Case Study Tag: Montando uma equipe para a estratégia do programa de membros

Panorama da redação

Quem são eles
Um meio de comunicação holandês voltado para membros que traz contexto às notícias, rejeitando o ciclo diário de notícias e colaborando com seus leitores.
Localização
Amsterdã, Holanda
Fundação
2013
Lançamento do programa de membros
2013
Visitantes únicos mensais
550.000
Número de membros
69.340
Percentual de receita representado pelo programa de membros
53.8%*

O De Correspondent construiu uma redação financiada por membros a partir do zero. Construir uma empresa que retém membros é algo que eles há muito tempo praticam internamente com suas equipes. Mas é claro que eles encontraram desafios, incluindo para oferecer uma escala global ao seu programa. O De Correspondent tem demonstrado a importância da seletividade e dos métodos que abranjam o veículo integralmente de modo a atender os membros onde eles estão.

A nossa equipe de pesquisa investigou as rotinas diárias da redação e as atividades de engajamento de membros externos que a equipe do De Correspondent considerou mais eficazes para manter os membros em primeiro lugar. Mayke Blok, estrategista do programa de membros do De Correspondent e do The Correspondent (a versão em inglês do site), disse ao MPP que “o fato de termos começado como um meio de comunicação focado em membros realmente ajuda. Então está no DNA. Mas acho que, durante um tempo, nos afastamos um pouco do que nossos membros pensavam e queriam. E aí resolvemos isso entrando mais em contato com eles”. Veja como eles estão fazendo isso agora.

* 95 por cento da receita De Correspondent veio de leitores em 2019. O restante veio de vendas de livros e doações.

Por que isso é importante

A editora-chefe do De Correspondent, Maaike Goslinga, e a editora de comunicação, Gwen Martèl, trabalharam na publicação desde seus primeiros dias. Ao refletir sobre o que funcionava na colaboração com os membros, elas notaram: “A lição mais importante ao longo dos anos para construir uma redação baseada num programa de membros: não deixe os seus membros em segundo plano. Faça deles a sua prioridade diária.”

Editorialmente, isso implica em levar a sério as sugestões dos membros e em responder cada vez mais às solicitações deles por informações específicas. Mas isso se torna uma tarefa gigantesca quando o seu programa de membros chega a quase 70 mil adesões.

Em seus sete anos de publicação, o De Correspondent descobriu que não basta correr atrás dos seus concorrentes na Holanda e ao redor do mundo e publicar matérias incansavelmente. Entre os princípios básicos do veículo estão “nós somos o seu antídoto para o ritmo esmagador das notícias diárias”, e “nós colaboramos com vocês, nossos membros que sabem das coisas”.

Os dois princípios estão intimamente ligados. Os artigos precisam refletir os pontos de vista únicos dos articulistas do De Correspondent e oferecer aos membros novas maneiras de compreender os problemas contemporâneos, geralmente incluindo a especialidade dos próprios membros. Estrategicamente, essa combinação ajuda o De Correspondent a se concentrar na retenção de membros (em oposição à aquisição de novos membros), com uma meta organizacional atual de manter 70 mil membros constantemente.

O que eles fizeram

Na prática, as equipes editoriais e de adesão compreendem a meta de “não deixar os membros em segundo plano” de várias formas, começando com a montagem de uma equipe para o seu programa de membros e identificando internamente as pessoas responsáveis pelo programa. O cofundador e CEO do De Correspondent, Ernst Pfauth, identificou uma tendência comum em muitas redações: para meios de comunicação com hierarquias relativamente horizontais, é comum que responsabilidades que parecem ser uma preocupação de todos não avancem, ficando perdidas na confusão do trabalho diário.

Em resposta, eles criaram uma função de editora de comunicação, exercida por Gwen Martèl. Os membros dizem à equipe que o De Correspondent na verdade atualmente parece  mais pessoal do que quando havia menos membros na plataforma, graças em parte à introdução dessa função. 

Conforme detalhado nesta publicação, o papel da editora de comunicação envolve treinar a equipe sobre como trabalhar com os membros, incluindo:

Esforços para construir uma cultura interna focada nos membros, como:

  • Transformar as lições aprendidas sobre a participação dos membros em novos recursos para um “rolodex de membros” (um catálogo das habilidades dos membros; leia mais no link).
  • Ajudar os correspondentes a enriquecerem as suas reportagens com o conhecimento e as experiências dos membros. Martèl disse que, para cada matéria ou pauta nova, eles se perguntam: “como podemos envolver os membros? Tudo se resume à simples percepção de que os membros têm muito conhecimento e experiência que podem ser úteis para o nosso jornalismo”.

Melhorar o diálogo com os membros e suas experiências em geral:

  • Trazendo vozes mais diversificadas para a seção de comentários na plataforma
  • Convidando membros para participarem de discussões sobre as quais eles têm conhecimento
  • Organizando as divergências de opiniões

Martèl trabalha em estreita colaboração com Pfauth, que atua como responsável pela parte de produto do site e do novo aplicativo móvel do De Correspondent. Eles estão trabalhando para garantir que seu design e desenvolvimento de recursos não atendam apenas às solicitações de um pequeno grupo de membros. O veículo está dando um passo atrás para ver quais vozes de membros estão levando em consideração ao tomar decisões (e recentemente começaram outros projetos de montagem de equipes focados em melhorar o serviço para grupos específicos de membros, incluindo novos membros e pessoas cujo envolvimento na plataforma diminuiu) . 

Tudo isso faz parte de práticas de comunicação mais diretas entre a equipe e os membros, como parte do desenvolvimento de “uma história contínua com eles”, disse a chefe de engajamento e líder de campanha, Lena Bril. No passado, os membros compartilharam suas experiências nos podcasts do De Correspondent e em artigos na plataforma, e foram solicitados a fazer suas perguntas aos correspondentes do site e convidados do podcast antes das entrevistas.

Mais recentemente, um pedido frequente de membros por um aplicativo de áudio com matérias lidas por correspondentes superou a exigência de ser algo potencialmente útil para muitos membros. O pedido foi incluído no desenvolvimento do aplicativo de áudio, e a conversa entre membros e correspondentes terá destaque.

Em setembro de 2020, os membros foram notificados sobre o novo aplicativo de áudio por e-mail: “O mundo é um lugar agitado, mas o jornalismo independente que corta o ruído é mais importante do que nunca” – Cortesia do De Correspondent

Os resultados

A fim de manter o foco nos membros enquanto crescia, o De Correspondent

  • Criou rotinas substantivas para manter os membros em primeiro lugar ao longo do ciclo de vida de uma matéria.
  • Começou a realizar regularmente pesquisas de opinião com membros sobre suas experiências e ideias.
  • Adicionou uma editora de comunicação em tempo integral cujo trabalho é enriquecer o jornalismo do site com o conhecimento e a experiência dos membros (incluindo a garantia de que a seção de comentários online seja um espaço aberto e seguro).
  • Criou um relatório semanal de métricas de adesão e engajamento para todos os funcionários, e publicou de forma mais ampla as opiniões dos membros por meio de todos os canais da empresa no Slack.

As iniciativas que mantêm De Correspondent focado nos membros são altamente fundamentadas em ouvir os membros e relatar informações descobertas aos colegas. Bril disse que o De Correspondent tem o hábito de falar diretamente com cada um dos membros sempre que isso faz sentido. Em geral, os membros são os primeiros a saber quando há notícias internas importantes, incluindo novos recursos e correspondentes. Neste último caso, a newsletter diária para os membros incluirá uma nota explicando que a equipe gostaria de apresentar aos membros o seu novo correspondente. Os membros frequentemente recebem agradecimentos nesta newsletter por seu apoio e contribuição ao jornalismo do De Correspondent, e são incentivados a responder com seus comentários. 

Conforme detalhado neste estudo de caso sobre como o De Correspondent renovou o modo de obter informações de seus membros, o De Correspondent realiza pesquisas de opinião com seus membros trimestralmente, além de solicitar suas opiniões nas fases iniciais e de renovação de suas adesões. A equipe do programa de membros então compartilha atualizações sobre o que os membros disseram a eles, o que, em última análise, ajuda o resto do veículo a entender o que está preocupando seus membros a qualquer momento. 

Internamente, a introdução pela equipe do programa de membros de um relatório semanal de métricas e engajamento de membros para todos os funcionários foi bem-sucedida. Em uma apresentação mensal para os funcionários, a equipe do programa de membros apresenta os insights mais perspicazes obtidos a partir dos dados de tráfego (visualizações de página, crescimento, engajamento, solicitações e mais). As informações também são úteis como fonte para as matérias. Recentemente, o De Correspondent recebeu muitas perguntas de membros sobre o funcionamento das conexões 5G, o que resultou na publicação de um “superexplicador” sobre a tecnologia. O relatório foi útil para ajudar a identificar o interesse dos membros no 5G que levou ao explicador e, quando a matéria foi publicada, os membros foram informados de que seu pedido foi ouvido e atendido. 

Em vez de encaminhar peças individuais de comunicação de membros apenas para o colunista mais relevante, a equipe de engajamento agora está compartilhando de forma mais ampla materiais relevantes nos canais gerais do Slack. Para melhorar a transparência e a visibilidade dos motivos dos membros para cancelar suas adesões, agora também existe um “canal de cancelamento” em tempo real que está disponível para a empresa em geral acompanhar.

O que eles aprenderam

A parte dos membros que se preocupa com os comentários no site não representa todos os leitores. Pfauth disse que, no início das operações do De Correspondent, o veículo estava altamente concentrado nas comunicações que os funcionários, membros e não membros conseguiam ver: os comentários no site. (As seções de comentários abaixo dos artigos dos colunistas são acessíveis para publicação apenas pelos membros, embora todos os leitores possam ver os comentários).

Pfauth, desde então, aprendeu por meio de pesquisas de membros o quão pouco muitos dos membros do De Correspondent se importam com esses comentários. Como apenas uma porcentagem dos membros disse que avaliava os comentários por conta própria, a equipe agora desempenha um papel curatorial para direcionar a atenção dos membros para os comentários individuais que são especialmente significativos, inclusive por meio de e-mails aos membros. Hoje, a equipe de engajamento organiza regularmente sessões de perguntas e respostas com convidados relevantes, cujas contribuições, de outra forma, poderiam ter passado despercebidas em meio aos comentários.

A equipe também aprendeu o valor de ser flexível ao organizar encontros ao vivo. Uma forma de escutar os membros que o De Correspondent praticava regularmente — conhecer seus membros ao vivo em eventos presenciais — começou a mudar antes mesmo que a pandemia de coronavírus de 2020 mantivesse os membros em casa. O De Correspondent realizava grandes eventos ao vivo várias vezes por ano, em parte para lembrar aos funcionários que eles existem por causa do apoio financeiro e à participação de seus membros. Embora tenham criado afeição e senso de comunidade entre os membros e a equipe, não era financeiramente viável manter os custos dos ingressos baixos e realizar eventos sem patrocínio.

Desde então, eles passaram a unir especialistas a grupos menores de membros para encontros de 40 ou 50 pessoas (às vezes assumindo a forma de pequenos eventos e painéis na redação), e também organizaram hackathons menores que são mais focados no próprio jornalismo do De Correspondent. Pfauth disse que, com a mudança na estratégia em torno de eventos ao vivo, os membros se encontram menos com a equipe na vida real, masa decisão ajudou o veículo a ter mais cuidado com seus recursos, especialmente em relação ao uso do tempo da equipe.

Conclusões principais e alertas

Manter os membros sempre em primeiro lugar é trabalhoso em uma redação experiente voltada para membros. Quando o seu programa de membros atinge o tamanho do De Correspondent, pode ser fácil deixá-lo rodar no piloto automático. Em vez disso, o De Correspondent contratou um editor de comunicação e adotou vários novos processos na redação, incluindo um “canal de cancelamento” em tempo real, para garantir que toda a redação continue a manter os membros em primeiro lugar.

Outros recursos

Para fins de transparência: De Correspondent é um dos parceiros fundadores do Membership Puzzle Project.

Nativo digital Desenvolvendo rotinas no programa de membros Montando uma equipe para a estratégia do programa de membros De Correspondent Retendo membros Nacional

Panorama da redação

Quem são eles
Um veículo de notícias locais que cobre educação pública em Chicago, Colorado, Detroit, Indiana, Nova York, Newark, Filadélfia e Tennessee
Localização
Múltiplos locais nos EUA
Fundação
2014
Lançamento do programa de membros
2018
Visitantes únicos mensais
743.000
Número de membros
1.100+
Percentual de receita representado pelo programa de membros
1%

Quando estava pensando em suas metas para desenvolver a audiência, o Chalkbeat enfrentou um desafio: como poderiam fazer conexões entre a área de produto e a equipe editorial? Quando se trata de um projeto da audiência ou de um programa de membros, quem deve controlá-lo, e como incorporar expertises relevantes da redação no processo para a solução de problemas?

Em 2019, eles criaram um “AudSquad”, composto pela diretora de receita, pela editora-chefe, pela estrategista-chefe, pela gerente sênior de marketing, pela diretora de produto e pela editora de engajamento. O grupo se reúne a cada duas semanas para rever suas metas de audiência e tomar decisões que conectem as estratégias editoriais, de engajamento, do programa de membros e de propaganda do Chalkbeat. 

Por que isso é importante

Contratar novos funcionários para o seu programa de membros nem sempre é possível ou necessário: as habilidades que você precisa podem já existir na sua redação. Você, contudo, pode precisar de uma nova forma de uni-las. O AudSquad do Chalkbeat é um exemplo de como criar uma equipe de estratégia interdisciplinar para resolver grandes problemas e criar soluções holísticas e capazes de ganhar escala.

O que eles fizeram

O AudSquad do Chalkbeat é composto por cinco líderes sêniores das equipes editorial, de produto e executiva. Ele inclui:

  • Sky Barsh, diretora de receita
  • Bene Cipolla, editora-chefe
  • Alison Go, estrategista-chefe
  • Kary Perez, gerente sênior de marketing
  • Catherine Green, editora de engajamento
  • Becca Aaronson, diretora de produto

O grupo se encontra a cada duas semanas, tendo como plano de fundo o roteiro compartilhado anual, com metas anuais e métricas-chave que acompanham. A diretora de produto, Becca Aaronson, disse ao Membership Puzzle Project que as reuniões do AudSquad são usadas primeiramente para debater iniciativas de longo prazo para o público e desafios (Como criar novos produtos que pais/professores precisariam para construir uma nova relação? Como podemos ter um relacionamento significativo com os membros? Como podemos converter um leitor casual por meio do funil de membros?) e como fazer o melhor uso da equipe, de suas habilidades e dos recursos disponíveis em várias etapas de um projeto. 

Por exemplo, enquanto trabalhavam para redefinir a estratégia para newsletters no ano passado, coube à gerente sênior de marketing, Kary Perez, fazer boa parte do plano inicial: ela pesquisou sobre a competição, melhores práticas, como satisfazer as necessidades editoriais e da estratégia de adesão. Em sequência, a editora de engajamento, Catherine Green, assumiu a dianteira para comandar a implementação e o treinamento na redação. A colaboração e a passagem de funções foi facilitada pelo AudSquad. 

O esquadrão não usa estruturas como sprints para planejar seu trabalho, optando por manter seu formato mais informal. Após criar em conjunto suas metas anuais, a equipe mantém uma agenda contínua a qual podem adicionar tópicos entre as reuniões. Aaronson disse que o time mantém em mente seus objetivos e métricas-chave, assim como a carga de trabalho de cada uma de suas integrantes. “Na maior parte do tempo, temos noção do quão sobrecarregada uma pessoa está com suas responsabilidades atuais, e esse é o critério principal que nós usamos [para gerenciar as tarefas]”, disse ela. 

Os resultados 

A criação do AudSquad permitiu ao Chalkbeat reunir ideias da redação e de outras partes da organização em um espaço central onde podem traçar prioridades para projetos relacionados à adesão e descobrir como melhor apoiá-los. Com a ausência de uma equipe exclusiva para o desenvolvimento da audiência, esse formato permitiu fazer o melhor uso possível das habilidades que já têm em sua organização. 

Um grande desafio que o esquadrão atacou em seu primeiro ano foi redefinir o funil de audiência do Chalkbeat com a criação de novas metas e métricas para avaliarem seu progresso. A motivação por trás desse exercício mostra porque foi importante ter uma equipe interdisciplinar: elas queriam descobrir quais métricas lhes permitiram atingir tanto suas ambições editoriais quanto a missão da empresa, empacotando-as de uma maneira que facilitasse vender seu peixe para patrocinadores em potencial, anunciantes ou financiadores.

O AudSquad selecionou quatro tópicos para o seu funil. Perez os traçou da seguinte maneira: 

  1. ALCANÇAR a comunidade educacional, focando em educadores, pais e estudantes.
  2. CRIAR CONFIANÇA por meio do jornalismo de qualidade e construir uma comunidade de leitores fiéis e informados.
  3. INFORMAR E ENGAJAR nossa audiência ao fornecer oportunidades de contribuição e de conexão com o nosso jornalismo.
  4. IMPACTAR comunidades educacionais ao elevar as perspectivas de pessoas não brancas e outras comunidades marginalizadas, de modo que suas experiências de desigualdade informem as decisões e ações que culminem em resultados melhores para crianças e famílias, especialmente em comunidades de baixa renda.
Courtesy of Chalkbeat

Em seguida, a equipe seleciona métricas apropriadas para cada meta. Por exemplo, para o Alcance (o topo do funil), elas incluem o total de visualizações, de usuários, média de visualizações por reportagem e contagem de seguidores no Facebook, no Twitter e no Instagram. Suas estratégias/projetos para aumentar essas métricas-chave incluem campanhas de impulsionamento social no mercado local e parcerias da redação para tentar expandir o alcance. Veja a tabela abaixo para detalhes sobre as métricas-chave para cada um dos seus objetivos do funil de audiência (em parêntesis, as iniciais dos responsáveis por cada ponto):

Funil da audiênciaMétricas-chaveEstratégias e projetos
AlcanceTotal de visualizaçõesUsuários totaisMédia de visualização por reportagemContagem de seguidores no Twitter-Instagram-FacebookCampanhas de impulsionamento social no mercado local (CG)Parcerias de redações para tentar expandir o alcance (BC)Construir a audiência ao redor da Primeira Pessoa e do Como Eu Ensino (dois programas do Chalkboard) (BC)
Criação de confiança# de usuários leais/que retornam ao siteNovas assinaturas nas newsletters (CG)Novos membros (KP)Novo ESP (KP/CG)Promoções pagas para a assinatura de newsletter (SB/CG)Avaliação das newsletters atuais (CG)# de membros por ano fiscal (KP)
EngajamentoLeitores ativos das newsletters (CG)Número de campanhas e eventosAções de eleitores engajados (respostas às campanhas + participação em eventos)Testes A/B nos assuntos (e outros fatores) e no MailchimpSistema de rastreio para campanhas, pesquisas e participação em eventos (CG)
ImpactoNúmeros de impactoA redação é dona disso (BC)

Perez disse que o AudSquad está bem equipado para realizar esse tipo de trabalho porque: “Nós somos uma equipe interdisciplinar que entende a necessidade de um esforço coletivo da redação, engajamento, receita e marketing para priorizar esse trabalho, criar estratégias e tomar decisões rápidas para crescer e expandir nossa audiência”.

O que elas aprenderam

É necessário confiança para trabalhar interdisciplinarmente. Perez disse que o trabalho no primeiro ano do AudSquad consistiu em formar confiança umas nas outras e criar prioridades para o trabalho conjunto. Ela disse que isso começou no topo da empresa. O fato da editora-chefe Bene Cipolla, da estrategista-chefe Alison Go e de outras lideranças apoiarem o AudSquad a ponto de se juntarem a ele — e garantir que suas integrantes tenham espaço para perguntar umas às outras e trabalhar em conjunto — ajudou a estabelecer a confiança e a criar um espaço para focar no crescimento da audiência. Agora que a confiança existe, elas podem se mover mais rápida e efetivamente.

Alguém ainda precisa monitorar. Aaronson disse ainda que, no que diz respeito à coordenação de uma equipe interdisciplinar como essa, pode ser útil ter algumas pessoas no time que monitorem o progresso e transmitam as informações relevantes ao nível executivo para maior priorização. 

Conclusões principais e alertas

Equipes interdisciplinares podem ser uma maneira efetiva de organizar o trabalho referente ao programa de membros. Elas garantem que o trabalho seja distribuído apropriadamente por toda a organização, a depender de onde estão as habilidades relevantes, e criar um sistema saudável para transitar as ideias por vários departamentos — do topo à base. 

Aaronson alertou que ter pessoas específicas para administrar tecnicamente o programa de membros é indispensável, mas, se o programa vai ser uma parte essencial do modelo de negócios da sua organização, então tem que ser parte da cultura da marca — e uma estrutura como o AudSquad pode ajudar a popularizar essa cultura. 

“É essencial identificar quais são as coisas operacionais que precisam da aplicação direta de recursos para serem efetivas — e o programa de membros é definitivamente uma dessas coisas que, se você não designa alguém especificamente para gerir, pode desandar. Você pode ter alguém cuja responsabilidade principal é definir a estratégia de adesão, o funil, o preço e as categorias, qual será a linguagem das campanhas, como re-engajar membros, como dar os benefícios — e todo o resto da redação é responsável por ser embaixador da marca para o topo do funil”, disse Aaronson.

Nativo digital Assunto único Chalkbeat Adotando uma mentalidade de produto Montando uma equipe para a estratégia do programa de membros Local/Regional Nacional

Panorama da redação

Quem são eles
Uma cooperativa de base, comandada pela comunidade, que cobre a cidade britânica de Bristol
Localização
Bristol, Reino Unido
Fundação
2014
Lançamento do programa de membros
2014
Visitantes únicos mensais
50.000
Número de membros
2.200
Percentual de receita representado pelo programa de membros
37%

Em uma tentativa de evitar uma estrutura hierárquica que iria na contramão de seu modelo de cooperativa, os integrantes do Bristol Cable e suas equipes são organizados usando um modelo circular de alocação de funcionários.

As áreas de estratégia/responsabilidade são organizadas em círculos, e cada um deles pode conter subcírculos para adicionar níveis cada vez maiores de especificidade. Por exemplo, o círculo do programa de membros do Cable é dividido nos subcírculos de Conversão, Engajamento, Eventos, Tecnologia e Comunicações. 

No último ano, esse modelo permitiu que sua pequena equipe distribuísse e executasse os trabalhos referentes ao programa de membros de forma efetiva, enquanto conexões entre os círculos possibilitaram que o trabalho não permanecesse isolado.

Por que isso é importante

O experimento do Bristol Cable com este modelo pode ser instrutivo para redações pequenas e médias que não podem contratar funcionários dedicados exclusivamente a um programa de membros. Esta é uma maneira de distribuir o trabalho entre múltiplos departamentos e garantir simultaneamente a alocação de responsabilidade e autoridade.

O que eles fizeram

O modelo circular de alocação de funcionários do Cable é baseado na teoria da sociocracia — um sistema de governança embasado no princípio de equidade entre os membros da organização. Como cooperativa, o Bristol Cable vem operando de acordo com os princípios da sociocracia desde sua criação, em 2014, mas formalizou sua adoção no modelo de alocação dos funcionários em 2019.

O cofundador do projeto, Adam Cantwell-Corn e o chefe de distribuição e do programa de membros, Lucas Batt, disseram que o modelo é adequado para ajudar sua equipe enxuta a priorizar efetivamente e executar sua estratégia de membros. 

Os membros do Cable também são seus donos, significando que o programa de membros é central para o modelo de negócios, e indispensável para a sobrevivência do veículo. Cantwell-Corn, no entanto, disse que isso pode significar “um colapso da iniciativa sobre si mesma (…) um inimaginável volume de trabalho.”

“O princípio é criar um espaço necessário, autonomia e barreiras entre os diferentes grupos para que [o programa de membros] não se torne algo amorfo, mas agindo também no princípio de times interdisciplinares”, explicou.

O modelo de alocação de funcionários têm seis círculos base, que são: Ambiente de Trabalho, Mídia, Tecnologia, Distribuição, Projetos (para organizar iniciativas financiadas por bolsas e projetos específicos que sejam maiores, tenham limitações temporais e envolvam dois ou mais círculos), e o Programa de Membros. Este último é um “círculo-mãe” dirigido por Cantwell-Cron e Batt. 

Como líderes dos círculos-mãe, eles trabalham para alocar as propriedades e definir as áreas-chave de responsabilidade para cada subcírculo, garantindo que eles se comuniquem uns com os outros. 

Os subcírculos se dividem da seguinte maneira: 

Comunicação

Líder do círculo: Alon Aviram (cofundador) 

Integrantes do círculo: Lucas Batt (Programa de Membros e Distribuição), Matty Edwards (repórter)

Áreas de responsabilidade: Branding, Relações Públicas, comunicação dos membros, newsletter

Conversão

Líder do círculo: Adam Cantwell-Corn (cofundador)

Integrantes do círculo: Lucas Batt (Programa de membros e Distribuição)

Áreas de responsabilidade: Funil de audiência, desenvolvimento de audiência, métricas e estabelecimento de metas, recompensas para membros, estratégias para indicações e retenção 

Tecnologia do Programa de Membros

Líder do círculo: Will Franklin (Coordenador Técnico) e vários outros, dependendo da necessidade

Áreas de responsabilidade: Manutenção do site, desenvolvimento do site, desenvolvimento do sistema de membros e CRM

Engajamento

Líder do círculo: Lucas Batt (Programa de Membros e Distribuição)

Integrantes do círculo: Cait Crosse (Comunidade e Organização de Eventos)

Áreas de responsabilidade: Engajamento on-line, relações com os membros, experiência dos membros

Eventos

Líder do círculo: Cait Crosse (Comunidade e Organização de Eventos)

Integrantes do círculo: Adam Cantwell-Corn (cofundador)

Áreas de responsabilidade: Eventos e parcerias de comunidade

O diagrama dos subcírculos do programa de membros do The Bristol Cable
(Cortesia do Bristol Cable)

Cada liderança de subcírculo convoca e gerencia o seu grupo, coordenando-se com as chefias de outros subcírculos quando for necessário.

Um dos elementos-chave do modelo é a conexão criada pelo fato de os funcionários fazerem parte de mais de um círculo — algo conhecido na sociocracia como um “elo duplo”. Batt, por exemplo, é parte dos círculos de Comunicação, Engajamento e Conversão. “Isso tem um efeito multiplicador — uma maneira de disseminar informação e se alinhar às metas desses grupos”, disse ele.

Cada subcírculo traça suas próprias práticas de trabalho para administrar as tarefas cotidianas, mas colaboram frequentemente entre si em grupos de trabalho específicos para projetos sazonais. 

Os resultados

Cantwell-Corn e Batt disseram que seu modelo circular permitiu que o trabalho relacionado ao programa de membros fosse dividido mais efetivamente — com limites claros de responsabilidade —, mas sem deixá-lo escanteado. Como possuem uma equipe pequena, isso também os permitiu ter maior agilidade para tentar lidar com as lacunas de habilidade na sua organização.

“Nós estamos tentando tapar buracos e ocupar espaços, ao invés de ter um leque de pessoas e habilidades que se encaixam perfeitamente nos termos de capacidade e experiência” disse Batt. 

Quando o time quis lançar sua própria ferramenta de engajamento comunitário, o Cable Links, o subcírculo de Engajamento tomou a liderança. Eles foram responsáveis pela visão e gerenciamento do projeto. No entanto, dependeram significativamente do subcírculo de Tecnologia do Programa de Membros (tal qual uma agência de design terceirizada para ajudar a criar uma infraestrutura técnica e implementá-la). Um grupo de trabalho temporário foi criado para unir os dois círculos e tocar o projeto. Recompensas para os membros foram iniciadas pelo círculo de Conversão, mas a Tecnologia desenvolveu a funcionalidade e a Comunicação promoveu o produto finalizado. 

O que eles aprenderam

Seja bastante claro nas instruções para cada círculo. Batt crê que uma revisão das diretrizes para cada círculo será necessária no futuro para deixá-las mais claras e identificar quais são as interseções. Ele também acha que o Cable precisa esclarecer quando e por que há a necessidade de um encontro entre os círculos e melhorias subsequentes que podem ser feitas nos elos que conectam o programa de membros e a parte editorial. 

Cantwell-Corn disse que eles também almejam fortalecer os processos que põem cada pessoa na companhia na mesma direção durante um determinado período de tempo. Eles recentemente introduziram sprints organizacionais trimestrais para tentar facilitar isso.

Alta demanda e capacidade limitada significam sacrifícios que ainda precisam ser feitos. Por mais que o modelo de alocação de funcionários tenha ajudado a melhorar as conexões entre a organização — e a tornar o programa de membros central para todos —, a capacidade ainda é um problema em uma redação de 10 pessoas. O fato de os funcionários transitarem por múltiplos círculos significa que “se há demanda aqui, nós tiramos dali.” Cantwell-Corn disse: “Às vezes é difícil [avaliar] se as coisas não estão funcionando porque a estrutura não está correta ou devido a questões de ordem prática que dizem respeito à capacidade ou à aplicação de habilidades e experiência.”

Considere o desequilíbrio entre os subcírculos. Outra fraqueza da estrutura neste momento é que os poderes de iniciativa são desiguais entre os subcírculos. O subcírculo de Conversão, por exemplo, atualmente é responsável por boa parte do trabalho central que diz respeito ao produto do programa de membros e ao crescimento. “Outros círculos estão um pouco à parte nisso. A Conversão tem mais poderes”, disse Cantwell-Corn. 

Conclusões principais e alertas

Um modelo circular de alocação de funcionários pode ajudar redações pequenas e médias com recursos limitados a organizar o trabalho relacionado à lista de membros, traçar limites claros de responsabilidades e facilitar o trabalho entre vários setores. 

Esse modelo pode não resolver o desequilíbrio no volume de trabalho entre as várias equipes que participam do programa de membros, e é necessário considerar cautelosamente como o envolvimento em múltiplos círculos pode impactar a capacidade de cada funcionário.

Outros recursos

The Bristol Cable Nativo digital Montando uma equipe para a estratégia do programa de membros Local/Regional

Panorama da redação

Quem são eles
Uma publicação de alcance nacional, nativa digital, com foco na publicação de análises políticas e em jornalismo investigativo, cuja cobertura se ramificou para assuntos esportivos, empresariais e de estilo de vida.
Localização
África do Sul
Fundação
2009
Lançamento do programa de membros
2018
Visitantes únicos mensais
3.500.000
Número de membros
13.693
Percentual de receita representado pelo programa de membros
25%

Quando o Daily Maverick lançou o seu programa Maverick Insider em 2018, a equipe trabalhando com membros era composta por duas pessoas. Dois anos depois, ela cresceu para sete funcionários, com cargos que incluem um gerente geral, um gerente de retenção de membros e um ninja de marketing. Eles perceberam que algumas áreas demandam dedicação exclusiva — como eventos e retenção — enquanto outras permitem que habilidades e responsabilidades sejam unidas em combinações pouco usuais. 

Este estudo de caso explica quais contratações foram feitas para a equipe dos Insider, quando e por que, além de mostrar como o grupo hoje trabalha integrado com o resto da redação do Daily Maverick.

Por que isso é importante

O modo como o Daily Maverick formou a equipe d0 Maverick Insider apresenta um modelo para alocar uma equipe completa para um programa de membros — da parte de produtos à gestão de comunidade, de eventos ao marketing, da tecnologia à retenção. A experiência do Insider oferece um grande exemplo de como crescer gradualmente priorizando as necessidades de seus membros, e, depois, usando sua equipe para distribuir os esforços de conquistar novos membros por toda sua organização.

O que eles fizeram

Antes do lançamento do Maverick Insider, havia duas pessoas trabalhando para tirar o programa do papel. O editor Styli Charalambous comandava o planejamento do programa, atuava como gerente de produto e garantia apoio por toda a companhia, enquanto o então diretor de produto, Brett Lensvelt, avaliava como a tecnologia e os setores editorial e administrativo trabalhariam em conjunto para implementar o programa. 

Essa equipe de duas pessoas trabalhou com desenvolvedores externos para criar e testar os requisitos enquanto construíam um Produto Minimamente Viável (MVP). Após ele se mostrar promissor, o time percebeu que o Insider precisaria de alguém trabalhando em tempo integral no programa após o lançamento. O editor Styli disse que eles buscavam por alguém “multifacetado” para coordenar os eventos para membros, redigir textos para o programa de membros, colaborar com a equipe editorial, fazer discursos e mais.

Francesca Beighton foi contratada duas semanas após o lançamento do programa, inicialmente como uma gerente de comunidade em meio período. Dois meses após o lançamento do plano, no entanto, o cargo tornou-se integral, e Beighton (agora gerente geral do Maverick Insider) foi encarregada de tocar o programa e construir sua equipe.

Tendo como grande prioridade a comunicação com os membros e o engajamento, o processo de construção começou com a designer gráfica e gerente de comunidade Sahra Heuwel, que já era designer no Daily Maverick. Suas responsabilidades incluem todo tipo de atividade, da elaboração de formulários e pesquisas de audiência ao design de malas diretas e banners, passando pela moderação de comentários, pela pesquisa de novas políticas de comentário e plataformas, pela resposta de e-mails de membros e pela coordenação da equipe por trás das caixas de entrada do Maverick Insider.

Cinco meses após o lançamento, foi a vez de Tinashe Munyuki se juntar ao time para ajudar com a caixa de entrada. Tendo a manutenção de membros duramente conquistados como prioridade principal, ele é hoje gerente de retenção de membros. Com oito meses, chegou a especialista em eventos, Nicole Williamson (a descrição do seu cargo cresceu para “gerente de jornalismo ao vivo” quando a pandemia de Covid-19 começou). Em seguida, foi a vez do administrador júnior de negócios do programa de membros, Suleiman Krigga e, mais recentemente, da ninja em marketing, Fiona Berning (detalhes completos sobre as responsabilidades de cada integrante da equipe podem ser encontrados na seção de resultados). Com a exceção de Sahra e do chefe de produto Rowan Polovin, todos foram contratados após o lançamento do Insider. 

Beighton disse: “Eu acho que se o programa de adesão está funcionando, você deve estar preparado para reinvestir em pessoal e treinamento.”

O próximo funcionário a ser contratado terá como função cuidar da caixa de entrada de suporte aos membros, algo que atualmente cabe ao administrador júnior de negócios. Também há planos de contratar freelancers para ajudar com a redação e com o fluxo de designs. 

Os resultados

Hoje a equipe do Maverick Insider consiste em sete pessoas, com as responsabilidades divididas da seguinte maneira:

  • Francesca Beighton, gerente geral do Maverick Insider: coordena a equipe do MI, edita a newsletter, cuida do crescimento do programa de membros, concebe e implementa planos de marketing, faz pontes com a equipe editorial em todas as atividades relacionadas aos membros, gerencia as relações de benefício de adesão
  • Tinashe Munyuki, gerente de retenção de membros: coordena a retenção e a rotatividade, administra a caixa de entrada do MI, fornece apoio técnico para a comunidade do MI, comanda o treinamento técnico da equipe
  • Suleiman Krigga, administrador júnior de negócios do programa de adesão: responde às perguntas feitas por membros que chegam na caixa de entrada do MI, auxilia a gerência de retenção
  • Nicole Williamsom, gerente de jornalismo ao vivo: concebe e implementa eventos e webinars, coordena relações com palestrantes e anunciantes, cuida da logística, controla o orçamento e as notas fiscais, auxilia nos esforços de jornalismo de engajamento
  • Fiona Berning, ninja do marketing: implementa e dá retornos sobre as campanhas e marketing e publicidade, coordena mídias sociais, auxilia nos designs
  • Sahra Heuwel, gerente de comunidade e designer gráfica: produz elementos gráficos para campanhas de marketing e branding, fornece ajuda à comunidade do MI, colabora com a moderação de comentários da comunidade, treina e gerencia a equipe de suporte aos membros
  • Rowan Polovin, chefe de produto: coordena todas atividades relacionadas à tecnologia, controla e analisa as métricas de crescimento do MI

A equipe, o editor Styli Charalambous e o editor-chefe Branko Brikic se reúnem semanalmente para discutir projetos futuros e desafios. Também há uma reunião sobre eventos e webinários e outra sobre marketing, ambas com periodicidade semanal. As reuniões para coordenar o trabalho referente ao jornalismo de engajamento continuam a ocorrer com intervalos indefinidos, mas há planos para formalizá-las também. 

A equipe responde à gerente geral Fran e trabalha integralmente no programa de adesão, mas o objetivo do Daily Maverick de ser uma organização de membros significa que os Insider também se envolvem com outras áreas da operação. Charalambous explica: “Por exemplo, os webinarios começaram como um benefício para os membros, mas se transformaram em iniciativas de jornalismo ao vivo mirando uma audiência mais ampla, fazendo agora parte dos esforços de aquisição de membros. São controlados pela equipe do programa e sua realização requer coordenação com jornalistas e editores”.

“Se o programa de adesão envolve a construção de comunidade para ter sucesso, no nosso ponto de vista, ele não pode ser algo isolado, que fica de lado. Deve ser integral à organização e ser o elemento que une todos nós.”

O que eles aprenderam

É crucial ter alguém responsável por garantir apoio na alta cúpula. Particularmente durante as etapas de proposta e planejamento, essa pessoa se batalhará por recursos para tirar projetos do papel, atuando como lobista ou defensora da membresia mais amplamente por toda a organização.

Pense para além dos limites tradicionais dos cargos. Crie cargos que conversam com as habilidades e pontos fortes de cada pessoa. Por exemplo, Sahra Heuwel é tanto gerente de comunidade quanto designer gráfica. A gerente geral Fran Beighton disse que a paciência de Sahra, a sua calma e facilidade para a resolução de problemas fazem com que ela se encaixe bem na gestão da comunidade e no designer gráfico, e a diversidade que a dupla função oferece a mantém estimulada. 

Crie opções de carreira para as pessoas na equipe do seu programa de membros. Fran disse que a liderança do Maverick está sempre pensando em como podem melhorar as habilidades de seu pessoal.

Distribua adequadamente elementos que são centrais para o seu programa de membros. Seja claro sobre o quão importante para o sucesso do seu programa de adesão é ter diferentes habilidades e iniciativas, e as priorize em seu mapa organizacional. Para o Daily Maverick, isso significou ter uma pessoa dedicada à coordenação de webinários e eventos. 

Um membro retido vale mais que um conquistado. Levando isso em conta, recrutar pessoas para os esforços de retenção tem sido fundamental para o Maverick Insider. 

O treinamento adequado da equipe exige tempo e espaço. A equipe do Insider aprendeu a recuar e analisar o que vale e não vale seu esforço, permitindo um refinamento da sua carga de trabalho e criando espaço para o treinamento. Por exemplo, a equipe age cuidadosamente para não perder tempo com eventos desnecessários, o que Beighton define como “realizar um evento como um exercício de teste, em vez de considerá-lo uma oportunidade profunda de levantar uma discussão importante e engajamento”.

Outras áreas em que a equipe deu passos atrás incluem pesquisas de audiência desnecessárias ou projetos que demandam muito esforço, como programas de recomendação, mas que não têm o mesmo nível de retorno. Beighton completou que criar objetivos e resultados-chave os permitiu ter foco: “Se não servir para o nosso objetivo, é cortado da carga de trabalho.” 

Conclusões principais e alertas

Se prepare para o sucesso quando estiver começando sua jornada com o programa de membros, e avalie os recursos de que você vai precisar algumas vezes por ano. Você pode adicionar novos funcionários ou habilidades ao time de acordo com uma ordem de prioridade. Se puder, é mais fácil dar um passo atrás nos recursos fornecidos do que se esforçar para aumentar sua escala. 

Segundo o editor Styli: “O programa de adesão afeta todas as partes do seu negócio, todas as partes dele precisam ser representadas, o editorial, os negócios, o produto, tecnologia, o financeiro pode participar, talvez administradores de contas. Nós aderimos à ideia de que o programa de adesão é uma parte integral da missão e dos esforços da nossa organização”.

Outros recursos

Para fins de transparência: O Membership Puzzle Project forneceu apoio ao programa de membros do Daily Maverick por meio do Membership in News Fund. 

Nativo digital Daily Maverick Montando uma equipe para a estratégia do programa de membros Nacional Investigativo