e disponível gratuitamente, o que significa que a matéria ainda pode ter amplo impacto (por exemplo, o texto ainda repercute na imprensa húngara, o seu autor ainda é convidado para programas de entrevistas). 
  • Uma diminuição no ceticismo sobre o modelo de membros, que eles viram refletida nos tipos de perguntas que receberam e no feedback um a um. Antes da introdução do plano de comunicação, as perguntas se concentravam em como os elementos da estratégia de membros poderiam obstruir o trabalho e o alcance do 444, como por exemplo “Como você espera que obtenhamos vazamentos de fontes, se ninguém pode ler as matérias (fechadas)?”, ou então “Então agora os leitores vão nos dizer como fazer nosso trabalho?”. Após a introdução do plano de comunicação, as perguntas e comentários passaram a ser muito mais construtivos. Dois exemplos: “Tudo bem se eu criar duas versões, uma aberta e outra fechada, da mesma matéria?”, e “Por favor, compartilhe os resultados da nova pesquisa.”
  • Modificação do programa de membros com base no feedback interno. Uma página inicial separada e uma caixa de recomendação para conteúdo “premium” foram criadas depois que os editores pediram. O painel interno de dados de membros foi alterado com base no feedback da redação, e a equipe apresentou várias ideias e estratégias de marketing para atrair novos membros.

Ao longo dos últimos dois anos, eles usaram as seguintes métricas e marcadores para medir o sucesso de seus esforços de mudança de cultura:

  • O número de funcionários envolvidos no trabalho de membros de alguma forma: No momento desta publicação, esse número era de cerca de 20.
  • O tom e o conteúdo dos tópicos de e-mail de todos os funcionários relacionados à membresia: Eles se tornaram menos conflituosos e mais curiosos. Os membros da equipe estão orgulhosos das conquistas ligadas a membros do 444.
  • Disposição dos repórteres em oferecer/aceitar que seu conteúdo será marcado como premium (exclusivo para membros): Erdelyi disse que quase nunca há resistência ao conteúdo fechado agora, e a equipe está oferecendo cada vez mais sugestões especificamente para conteúdo fechado. 
  • Novas ideias/iniciativas provenientes de fora da equipe principal de membros: Cerca de 30% das novas ideias/iniciativas para membros agora vêm de fora da equipe principal dedicada à área.
  • Participação de colegas em serviços comunitários, como comentários, um grupo no Facebook apenas para membros ou eventos: Cerca de 70% da redação participou de serviços de membros como estes.

O que eles aprenderam 

É importante deixar claro que você não está apenas copiando os outros. Embora a equipe de membros do 444 tenha se inspirado em outras redações que buscam a adesão de membros, incluindo os palestrantes convidados a falar, eles enfatizaram à equipe que sua estratégia de adesão é baseada no que o 444 aprendeu sobre seus leitores por meio de experimentos com doações voluntárias e campanhas de crowdfunding, bem como em pesquisas de audiência. Isso ajudou a combater as preocupações de que uma estratégia “emprestada” de outra redação não seria relevante para o 444. 

Gerencie as expectativas desde o início. Kardos acredita que essa foi a primeira coisa que eles erraram em suas tentativas fracassadas de comunicação. A primeira comunicação sobre os planos do programa, depois seguida por um inesperado hiato, ampliou a sensação de incerteza em um negócio ainda em progresso e minou o entusiasmo dos primeiros adeptos e aliados. Ele diz que a clareza é especialmente importante no que diz respeito a quanto tempo as iniciativas levarão para serem configuradas e sobre quais elementos da estratégia a equipe poderá influenciar, em contraste às áreas nas quais só a liderança tomará decisões. Enfatize para sua equipe que adotar o programa de membros é uma maratona, não um sprint. O 444 garantiu que a redação soubesse que o crucial na iniciativa não era o seu lançamento, mas sim o seu fortalecimento gradual e o que acontecerá a longo prazo.

Exemplos tangíveis e concretos de como a receita dos membros beneficia os funcionários foi algo extremamente poderoso. Todos os funcionários do 444 sofreram um corte salarial em abril de 2020, pois a empresa lutava para lidar com o impacto da Covid-19. Mas a receita trazida pelo Mínimo Produto Viável do programa de membros significou que o 444 conseguiria aumentar os salários de volta aos níveis pré-Covid até setembro daquele ano, e pagar um bônus para cobrir as perdas da equipe. Erdelyi disse que isso criou uma relação muito direta entre a receita dos membros e a realidade do dia-a-dia da equipe.

Como você aparece é tão importante quanto aquilo que você diz. Para suas reuniões gerais sobre membros, o 444 garantiu que a equipe editorial, de marketing e de tecnologia também se revezasse na liderança das reuniões. Kardos disse que esta tem sido uma maneira particularmente eficaz de convencer os céticos da redação, porque mostra que os esforços de adesão de membros têm amplo apoio.

Principais conclusões e advertências

Dê voz aos críticos, abertamente – mesmo quando isso parecer contra-intuitivo. Quando os colegas se mostravam resistentes à mudança, o 444 os mantinha presentes em todas as reuniões e por meio de convites abertos para grupos de trabalho sobre questões contenciosas, a fim de garantir que fossem e se sentissem ouvidos. Kardos e sua equipe acreditam que torná-los parte do processo é a melhor maneira de convencê-los ao longo do tempo. 

A mudança de cultura envolve engajar as pessoas não uma, duas ou três vezes, mas constantemente. “Ficamos vendo eles desistindo, questionando uma parte [da estratégia], ou questionando toda a direção (…) é um esforço constante que temos que fazer o tempo todo”, disse Kardos.

Consequentemente, a mudança de cultura envolve um equilíbrio entre paciência e urgência. Paciência para trazer as pessoas a bordo, repetidamente e ao longo do tempo. Mas a urgência de ação para mostrar progresso e aprendizado é vital para convencê-los da causa.

Outros recursos

Divulgação: O Membership Puzzle Project apoiou o 444 em 2021 por meio do Membership in News Fund. A autora deste estudo de caso foi a mentora do veículo.

Como saber se o seu veículo está pronto para um programa de membros Nativo digital Nacional Desenvolvendo uma cultura focada nos membros 444

Panorama da redação

Quem são eles
O Compass Experiment é um laboratório de notícias locais fundado pela McClatchy, que edita vários jornais nos Estados Unidos, e pelo Google. Eles publicam o Mahoning Matters e o Longmont Leader.
Localização
Youngstown, Ohio
Fundação
2019
Visitantes únicos mensais
190.000

O Compass Experiment, um laboratório de notícias locais fundado pela editora McClatchy e pelo Google News Initiative, lançou o Mahoning Matters em 2019 em Youngstown, Ohio. O lançamento ocorreu na esteira do fechamento do antigo jornal local de Youngstown, The Vindicator.

Embora as redações lançadas pelo Compass Experiment recebam financiamento para saírem do papel, elas têm o objetivo de se tornarem financeiramente sustentáveis ​​nos anos seguintes. Assim, à medida que a equipe do laboratório conduzia a sua pesquisa inicial do público do novo veículo, a arrecadação obtida com a audiência era uma grande prioridade. 

Este estudo de caso mostra como o Compass Experiment coordenou grupos focais sem um público próprio para avaliar a viabilidade de um programa de membros. Também mostra como eles mudaram as estratégias quando a pandemia de coronavírus atrapalhou seus planos, o que estão ouvindo de seus apoiadores iniciais à medida que se aproximam do primeiro aniversário do veículo e como aplicaram esses conhecimentos ao lançamento de sua segunda redação, no Colorado. 

Por que isso é importante 

Apesquisa de audiência pode evitar que você cometa erros caros, especialmente na fase de pré-lançamento, quando você ainda não conhece o seu público. Sem um sprint de pesquisa de audiência, as equipes do Mahoning Matters e do Compass Experiment não teriam uma noção clara de quem era seu público, o que eles queriam e se esse público tinha algum interesse em apoiar financeiramente o seu projeto. 

Mas pode ser difícil recrutar participantes de uma pesquisa de audiência quando você não tem um público. O Compass Experiment fez parcerias com outras organizações locais para divulgar a mensagem — uma estratégia inteligente para uma redação de qualquer tamanho, especialmente se você estiver avaliando necessidades de informação ou criando um produto com o objetivo de ajudá-lo a alcançar novos públicos.

Os primeiros resultados das pesquisas de público indicaram que os moradores de Youngstown não apoiariam uma publicação com paywall, o que forçou a equipe do Compass a usar um programa de membros como seu modelo. As primeiras pesquisas de público também indicaram que a equipe deveria enfatizar a situação financeira do veículo para os leitores iniciais como uma forma de prepará-los para futuras contribuições e para solicitações de adesão ao programa de membros. As pesquisas também lhes deram um propósito: ser simultaneamente um jornalismo de proteção — revelando corrupção e delitos — e de descoberta — contando a história completa de Youngstown, com seus sucessos e tudo. 

O que eles fizeram

No verão anterior ao lançamento do Mahoning Matters em outubro de 2019, a equipe do Compass Experiment foi para Youngtown para descobrir o que os moradores realmente queriam de um veículo local se tivessem a oportunidade de começar do zero — e se estariam dispostos a apoiá-lo financeiramente. O único jornal da cidade, The Vindicator, fechou em agosto de 2019, e a equipe do Compass Experiment queria saber o quanto os moradores entendiam como isso estava ligado à necessidade de arrecadação com o público. Eles se organizaram em grupos focais, pois queriam coletar opiniões, sentimentos e conversas autênticas dessa nova comunidade que estavam conhecendo. 

Cortesia do Compass Experiment, setembro de 2019

Durante o mês de agosto, organizaram uma série de grupos de discussão em filiais de bibliotecas locais em Youngstown. A biblioteca ajudou a recrutar participantes distribuindo panfletos em suas filiais e compartilhando as informações em seus canais de mídia social.

Em três sessões, o Compass Experiment conseguiu falar com 60 moradores de Youngstown. Abby Reimer, gerente sênior de projetos estratégicos da McClatchy, liderou os grupos focais, que documentou nesta postagem do Medium.

Reimer concentrou os grupos focais em questões orientadoras como: Que histórias precisam ser contadas no Condado de Mahoning? Que informações melhorariam o seu dia-a-dia? A síntese de Reimer para a equipe do Compass destacou o que os moradores desejavam fortemente, o que eles não queriam fortemente e pelo o que eles estavam mais interessados.

Naquele inverno, a gerente geral do Compass Experiment, Mandy Jenkins, começou a recrutar alguém que seria responsável pelo crescimento e pelo lançamento de um novo programa de membros para o veículo. Eles tinham grandes planos: conteúdo exclusivo, eventos ao vivo em cervejarias e feiras e brindes. 

Então, a Covid apareceu. 

A equipe do Compass decidiu revisar seus planos para lançar o programa de membros. Eles perceberam que era quase impossível encontrar alternativas para seus planos de lançamento anteriores. Eventos, é claro, estavam fora de cogitação — e conteúdo exclusivo parecia algo cruel e sem sentido para ajudar o Mahoning Matters, no mesmo momento em que o coronavírus e os protestos do movimento Black Lives Matter estavam atingindo seu pico em 2020. 

Em vez disso, o Compass decidiu novamente investir em pesquisa de audiência. Desta vez, sem a possibilidade de realizar grupos focais presenciais, mas com uma lista de leitores da newsletter existente, eles optaram por uma pesquisa de opinião. Enviaram a pesquisa para 50 pessoas que tinham contribuído financeiramente para a redação no ano anterior. Eles queriam saber: o que vocês, nossos apoiadores iniciais, mais gostam no que estamos oferecendo até agora? O que podemos melhorar? Veja aqui a pesquisa de opinião com contribuidores do Mahoning Matters 

Um exemplo de pergunta da Mahoning Matters Contributor Survey

Os resultados

O processo do grupo focal em agosto de 2019 ajudou a equipe a determinar o que, exatamente, seu novo veículo cobriria. Os participantes queriam acessar e compreender facilmente os recursos públicos, como listas de empregos, recursos para veteranos e acesso a habitação a preços acessíveis. No geral, eles ouviram dos participantes que o Mahoning Matters precisaria oferecer jornalismo de proteção — revelando corrupção e delitos — e de descoberta — contando a história completa de Youngstown, com seus sucessos e todo o resto. 

Eles também ouviram em alto e bom som dos participantes do grupo focal, essencialmente: ”Se o seu meio de comunicação tiver um paywall, estamos fora”. As anotações de Reimer mostraram que a maioria dos participantes acreditava fortemente que as notícias locais deveriam ser acessíveis para o maior número de pessoas possível. Isso deixou claro para a equipe do Compass Experiment que o programa de membros era o melhor caminho a seguir. 

A equipe recebeu 20 respostas à pesquisa de opinião enviada aos primeiros 50 apoiadores do site. Isso foi menos do que a equipe esperava para chegar a conclusões, e eles planejaram realizar um grupo focal virtual com os entrevistados que aceitassem participar, mas apenas quatro pessoas mostraram interesse.

A equipe ainda conseguiu reunir alguns insights interessantes, incluindo o que levou as pessoas a apoiá-los: a sua newsletter, o jornalismo de fiscalização e as notícias hiperlocais. Muitos disseram que eram assinantes do Vindicator. Um disse: “O fechamento do Vindicator foi um choque para mim e não quero que isso aconteça de novo.” Outro disse: “Precisamos de jornalismo local independente e dedicado a Youngstown.”

Em outubro, a equipe do Mahoning Matters planeja aproveitar a empolgação em torno de seu aniversário de um ano para realizar uma pesquisa mais ampla e convocar outro grupo focal. Desta vez, eles pretendem enviar a pesquisa para toda a sua lista de e-mails para verificar se os leitores estão satisfeitos com seu trabalho, um ano depois. 

O que eles aprenderam 

É difícil realizar pesquisas de audiência sem leitores. A equipe do Compass Experiment achou difícil recrutar pessoas para participar de seus grupos focais desde o início, sem uma base existente de pessoas ou leitores. Os primeiros participantes do grupo focal eram principalmente uma mistura de pessoas recrutadas através de uma postagem no blog de Jenkins em julho, anunciando que o Compass Experiment estava chegando a Youngstown (Jenkins incluiu uma lista de e-mail fictícia para as pessoas se inscreverem para atualizações) e pessoas que as bibliotecas locais recrutaram com pôsteres e panfletos. Outra coisa que a equipe aprendeu: se você quer atrair pessoas para seus grupos focais, sirva comida! 

Especialmente no início de uma redação, considere maneiras criativas de alcançar os membros da comunidade que você procura atender. Algumas maneiras criativas incluem fazer uma parceria com uma biblioteca local para ajudar a recrutar participantes ou adquirir a lista de e-mail de parceiros em potencial na mídia comunitária, para assim dar um ponto de partida. A equipe do Compass Experiment foi capaz de colocar seu próprio aprendizado em prática quando lançou o seu segundo site, The Longmont Leader, em Longmont, Colorado.

Desta vez, a equipe sabia que precisava de ajuda para encontrar um público-alvo antecipadamente. Devido ao lockdown em todo o estado do Colorado, eles tiveram que fazer pesquisas e discussões em pequenos grupos virtualmente, em vez de em feiras, mercados de produtores ou microcervejarias locais. Então, em vez de depender da aquisição de membros em potencial no Facebook e dos anúncios do Google para construir a lista de público inicial, eles compraram os ativos digitais do Longmont Observer, um site de notícias locais sem fins lucrativos, incluindo sua lista de e-mails de quase 1.000 leitores locais.

Eles enviaram uma pesquisa para essa lista de 1.000 pessoas e, em poucos dias, receberam 128 respostas em troca. Desta vez, um número suficiente de pessoas optou pelo grupo focal, de maneira que puderam coordenar três grupos focais virtuais e mergulhar nas opiniões de seu público inicial sobre notícias locais, suas necessidades de informação e o que apreciavam (e não gostavam ) no fato de morarem em Longmont.  

Conclusões principais e alertas

Seja claro com seu público a respeito da sua situação financeira. Na mesma época que o Compass Experiment lançou um site de notícias local em Youngstown, Ohio, o jornal local em Youngstown (The Vindicator) estava fechando suas portas.

O Compass Experiment aprendeu com os primeiros grupos focais que as pessoas em Youngstown, mesmo os consumidores obstinados de notícias, não tinham ideia de que o Vindicator estava em tal estado de penúria. O Compass Experiment está garantindo que as suas duas redações digam com clareza às pessoas: “Aqui está nossa situação financeira. Nós temos essa parceria com o Google, mas ela vai acabar. Não está chegando dinheiro novo para publicidade. Precisamos da sua ajuda.” Eles planejam continuar a enfatizar essa mensagem com seus leitores e contribuidores iniciais, enquanto se preparam para um eventual lançamento do programa de membros. 

Outros recursos 

Como saber se o seu veículo está pronto para um programa de membros Compass Experiment Conduzindo uma pesquisa com a audiência Redação pequena (menos de 10 pessoas) Local/Regional Startup (fundada há menos de 5 anos)

Panorama da redação

Quem são eles
Um meio de comunicação local que cobre educação pública em Chicago, Colorado, Detroit, Indiana, Nova York, Newark, Filadélfia e Tennessee
Localização
Vários locais nos EUA
Fundação
2014
Lançamento do programa de membros
2018
Visitantes únicos mensais
743.000
Número de membros
1.100+
Percentual de receita representado pelo programa de membros
1%

Desde o seu começo, o Chalkbeat tinha um meio para os leitores apoiarem financeiramente o seu trabalho; no entanto, era uma estratégia de doações diretas. A equipe do veículo passou a considerar a adoção de um programa de membros pela primeira vez em 2014, mas não tinha então a capacidade de implantá-lo. 

Nos anos seguintes, o Chalkbeat continuou a crescer em leitores e receita, mas foi só em 2018 que tiveram condições de responder a perguntas importantes sobre um programa de membros: Como seria o programa do Chalkbeat? Por que fariam isso? E quanto de investimento seria necessário para lançar e manter o programa de membros?

Mais importante ainda, eles precisavam identificar a meta organizacional para o seu programa de membros: o que seria um programa bem-sucedido, e como poderiam medir este sucesso? 

Com base no que o Chalkbeat sabia de anos recebendo doações de leitores, a diretora de estratégia Alison Go passou dois meses examinando o veículo para desenvolver uma estrutura para determinar se o programa de membros valia a pena e identificar marcos que diriam se estavam no caminho certo. O programa de membros foi lançado em novembro de 2018. 

Por que isso é importante

Ao avaliar se estão prontos para ter um programa de membros, os meios de comunicação passam meses escolhendo seus recursos tecnológicos e criando seu programa de membros. Mas muitas vezes se esquecem de um passo fundamental anterior: definirem como saberão se o programa de membros “deu certo” para eles. 

O programa de membros não é uma campanha de marca que você pode ativar e desativar quando precisar aumentar suas receitas ou se tiver um pouco de tempo extra. Ele consiste em um novo relacionamento com seus apoiadores e em um produto que você precisa gerenciar. Seguir esse caminho sem definir no que consiste o sucesso torna difícil avaliar se o programa de membros está tendo um resultado positivo suficiente em seu meio de comunicação para compensar o investimento significativo que ele requer. 

O esforço do Chalkbeat para separar seu experimento em quatro hipóteses que poderiam ser testadas e medidas dentro de um ano do lançamento do programa de membros é instrutivo para meios de comunicação que estão tentando chegar à sua própria definição de sucesso. 

O que eles fizeram

A primeira coisa que a equipe do Chalkbeat estabeleceu foi que o programa de membros não seria uma experiência rápida que seria encerrada se não funcionasse. Haveria uma equipe significativa, investimento tecnológico, de marketing e editorial, e os compromissos firmados no decorrer do programa precisariam ser cumpridos muito além do que ao final de uma campanha de fim de ano ou de primavera, disse Go.

Por dois meses em 2018, Go se concentrou em tempo integral em responder a uma pergunta-chave: quais seriam as realizações que deixariam claro para o Chalkbeat que o seu programa de membros dera certo? E, de modo quase tão significativo, eles determinaram como identificariam se o programa de membros não dera certo, e as etapas que seguiriam então para eliminá-lo gradualmente. 

“Não foi algo técnico, não nos decidimos em função de uma coisa física ou recurso, tínhamos a confiança de que no mínimo aprenderíamos algo com isso”, disse Go.

Eles identificaram quatro hipóteses que poderiam testar lançando um programa de membros:

  • Aquisição: Enquadrar pequenas doações como uma “adesão de membros” irá gerar a maior receita possível de pequenos doadores.
  • Retenção: O programa de membros terá o menor índice de abandono entre todos os seus programas para pequenos doadores.
  • Comunidade de conhecimento: O programa de membros será um pilar fundamental para uma comunidade de conhecimento editorial robusta, melhorando o próprio jornalismo e aumentando nosso impacto na comunidade.
  • Custos: As despesas gerais para manter um programa de membros serão compensadas pelos benefícios. 

Eles então separaram cada hipótese em uma pergunta que os dados poderiam responder e identificaram um “período de aprendizado” para responder à pergunta, usando dados de campanhas de doação anteriores como base. 

  • Aquisição: A conversão é melhor do que em nossas campanhas anteriores? (1 mês)
  • Retenção: As pessoas cancelam as contribuições recorrentes em um ritmo mais lento? Se sim, o que acontece com o programa de membros para causar essa mudança de comportamento? É a própria descrição de um “programa de membros” ou são iniciativas específicas dentro do programa? (3 a 12 meses)
  • Comunidade de conhecimento: O programa de membros aumentou a nossa interação com a nossa comunidade? Como resultado, a qualidade de nossas matérias melhorou? Como resultado disso, o alcance e o impacto de nossas matérias aumentaram? (1 ano)
  • Custos: O que é necessário para manter um programa de membros e quanto custa, agora e em grande escala? (1 ano)

Eles decidiram que, se o programa de membros não gerasse receita adicional, mas “nos permitisse criar um ciclo de feedback que não poderíamos ter sem ele, valeria a pena”.

Eles também identificaram marcos de receita que lhes diriam o papel que o programa de membros desempenharia no seu modelo financeiro mais amplo. Por exemplo, se o programa de membros consumisse 50% do tempo de um funcionário para administrá-lo e mantê-lo, ele realmente se pagaria? E, se não fosse este marco, com que tamanho de público isso começaria a fazer sentido?

Os resultados

Quase dois anos após o lançamento, eles têm mais de 1.100 membros nos Estados Unidos, obtiveram informações úteis sobre as suas quatro hipóteses e acrescentaram mais uma a elas após o lançamento. Estes resultados reforçaram a ideia de contratar uma pessoa para cuidar de forma exclusiva do programa de membros. 

Aquisição: Eles não viram um aumento significativo na aquisição de membros/doadores nos primeiros dois meses. O número de membros cresceu aproximadamente nas mesmas taxas de suas newsletters.

Retenção: A retenção de membros / doadores começou em 90% e tem permanecido alta desde então. 

Comunidade de conhecimento: Eles descobriram que é mais fácil se envolver com os membros do que com doadores por causa da comunicação contínua com eles, mas estão precisando se esforçar para construir comunidades de conhecimento locais, uma vez que o programa de membros é administrado centralmente, em nível nacional. Kary Perez, que administra o programa de membros hoje, diz: “À medida que nossa equipe nacional cresce, podemos continuar testando como seria uma comunidade de conhecimento em nível nacional.”

Custos: “Os números de conversão de assinantes [da newsletter] em membros são médios. Mesmo na média, sabemos que podemos fazer melhor. O programa de membros definitivamente se paga — o ROI [Retorno sobre Investimento] não é muito alto, mas se paga (…) Mesmo no lançamento do programa de membros, ficou claro que o investimento valeu a pena”, escreveu Perez por e-mail. No ano de lançamento, eles arrecadaram US$ 53 mil dos membros, não atingindo exatamente sua meta de US$ 60 mik — mas, no ano seguinte, arrecadaram US$ 80 mil, superando a sua nova meta de US$ 55 mil.

Sinergias com outras iniciativas:  O Chalkbeat usa a campanha de fim de ano do programa de membros para aumentar as doações de grandes doadores e vice-versa, como fazer com que um grande doador ofereça uma contrapartida para motivar os leitores a se tornarem membros. Além disso, a equipe de desenvolvimento pode reutilizar ativos e conteúdos de membros em sua divulgação aos principais doadores. 

Após o lançamento bem-sucedido e a campanha de final de ano em 2018, eles sabiam que deveriam investir em uma versão mais ampla das doações individuais e que precisavam de um recurso mais dedicado para fazer isso. Em 2019, eles contrataram Perez como gerente de marketing sênior para gerenciar o programa de membros.

O que eles aprenderam

O programa de membros provou ter impacto na receita e no engajamento para o Chalkbeat. É por isso que Perez, a pessoa responsável pela organização do programa de membros, fica entre as equipes financeira e editorial. Eles ainda estão tentando entender qual é o papel principal que [o programa de membros] desempenha, diz ela. Os US$ 80 mil de membros angariados para 2019-20 são substanciais, mas foi apenas 1%  do seu orçamento, devido à sua fundação e ao apoio de grandes doadores. Por isso, a membresia pode acabar sendo mais importante como mecanismo para aumentar o engajamento.

Ter um programa de membros levanta questões sobre inclusão. Os benefícios para membros são inerentemente exclusivos, e o Chalkbeat está se perguntando se é possível conciliar experiências especiais para membros com seu compromisso organizacional com a equidade e a inclusão. “O ponto principal do nosso modelo é que todos tenham acesso ao nosso trabalho. As perguntas que nos perguntamos são: Como uma organização sem fins lucrativos pode ter um programa de membros? Como devemos ser acessíveis a todos e, ao mesmo tempo, oferecer benefícios aos membros? Como podemos criar um programa de membros verdadeiramente inclusivo?”, diz Perez. 

Até agora, eles decidiram que não limitarão o acesso a nada que seja útil para a criação de resultados educacionais e estão explorando como podem criar caminhos para a adesão que não exijam uma troca monetária. 

Conclusões principais e alertas

Um programa de membros precisa de metas mensuráveis. Estabelecer um caminho para um programa de membros sem definir o sucesso torna difícil avaliar se o programa está tendo um efeito positivo o suficiente em seu meio de comunicação para compensar o investimento significativo que requer. Como Go observou, o programa de membros não é uma experiência rápida que pode ser encerrada se não “funcionar”. O esforço do Chalkbeat para segmentar seu experimento do programa de membros em quatro hipóteses que poderiam ser testadas e medidas dentro de um ano do lançamento do programa é instrutivo para meios de comunicação que estão tentando chegar à sua própria definição de sucesso.

Outros recursos

Como saber se o seu veículo está pronto para um programa de membros Nativo digital Assunto único Chalkbeat Adotando uma mentalidade de produto Desenvolvendo métricas do programa de membros Local/Regional Nacional

Como saber se você está pronto para o programa de membros

Muitas redações que têm uma missão bem definida e pouco dinheiro abraçam com entusiasmo a ideia de um programa de membros, apressando-se para lançá-lo. Pulam, assim, muitas das etapas que permitem que a adesão se torne um verdadeiro compromisso em sua organização e uma fonte de sustentabilidade financeira.

Essas organizações logo percebem que uma estratégia de membros exige muito mais do que só entusiasmo para trabalhar junto com o público e um sistema para processar pagamentos. Exige também um investimento em longo prazo para construir relacionamentos, conhecer o seu público e desenvolver a capacidade de ser flexível. Uma vez se consiga fazer isso, a parte mecânica de elaborar e lançar um programa de membros, assim como de implementar rotinas para eles, será relativamente simples.

Esta seção pretende oferecer meios para você verificar a situação de sua organização, e para saber se ela está pronta para se comprometer com um modelo de adesão de membros. Se você puder responder “sim”, ou então conseguir elaborar um caminho até o “sim” para as perguntas a seguir, este pode ser o momento certo para planejar e lançar um programa de membros. Se não conseguir, então é hora de tirar o pé do acelerador.

Essas nove perguntas são uma combinação daquelas que o Membership Puzzle Project, o News Revenue Hub e o Facebook Membership Accelerator apresentam às organizações quando elas dizem que desejam lançar um programa de membros. Há uma vasta experiência acumulada por trás de cada uma das perguntas.

Se você precisar de alguma orientação para identificar o que será necessário para chegar a um “sim” nessas nove perguntas, use esta planilha com sua equipe, de modo a identificar as suas lacunas e planejar quais passos você executará para eliminá-las.

“Are You Ready for Membership?” Worksheet
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Temos uma audiência de membros fiéis?

A pergunta número um que você deve fazer antes de seguir qualquer estratégia de receitas do público, seja um programa de membros, um modelo de assinatura ou de doações, é saber se você tem um público fiel. A atenção e o hábito precisam estar combinados para que assim haja fidelidade. Você precisa produzir experiências dignas da atenção do seu público, com regularidade suficiente para que, a partir delas, a sua audiência consiga estabelecer um hábito. Esses comportamentos frequentes serão o contexto para a participação — monetária ou não.

Há diferentes maneiras para medir isso; visitantes recorrentes do site e taxas de abertura de newsletters são dois critérios populares. Não importa como você meça, um público que recorrentemente frequenta o seu meio de comunicação e se envolve com ele é uma pré-condição antes pedir às pessoas para que se tornem seus membros. Para obter mais informações sobre como avaliar a fidelidade dos membros do seu público e onde encontrar essas métricas, vá para “As métricas de um programas de membros”. 

Um público fiel não será necessariamente um público pagante, mas, quanto mais você tiver a atenção de seus leitores ou ouvintes, mais frequentemente poderá solicitar a sua participação e o seu apoio. 

Sebastian Esser, fundador da redação voltada para membros Krautreporter e agora CEO da plataforma de membros Steady, considera “libertador” perceber que uma grande parte do seu público nunca fará a adesão para virar um membro. Desta forma, ele avalia, você pode se concentrar apenas naqueles que podem aderir ao seu programa.

Ele diz que, se ao menos 10% ou mais dos visitantes do site o acessam pelo menos três vezes em um período de 30 dias, isso indica um relacionamento próximo. (O News Consumer Insights, do Google, define “leitores fiéis” como aqueles que visitam o site entre 3 e 14 vezes por mês, e “amantes da marca” como aqueles que o visitam 15 vezes ou mais por mês.) Esser também incentiva os meios de comunicação que avaliam criar um programa de membros a verificarem o número de pessoas que responderam a uma pesquisa, responderam a um e-mail ou se envolveram de alguma outra forma. Esser não aconselha as organizações de notícias a usarem como métrica o seu alcance ou seu envolvimento em mídias sociais. Nenhum desses fatores está relacionado à disposição de pagar entre os clientes da Steady, ele diz.

Se você ainda não tem um público fiel, a próxima pergunta é se você sabe como construir um.Muitas pessoas usam um modelo de funil de vendas para pensar sobre isso, o que pode ser um ponto de partida útil para organizações que são novatas e buscam criar um público. O projeto Better News oferece uma excelente cartilha a esse respeito. Mas a jornada de adesão a um programa de membros geralmente não é linear. Em modelos de adesão mais densos, o número de formas como uma pessoa contribui pode na verdade aumentar após ela decidir se tornar um membro pagante. Este membro também pode se tornar um voluntário, um moderador, um testador de produtos ou um contribuinte, por exemplo. É por isso que o MPP prefere um funil invertido, como abaixo.

Ilustração por Jessica Phan

O MPP acredita que a “Jornada de Valor do Cliente”, feita pelo Digital Marketer, é outro esquema preciso, porque mostra que muitos membros do público farão um ziguezague por vários estágios baseando-se em suas motivações, necessidades e disponibilidade ao longo do tempo.

Conteúdo fornecido pelo Digital Marketer

O fundamental aqui é saber o que motiva os seus maiores fãs e como lhes pedir apoio. Isso exigirá uma combinação de pesquisas para você saber quais são as intenções do público (veja “A condução de pesquisas de audiência”), uma atenção cuidadosa àquilo que os dados de seu público revelam sobre o entusiasmo por seu trabalho (veja “As métricas de um programa de membros”) e experiência em marketing digital para agir com base nesse conhecimento (Veja “Como aumentar nosso número de membros”). Se você ainda não tem um público fiel, então o Membership Puzzle Project sugere o guia do Tow Center para receitas e engajamento do público. O Programa de Crescimento Digital da Google News Initiative também oferece manuais sobre como criar o seu público e como avaliar quais são as oportunidades de receita disponíveis.

Estamos confortáveis ​​em oferecer participação e transparência?

O Membership Puzzle Project sabe, a partir de conversas com centenas de membros de meios de comunicação em todo o mundo, que os membros esperam que as redações que apoiam ofereçam transparência e significativas oportunidades de participação. Este é um ponto chave que diferencia programas de membros e o modelo tradicional de assinaturas.

Em vez de se apresentarem como uma instituição desencarnada, as redações dirigidas por membros precisam mostrar aos seus apoiadores quem são seus jornalistas, incluindo no que estão trabalhando no momento, como as pessoas podem contribuir para as pautas e de onde elas vêm.Os membros querem saber como é gasto o dinheiro dos próprios apoiadores e de outras fontes de receita. Eles querem oportunidades de contribuir que correspondam à sua paixão e à sua experiência, ou pelo menos querem ter certeza de que essas oportunidades existem. A transparência também implica em ser aberto sobre os erros que você comete, os desafios que enfrenta e quando você precisa de ajuda.

Apesar de tudo isso, a transparência também significa que você deve ser claro com os membros sobre quais são os limites de seu envolvimento e participação. Os membros precisam saber que não podem agir como censores, não podem ditar como uma matéria será publicada e que nem todas as suas sugestões serão adotadas. Ter membros não significa que você tenha que oferecer oportunidades de participação em todas as fases do seu trabalho. As redações que conseguiram implementar uma estratégia bem sucedida para um programa de membros encontraram o ponto de interseção ideal entre as necessidades de suas redações e as motivações do público para contribuir. Esse ponto de interseção pode incluir apenas uma ou duas coisas. Mas adotar uma ética de transparência e participação do público geralmente exige não apenas uma mudança no fluxo de trabalho, mas uma profunda mudança cultural na forma como uma redação funciona. Vá para “O desenvolvimento de rotinas de membros” para obter conselhos sobre como desenvolver essa habilidade.

Como apresentar um programa de membros ao nosso público?

Se você estiver lançando um programa de membros, precisará explicar aos seus leitores sobre por que está pedindo seu apoio e por que está fazendo isso agora. Seja aberto e aborde diretamente as pessoas. Explique a elas a sua estratégia de membros da maneira mais simples possível. Preste atenção nos pontos que muitas pessoas acharam confuso, ou sobre quais aspectos muitas perguntas foram feitas. Em outras palavras, você precisa aprender a narrar a história de seu programa de membros.

Ben Nishimoto, do Civil Beat, de Honolulu, disse ao Membership Puzzle Project que a transição de um modelo de assinatura com fins lucrativos para um modelo de membros sem fins lucrativos exigiu significativos esforços para educar o público.

“As pessoas têm dificuldade para entender por que somos diferentes de um jornal local com fins lucrativos. A maioria sempre viu o jornalismo como um produto e não como um serviço, e é difícil comunicar essa ideia quando somos o único veículo da mídia local sem fins lucrativos.”

 

Como o Honolulu Civil Beat reformulou sua imagem para ser ‘mais amigável’

O posicionamento como um outsider subversivo não era o mais adequado para um veículo prestes a lançar seu programa de membros.

A defesa de seu caso de negócios deve começar pela identificação de qual é a proposta de valor que você oferece. Se você não conseguir explicar de forma sucinta qual valor a sua organização oferece à sua comunidade e qual papel os membros do público vão desempenhar em seu impacto e sustentabilidade, você terá dificuldade para fazer um pedido convincente de adesão ou participação aos membros do público.

Em outras palavras, não basta apenas fazer jornalismo profissional de alta qualidade. Você precisa servir a um interesse público claro, e atender a uma necessidade da comunidade. (Vá para “Descobrindo qual é a nossa proposta de valor” para obter conselhos sobre como exprimi-la). O momento em que seu serviço é lançado é uma excelente oportunidade para contar essa história. (Vá para “Como contamos uma boa história de lançamento?”). Em alguns países, a ideia de pagar por jornalismo ainda é nova, e você terá que explicar não apenas por que vale a pena pagar por seu jornalismo, mas também por que devem pagar por qualquer jornalismo. Antes de designar recursos significativos para um programa de membros, você pode fazer testes para verificar qual é a disposição das pessoas em apoiar o seu trabalho por meio de uma campanha de financiamento coletivo. Essa é uma tática particularmente comum entre redações com programas de membros na América Latina, como a  Mutante e a La Silla Vacia, ambas na Colômbia.

Sabemos quem são nossos membros em potencial?

Para elaborar e lançar um programa de membros, há algumas coisas importantes que você precisa saber sobre seus membros em potencial, incluindo:

  • O que eles valorizam em seu trabalho
  • A vontade e capacidade que têm de apoiá-lo financeiramente
  • Como acessam o trabalho que você desenvolve 
  • As informações e necessidades de comunidade que não são atendidas
  • O que tornaria a experiência de ser um membro algo valioso para os membros

Vá para “A condução de pesquisas de audiência” para obter conselhos sobre como obter essas informações.Outro componente crucial é a garantia de que a maioria de seus membros pode fazer pagamentos online. Você sempre deve  oferecer uma opção de pagamento analógico para não correr o risco de excluir quem não usa cartão de crédito ou não tem conta bancária. Mas se você não puder garantir que a maioria de seus membros paga por sua adesão utilizando um cartão de crédito ou alguma outra forma de pagamento digital que possa ser arquivada para cobranças recorrentes, apoiar o programa de membros será uma tarefa manual, e um processo muito demorado — e então você deve proceder com cautela. Pesquisas com o público podem te ajudar a responder a essa pergunta.

Temos uma equipe pronta para apoiar os membros?

Criar um programa de membros é uma tarefa complicada, porque atinge todas as esferas de uma organização e exige habilidades editoriais, de análise de dados, de gestão de comunidades e de marketing. Isso significa que, a menos que sua equipe seja formada por uma só pessoa (você mesmo), várias pessoas participarão dos esforços para atrair e se relacionar com os seus membros. Mesmo assim, um programa de membros pode ser gerenciado por uma equipe composta por uma só pessoa, como prova o WTF Just Happened Today nos EUA.

Pensar em um programa de membros como um esforço apenas do “lado comercial” ou apenas do “lado editorial” da sua organização dificultará o desenvolvimento de um programa robusto, principalmente porque as muitas habilidades necessárias para o sucesso do programa talvez necessitem estar distribuídas entre diferentes funções. Dito isso, para projetar e lançar um programa de membros, é útil ter alguém responsável por coordenar os esforços. Em 2019, o Digiday classificou o cargo de “editor de membros” como a mais recente função importante de uma redação, e o MPP concorda. Vá para “Como montar uma equipe para uma estratégia de membros” para aprender como essa função deve ser pensada em sua redação.

Sabemos como testar nossas ideias e iterar?

Não existe uma fórmula simples e única para todos os programas de membros. A nossa equipe de pesquisa gostaria de poder dizer “cobre X, contrate Y funcionários responsáveis ​​pelo programa, faça parcerias com esses tipos de veículos para veicular Z matérias anualmente, e, em seguida, veja as oportunidades de colaboração com o público e o dinheiro entrando.”

Mas há muitas variações nos meios de comunicação e nas comunidades a que eles servem para ser possível oferecer uma fórmula única. Um programa de membros exige tempo, experimentação e repetição para dar certo — e até mesmo a resposta “certa” mudará com o tempo. A capacidade organizacional de testar, aprender e replicar os expedientes, em ciclos, é crucial para você adotar e desenvolver um programa de membros, junto com as necessárias rotinas de membros.

A capacidade de uma organização de testar e replicar aquilo que ela faz pode se expandir por meio da criação de uma “mentalidade de produto”, de pesquisas com a audiência e da criação de novas maneiras de se envolver com o público. Um pouco de flexibilidade no início — fazer algumas pequenas experiências como testes, que lhe permitam aprender e conhecer o que funciona — ajudará enormemente os seus primeiros esforços para estabelecer um programa de membros. É por isso que dizemos que o elemento básico de um programa de membros é a “tentativa”. Experimente uma ideia, baseando-se em seus conhecimentos, para ver se ela funcionará com os seus membros. Veja o que acontece. Revise-a, se for preciso, ou deixe-a de lado, se não tiver funcionado. O truque é não investir muito em uma tentativa até você saber que tem algo que funciona. Vá para “Como adotar uma mentalidade de produto” para saber mais sobre como desenvolver essa aptidão.

 

Como o Narwhal adotou uma mentalidade baseada em testes e aprendizado

O Narwhal desenvolveu um ritmo no qual realiza pequenos testes para otimizar cada etapa do seu funil de audiência.