Case Study Tag: Adotando uma mentalidade de produto

Panorama da redação

Quem são eles
Um meio de comunicação dinamarquês voltado para membros que busca adicionar complexidade e curiosidade às notícias
Localização
Copenhagen, Dinamarca
Fundação
2016
Lançamento do programa de membros
2016
Número de membros
17.000+
Percentual de receita representado pelo programa de membros
83%

Passado um mês de lockdown por causa do coronavírus na Dinamarca, o  Zetland pôde ver que aquele seria um momento difícil para muitos de seus membros — eles se queixavam sobre a perda de empregos, a redução de carga horária em seus trabalhos ou da impossibilidade de trabalhar. O Zetland queria encontrar uma maneira de manter esses membros durante os tempos difíceis. Ao mesmo tempo, sabia que outros membros estavam em posições mais afortunadas e poderiam querer ajudar durante o momento de crise. 

Então, o Zetland implementou uma série de ajustes de preços e dobrou seus esforços de retenção. Ofereceram flexibilidade de preços para aqueles que pediram para cancelar sua assinatura, pediram àqueles que poderiam pagar mais para fazê-lo e experimentaram um novo recurso para tornar a adesão mais valiosa. 

Por que isso é importante

É importante investir na retenção de seus membros, especialmente durante uma recessão. Recrutar e inscrever um novo membro é um esforço caro, provavelmente mais caro do que dar aos membros existentes alguma flexibilidade de pagamento por um tempo. Concentre-se em reter as pessoas que já sabem e gostam do que você faz. 

Por outro lado, oferecer descontos ou reduzir os preços para um programa de membros é um equilíbrio delicado. Se você descontar exageradamente ou comunicar os membros sobre o desconto de um modo ruim, corre o risco de desvalorizar a adesão ao seu programa. O Zetland teve o cuidado de passar a mensagem de que não estava se tornando uma empresa do tipo “pague o que quiser” — em vez disso, eles querem ser conhecidos como uma empresa com um valor definido que é empática e está disposta a ser flexível com seus membros. 

Embora a pandemia de coronavírus seja (com sorte) um exemplo extremo de súbita dificuldade econômica, a abordagem do Zetland para manter seus membros é instrutiva para qualquer meio de comunicação em uma comunidade que enfrenta dificuldades econômicas, seja causada por um vírus, um desastre natural ou uma crise de mercado.

O que eles fizeram

O Zetland sabia que a maioria dos membros enfrentava um de dois cenários durante a pandemia de coronavírus: ou o Zetland havia se tornado repentinamente um bem de luxo para aqueles que foram duramente atingidos pela recessão, ou então eles estavam em uma situação financeira estável ​​e queriam fazer sua parte para garantir que o Zetland sobrevivesse. 

Portanto, a partir de 15 de abril, o Zetland adicionou um novo recurso à sua página de cancelamento: uma nota ao lado do botão de cancelamento que dizia, essencialmente: “Se você foi impactado negativamente por tudo isso, não nos deixe para sempre. Diga-nos qual é a sua situação e reduziremos o preço da adesão para você.”

A página convidava aqueles que estavam prestes a cancelar a adesão a pagar o que pudessem. Eles informaram os membros da mudança por e-mail. No mesmo e-mail, eles escreveram: “Se você, com sorte, se encontrar na posição de não ter sido atingido por esta pandemia, considere pagar mais.”  

À medida que a pandemia do coronavírus se arrastava, eles dobraram seus esforços para reter os membros que tinham.

Durante a campanha de embaixadores 2019 do Zetland e durante a sua turnê pela Dinamarca de fevereiro (uma série de paradas que a redação fez em cinco cidades da Dinamarca para encontrar seus membros), eles ouviram que os membros queriam uma maneira melhor de expressar o valor que o Zetland tem e o que o Zetland significava para eles pessoalmente. Acima de tudo, eles ouviram que os membros queriam comunicar esse valor a outras pessoas apresentando as próprias matérias do Zetland. 

Anteriormente, o Zetland (que tem acesso pago) dera aos embaixadores — ou a qualquer pessoa que recrutou um novo membro para o Zetland — a oportunidade de enviar a seus contatos um conjunto de matérias do Zetland como uma forma de induzir outros a aderirem ao programa de membros. O Zetland decidiu tentar fazer deste pacote de matérias um benefício para qualquer novo membro, e mudou-o de um argumento de venda para uma parte importante do pacote de integração de novos membros. Esse novo recurso foi lançado em 24 de agosto de 2020. 

Cortesia de Cortesia do Zetland, agosto de 2020

O recurso funciona assim: Embaixadores e membros atuais criam um “pacote” contendo suas três matérias favoritas do Zetland (veja a imagem à esquerda para ver como é o visual desta página). Em seguida, os membros são incentivados a compartilhar o link de sua URL pessoal com seus amigos e familiares. Quando seus amigos ou familiares se juntam ao Zetland, eles são imediatamente apresentados a um pacote de integração personalizado de seu contato de referência, que inclui três matérias de “leitura obrigatória”. (Observação: os membros do Zetland ainda podem compartilhar matérias individuais do Zetland com amigos além deste “pacote de integração”, mas a equipe vê esse processo como uma forma proposital de saudar novos membros.)

A equipe do Zetland permite que os membros escolham o pacote de matérias, em vez de fazer sugestões, porque sabiam que a atração de um amigo recomendando um artigo seria mais forte do que qualquer coisa recomendada por um algoritmo. 

Os resultados

Em setembro, 283 membros haviam acessado a oferta “pague o que quiser” do Zetland em sua página de cancelamento. Esses membros estão agora, em média, pagando 45 DKK, ou cerca de US$ 7 por mês. É um pouco mais de um terço do preço médio geral de 113 DKK, ou cerca de US$ 18 por mês. 

Por outro lado, 233 membros decidiram doar uma média de 65 DKK extras por mês, ou cerca de US$ 10 por mês. O que significa que esses 233 membros estão compensando em grande parte o custo para o Zetland daqueles 283 membros que pediram para pagar menos por sua inscrição.

O Zetland também começou a estudar suas análises em busca de insights úteis à retenção nessa época. Eles notaram que. quando um membro para de ler o Zetland ao menos uma vez por semana, este é um forte indicador de que é provável que ele cancele sua adesão. Uma parte importante da retenção depende de construir hábitos, então o oposto disso também é verdade: quando o hábito de alguém começa a diminuir, é mais provável que você perca esses leitores.  

O novo pacote de boas-vindas tinha acabado de ser lançado na época desta publicação, então o MPP ainda não tem resultados sobre ele. O Zetland planeja comparar a diferença de retenção nas primeiras semanas após alguém se tornar um membro desde a implementação deste novo recurso, bem como na retenção de longo prazo um ou dois anos após a adesão. 

O que eles aprenderam

Mantenha a empatia com seus membros após a crise inicial. O Zetland apenas removeu o novo texto ao lado do botão de cancelamento de assinatura em 18 de agosto. Eles decidiram mantê-lo além dos meses iniciais, que coincidiram com a primavera, para dar esta opção explícita a pessoas que poderiam ser atingidas por dificuldades financeiras durante o verão. Mesmo que agora tenham removido o texto, o Zetland ainda permite que os membros suspendam provisoriamente seus pagamentos de adesão, de 7 a 90 dias. Isso faz com que o Zetland mantenha o preço que definiu para seu programa de membros, enquanto permite que as pessoas façam interrupções quando necessário. 

Aproveite seus leitores e membros mais fiéis para ter ideias sobre como melhorar seu programa de membros. A turnê pela Dinamarca que a equipe do Zetland fez em fevereiro para falar com leitores e membros em cinco cidades do país permitiu que a equipe conversasse com o que o CEO Tav Klitgaard chama de “cebola quente” — o pequeno e poderoso segmento de membros do Zetland que são os fãs mais fiéis do veículo.

Este segmento de membros é em grande parte composto por embaixadores do Zetland, que têm sua própria lista de e-mail e grupo no Facebook e optaram por uma comunicação adicional com a equipe do Zetland. As conversas com cerca de 200 pessoas do grupo “cebola quente” durante a turnê plantaram a ideia para o recurso do pacote de matérias. Após a viagem, o Zetland enviou uma pesquisa de opinião para todos os seus membros (não apenas os superfãs) para verificar se esse recurso era algo que os outros membros queriam. Eles acabaram recebendo 1.600 respostas de pesquisas de opinião que validaram o que ouviram pessoalmente. 

Conclusões principais e alertas 

Mantenha sua proposta de valor clara ao fazer alterações em suas estruturas de pagamento e descontos. O Zetland deixa claro para seus membros que é um meio de comunicação que espera que os membros paguem um preço fixo por mês (129 DKK, ou cerca de US$ 20 por mês). O Zetland não quer ser ou ficar conhecido como um veículo do tipo “pague o que quiser” — em vez disso, querem ser conhecidos como uma empresa que cobra um valor definido, e que também é empática e disposta a ser flexível com seus membros. Essa distinção é fundamental, e o Zetland tem o cuidado de enfatizar esse ponto em seu marketing com os membros e nas expressão que usa nos formulários de inscrição em seu site.

Outros recursos 

Nativo digital Conduzindo uma pesquisa com a audiência Fazendo o caso de negócios para o programa de membros Adotando uma mentalidade de produto Retendo membros Zetland Nacional

Panorama da redação

Quem são eles
Um meio de comunicação local que cobre educação pública em Chicago, Colorado, Detroit, Indiana, Nova York, Newark, Filadélfia e Tennessee
Localização
Vários locais nos EUA
Fundação
2014
Lançamento do programa de membros
2018
Visitantes únicos mensais
743.000
Número de membros
1.100+
Percentual de receita representado pelo programa de membros
1%

Desde o seu começo, o Chalkbeat tinha um meio para os leitores apoiarem financeiramente o seu trabalho; no entanto, era uma estratégia de doações diretas. A equipe do veículo passou a considerar a adoção de um programa de membros pela primeira vez em 2014, mas não tinha então a capacidade de implantá-lo. 

Nos anos seguintes, o Chalkbeat continuou a crescer em leitores e receita, mas foi só em 2018 que tiveram condições de responder a perguntas importantes sobre um programa de membros: Como seria o programa do Chalkbeat? Por que fariam isso? E quanto de investimento seria necessário para lançar e manter o programa de membros?

Mais importante ainda, eles precisavam identificar a meta organizacional para o seu programa de membros: o que seria um programa bem-sucedido, e como poderiam medir este sucesso? 

Com base no que o Chalkbeat sabia de anos recebendo doações de leitores, a diretora de estratégia Alison Go passou dois meses examinando o veículo para desenvolver uma estrutura para determinar se o programa de membros valia a pena e identificar marcos que diriam se estavam no caminho certo. O programa de membros foi lançado em novembro de 2018. 

Por que isso é importante

Ao avaliar se estão prontos para ter um programa de membros, os meios de comunicação passam meses escolhendo seus recursos tecnológicos e criando seu programa de membros. Mas muitas vezes se esquecem de um passo fundamental anterior: definirem como saberão se o programa de membros “deu certo” para eles. 

O programa de membros não é uma campanha de marca que você pode ativar e desativar quando precisar aumentar suas receitas ou se tiver um pouco de tempo extra. Ele consiste em um novo relacionamento com seus apoiadores e em um produto que você precisa gerenciar. Seguir esse caminho sem definir no que consiste o sucesso torna difícil avaliar se o programa de membros está tendo um resultado positivo suficiente em seu meio de comunicação para compensar o investimento significativo que ele requer. 

O esforço do Chalkbeat para separar seu experimento em quatro hipóteses que poderiam ser testadas e medidas dentro de um ano do lançamento do programa de membros é instrutivo para meios de comunicação que estão tentando chegar à sua própria definição de sucesso. 

O que eles fizeram

A primeira coisa que a equipe do Chalkbeat estabeleceu foi que o programa de membros não seria uma experiência rápida que seria encerrada se não funcionasse. Haveria uma equipe significativa, investimento tecnológico, de marketing e editorial, e os compromissos firmados no decorrer do programa precisariam ser cumpridos muito além do que ao final de uma campanha de fim de ano ou de primavera, disse Go.

Por dois meses em 2018, Go se concentrou em tempo integral em responder a uma pergunta-chave: quais seriam as realizações que deixariam claro para o Chalkbeat que o seu programa de membros dera certo? E, de modo quase tão significativo, eles determinaram como identificariam se o programa de membros não dera certo, e as etapas que seguiriam então para eliminá-lo gradualmente. 

“Não foi algo técnico, não nos decidimos em função de uma coisa física ou recurso, tínhamos a confiança de que no mínimo aprenderíamos algo com isso”, disse Go.

Eles identificaram quatro hipóteses que poderiam testar lançando um programa de membros:

  • Aquisição: Enquadrar pequenas doações como uma “adesão de membros” irá gerar a maior receita possível de pequenos doadores.
  • Retenção: O programa de membros terá o menor índice de abandono entre todos os seus programas para pequenos doadores.
  • Comunidade de conhecimento: O programa de membros será um pilar fundamental para uma comunidade de conhecimento editorial robusta, melhorando o próprio jornalismo e aumentando nosso impacto na comunidade.
  • Custos: As despesas gerais para manter um programa de membros serão compensadas pelos benefícios. 

Eles então separaram cada hipótese em uma pergunta que os dados poderiam responder e identificaram um “período de aprendizado” para responder à pergunta, usando dados de campanhas de doação anteriores como base. 

  • Aquisição: A conversão é melhor do que em nossas campanhas anteriores? (1 mês)
  • Retenção: As pessoas cancelam as contribuições recorrentes em um ritmo mais lento? Se sim, o que acontece com o programa de membros para causar essa mudança de comportamento? É a própria descrição de um “programa de membros” ou são iniciativas específicas dentro do programa? (3 a 12 meses)
  • Comunidade de conhecimento: O programa de membros aumentou a nossa interação com a nossa comunidade? Como resultado, a qualidade de nossas matérias melhorou? Como resultado disso, o alcance e o impacto de nossas matérias aumentaram? (1 ano)
  • Custos: O que é necessário para manter um programa de membros e quanto custa, agora e em grande escala? (1 ano)

Eles decidiram que, se o programa de membros não gerasse receita adicional, mas “nos permitisse criar um ciclo de feedback que não poderíamos ter sem ele, valeria a pena”.

Eles também identificaram marcos de receita que lhes diriam o papel que o programa de membros desempenharia no seu modelo financeiro mais amplo. Por exemplo, se o programa de membros consumisse 50% do tempo de um funcionário para administrá-lo e mantê-lo, ele realmente se pagaria? E, se não fosse este marco, com que tamanho de público isso começaria a fazer sentido?

Os resultados

Quase dois anos após o lançamento, eles têm mais de 1.100 membros nos Estados Unidos, obtiveram informações úteis sobre as suas quatro hipóteses e acrescentaram mais uma a elas após o lançamento. Estes resultados reforçaram a ideia de contratar uma pessoa para cuidar de forma exclusiva do programa de membros. 

Aquisição: Eles não viram um aumento significativo na aquisição de membros/doadores nos primeiros dois meses. O número de membros cresceu aproximadamente nas mesmas taxas de suas newsletters.

Retenção: A retenção de membros / doadores começou em 90% e tem permanecido alta desde então. 

Comunidade de conhecimento: Eles descobriram que é mais fácil se envolver com os membros do que com doadores por causa da comunicação contínua com eles, mas estão precisando se esforçar para construir comunidades de conhecimento locais, uma vez que o programa de membros é administrado centralmente, em nível nacional. Kary Perez, que administra o programa de membros hoje, diz: “À medida que nossa equipe nacional cresce, podemos continuar testando como seria uma comunidade de conhecimento em nível nacional.”

Custos: “Os números de conversão de assinantes [da newsletter] em membros são médios. Mesmo na média, sabemos que podemos fazer melhor. O programa de membros definitivamente se paga — o ROI [Retorno sobre Investimento] não é muito alto, mas se paga (…) Mesmo no lançamento do programa de membros, ficou claro que o investimento valeu a pena”, escreveu Perez por e-mail. No ano de lançamento, eles arrecadaram US$ 53 mil dos membros, não atingindo exatamente sua meta de US$ 60 mik — mas, no ano seguinte, arrecadaram US$ 80 mil, superando a sua nova meta de US$ 55 mil.

Sinergias com outras iniciativas:  O Chalkbeat usa a campanha de fim de ano do programa de membros para aumentar as doações de grandes doadores e vice-versa, como fazer com que um grande doador ofereça uma contrapartida para motivar os leitores a se tornarem membros. Além disso, a equipe de desenvolvimento pode reutilizar ativos e conteúdos de membros em sua divulgação aos principais doadores. 

Após o lançamento bem-sucedido e a campanha de final de ano em 2018, eles sabiam que deveriam investir em uma versão mais ampla das doações individuais e que precisavam de um recurso mais dedicado para fazer isso. Em 2019, eles contrataram Perez como gerente de marketing sênior para gerenciar o programa de membros.

O que eles aprenderam

O programa de membros provou ter impacto na receita e no engajamento para o Chalkbeat. É por isso que Perez, a pessoa responsável pela organização do programa de membros, fica entre as equipes financeira e editorial. Eles ainda estão tentando entender qual é o papel principal que [o programa de membros] desempenha, diz ela. Os US$ 80 mil de membros angariados para 2019-20 são substanciais, mas foi apenas 1%  do seu orçamento, devido à sua fundação e ao apoio de grandes doadores. Por isso, a membresia pode acabar sendo mais importante como mecanismo para aumentar o engajamento.

Ter um programa de membros levanta questões sobre inclusão. Os benefícios para membros são inerentemente exclusivos, e o Chalkbeat está se perguntando se é possível conciliar experiências especiais para membros com seu compromisso organizacional com a equidade e a inclusão. “O ponto principal do nosso modelo é que todos tenham acesso ao nosso trabalho. As perguntas que nos perguntamos são: Como uma organização sem fins lucrativos pode ter um programa de membros? Como devemos ser acessíveis a todos e, ao mesmo tempo, oferecer benefícios aos membros? Como podemos criar um programa de membros verdadeiramente inclusivo?”, diz Perez. 

Até agora, eles decidiram que não limitarão o acesso a nada que seja útil para a criação de resultados educacionais e estão explorando como podem criar caminhos para a adesão que não exijam uma troca monetária. 

Conclusões principais e alertas

Um programa de membros precisa de metas mensuráveis. Estabelecer um caminho para um programa de membros sem definir o sucesso torna difícil avaliar se o programa está tendo um efeito positivo o suficiente em seu meio de comunicação para compensar o investimento significativo que requer. Como Go observou, o programa de membros não é uma experiência rápida que pode ser encerrada se não “funcionar”. O esforço do Chalkbeat para segmentar seu experimento do programa de membros em quatro hipóteses que poderiam ser testadas e medidas dentro de um ano do lançamento do programa é instrutivo para meios de comunicação que estão tentando chegar à sua própria definição de sucesso.

Outros recursos

Como saber se o seu veículo está pronto para um programa de membros Nativo digital Assunto único Chalkbeat Adotando uma mentalidade de produto Desenvolvendo métricas do programa de membros Local/Regional Nacional

Panorama da redação

Quem são eles
Um meio de comunicação sem fins lucrativos e apartidário que fornece aos leitores de Michigan notícias diárias baseadas em fatos sobre questões do estado, incluindo populações diversas, política e economia
Localização
Ann Arbor, Detroit e Lansing, Michigan
Fundação
2011
Lançamento do programa de membros
2019
Visitantes únicos mensais
Cerca de 1.000.000*
Número de membros
7.414
Percentual de receita representado pelo programa de membros
11%

Há apenas dois anos, ao adotar algumas estratégias, o Bridge Michigan conseguiu aumentar as doações recebidas de seus leitores em 66%, o seu número de doadores mensais em 54% e a sua lista de endereços de e-mail em 114%. 

O Bridge fez isso executando uma série de experimentos direcionados em cada nível do seu funil de audiência. Ele estabeleceu metas e objetivos claros sobre como definiria o sucesso em cada nível, e, em seguida, definiu estratégias de SEO, de crescimento da assinatura da newsletter e outras mais para atender a essas metas.

A cultura de testes e aprendizado permitiu ao veículo experimentar novos formatos de conteúdo, expandindo suas newsletters e tornando a sua cobertura mais amigável para pesquisas, o que atraiu novos públicos regulares e novos membros.

* Antes da pandemia de coronavírus, o Bridge Michigan tinha uma média de cerca de 300.000 visitantes únicos mensais.

Por que isso é importante

As estratégias do Bridge Michigan não foram revolucionárias. Elas eram simples e diretas. Concentrando-se em pequenos testes com foco no crescimento do público por meio de SEO e habituação do público por meio de newsletters, o Bridge foi capaz de transformar pequenos sucessos individuais em uma grande vitória estratégica, expandindo seu faturamento e seus membros.

Jornais que buscam implementar estratégias de teste e aprendizado para programas de membros devem começar oferecendo prioridade a pequenos experimentos. 

“Você não precisa que cada visitante único lhe dê dinheiro, mas você precisa encontrar maneiras de conseguir que as pessoas façam isso em cada um dos níveis”, disse o estrategista de crescimento do Bridge Michigan, Bill Emkow, durante uma apresentação no ONA19 em parceria com o Facebook Journalism Project. O Bridge participou do Facebook Membership Accelerator 2019. (O Lenfest Institute tem parceria com o Facebook para administrar o programa e compartilhar as melhores práticas de seus participantes.) 

O que eles fizeram

O Bridge entrou no Facebook Journalism Project’s Accelerator Program com algum apoio financeiro dos leitores, mas nenhuma estratégia formal para aumentar seu programa de membros.

A primeira coisa que o Bridge Michigan teve que fazer foi definir seu funil de audiência. Em termos gerais, um funil começa, no topo, com os usuários ocasionais, e vai filtrando até chegar aos usuários regulares, e, por fim, aos contribuidores.

Veja como o Bridge definiu seu funil com base nos hábitos de seus leitores e análises de público: 

Sob cada estágio do funil está a publicação regular de cobertura de alta qualidade. O Bridge publica cerca de 3 a 5 notícias por dia. Aqui está uma análise da estratégia do Bridge em cada nível: 

De visitantes únicos para visitantes recorrentes

Nesta etapa, o Bridge se concentrou em manchetes amigáveis ​​ao SEO, que poderiam fazer as suas matérias chegarem a novos públicos. 

“A maneira mais eficaz de construir uma base única de visitantes é ter mais matérias e mais publicações sobre os assuntos que interessam ao público”, disse Emkow. 

A próxima etapa é fazer com que os visitantes únicos voltem pelo menos cinco vezes por mês. 

O Bridge presta muita atenção às análises de público, e, se reconhecer que um determinado assunto está atraindo um público consistente, irá dobrar a sua cobertura sobre aquele tema. Emkow usa o Google Search Console para identificar quais termos de pesquisa estão levando as pessoas ao Bridge. Ele envia um memorando semanal para a equipe com os termos específicos que os leitores estão usando para acessar o site por meio de pesquisas.

Em 2018, os eleitores do estado do Michigan, nos EUA, legalizaram o uso recreativo da maconha. O Bridge percebeu que o assunto começou a virar tendência no Google e atrair a atenção das mídias sociais no ano seguinte, quando a lei estava prestes a entrar em vigor. 

Por conta disso, o Bridge aumentou a sua cobertura e, em seguida, também otimizou a cobertura anterior para ter melhor desempenho no SEO. O site designou um de seus repórteres políticos para mergulhar no tema. 

David Grant, do Facebook Journalism Project, explicou como eles fizeram isso:

Seguindo as melhores práticas de SEO, eles vincularam todas as novas matérias sobre maconha a matérias antigas sobre maconha, e escreveram títulos e manchetes de páginas com muitas palavras-chave. No artigo abaixo, observe como (circulado em vermelho) há uma lista de matérias publicadas anteriormente, antes de você começar a ler o artigo em si. A primeira frase da matéria inclui o termo “maconha em Michigan”. A matéria inteira é otimizada para SEO.

No entanto, algumas de suas matérias não atraíram muitos leitores, então a equipe presumiu que o assunto estava morto. 

Mas Emkow afirma que eles acabaram suspendendo a cobertura cedo demais. 

“Eu penso que simplesmente tivemos três matérias que não deram certo, disse ele por e-mail. “Devíamos ter continuado a explorar [o assunto], na minha humilde opinião. Acho que as lições que aprendemos com a maconha foram aplicadas durante o coronavírus. Nós simplesmente continuamos persistindo e fomos recompensados ​​pelos leitores ”.

Aumentando sua lista de e-mails

O e-mail é uma ferramenta poderosa para desenvolver hábitos entre os leitores, e um pré-requisito para convertê-los em membros. 

“O e-mail possibilita que você entre mais na vida dos leitores”, disse Emkow. “Assim que eles deixarem você entrar, você pode conversar com eles.” 

O Bridge tem uma newsletter diária e incentiva os leitores a se inscreverem através de anúncios não intrusivos que aparecem depois que o leitor passa alguns segundos na página. Ele também adicionou uma newsletter com um resumo semanal e newsletters de saúde e meio ambiente automatizadas por RSS, que são enviadas automaticamente no dia seguinte ao site publicar uma matéria sobre o assunto. 

O Bridge ajusta a linguagem usada nas frases com chamadas para assinaturas dependendo do local de onde o leitor está chegando ou das notícias do momento. Anteriormente, ele direcionava mensagens para um leitor que clicava em um link via Facebook, sugerindo uma inscrição por e-mail encorajando o leitor a se tornar menos dependente dos algoritmos da rede social. Já alguém que digitava bridgemi.com veria uma mensagem mais geral.

A imagem à esquerda é uma mensagem para um leitor que chegou ao Bridge depois de digitar o endereço do site em seu navegador. À direita está a mensagem de um visitante que chegou pelo Facebook.

Ferramentas como o OptInMonster, que o Bridge Michigan usa para impulsionar sua geração de membros em potencial, oferecem recursos de teste A/B, para que você possa testar diferentes opções para ver qual é a mais eficaz com sua base. 

O Bridge também usou anúncios de geração de membros em potencial (lead generation) no Facebook para aumentar sua lista de e-mails. 

Estratégia voltada para a conversão

As plataformas operadas e controladas por você, como o seu site, são o lugar mais importante para pedir doações. O Bridge tornou o botão de doação mais visível e adicionou uma frase com uma chamada mais forte. 

O botão “Doar” original

O botão de “Doar” mais visível que o Bridge usa hoje

Eles também adicionaram pop-ups às notícias e módulos na parte inferior das matérias, incentivando o apoio ao veículo. Ao ver como os usuários respondem a essas diferentes chamadas, o Bridge conseguiu aumentar suas doações. 

A maioria dos leitores do Bridge lê apenas uma matéria, então o Bridge tem três chamadas diferentes por matéria para incentivar a adesão. 

“Sim, enfatize a sua missão, mas, para criar sustentabilidade, dê destaque às conversões”, Emkow respondeu ao MPP por e-mail. “Para parafrasear Eminem, se você tem apenas uma chance de transformar um leitor casual em um membro pagante, o que você faz?”

Retendo os membros 

Bridge percebeu que sua página de doações não foi criada para encorajar contribuições recorrentes, embora seu objetivo final fosse encorajar doadores ocasionais a contribuir de forma regular e gerar receitas estáveis ​​e previsíveis. Então, eles padronizaram suas páginas de doação para um pedido mensal.

Também aumentaram a opção de adesão padrão. O Bridge queria definir sua opção de adesão padrão em US $ 10/mês, mas Tim Griggs, seu consultor de aceleração, incentivou o site a defini-la em US $ 15/mês. Em sua postagem, Grant explicou como a economia comportamental fundamentou essa decisão: as pessoas são mais propensas a escolher o preço padrão, seguido da opção imediatamente mais barata. 

Griggs sugeriu que o Bridge Michigan definisse o valor padrão de US $ 15 por mês, US$ 10 como segunda opção e qualquer quantia como terceira. “Funcionou”, disse Emkow. “Vimos um aumento imediato nas doações mensais gerais, mais especificamente de US$ 10 e US$ 15 por mês.”

Definir padrões é essencial — você precisa dizer ao seu público o que deseja deles. 

“Um espaço em branco leva à confusão”, disse Emkow por e-mail. “‘Quanto devo dar? Quanto eles querem? O que é muito, o que é pouco?’ Elimine a confusão. A sugestão de US $ 15/mês seguia a economia básica do comportamento: as pessoas tendem a escolher o padrão, mas a segunda opção mais popular é a segunda opção de preço mais alto. ”

Bridge também começou a reenviar e-mails de arrecadação de fundos para leitores que não os abriam. Tudo começou como uma pequena experiência: dois dias depois de enviar um e-mail de arrecadação de fundos, eles o enviaram novamente, e obtiveram quase a mesma quantia do primeiro e-mail. 

Uma nota rápida: embora muitos meios de comunicação, incluindo o Bridge Michigan, usem doações e programas de membros de forma intercambiável, nós os consideramos dois modelos distintos de engajamento e de receita, com modos de relacionamento diferentes entre os apoiadores e os veículos.

Os resultados

Bridge observou um crescimento em cada etapa de seu funil de audiência. 

Em 2019, no topo do funil, essas estratégias aumentaram seus usuários únicos gerais em 35%, para 2,4 milhões, e seus assinantes de newsletter dispararam 59%, para 13.374. 

O site arrecadou quase US$ 300 mil de 3.600 membros — um aumento de 45% nas receitas e 54% no total de membros. O crescimento continuou em 2020. No início de setembro, o veículo tinha 7.414 membros, que contribuíram com US$ 436.724.

Emkow também lançou recentemente uma campanha de geração de membros em potencial no Facebook, para conseguir novos contatos de e-mail. O anúncio tinha como alvo usuários semelhantes aos assinantes de newsletter mais fiéis do Bridge e que moravam em Michigan, o público-alvo do site. O anúncio usava uma imagem de seu painel de monitoramento da Covid-19 e removia as palavras e os números, porque o Facebook restringe imagens que contêm muito texto.

Nos primeiros dois dias, o anúncio rendeu ao Bridge 331 novos endereços de e-mail, com um CPA (custo por ação) de US$ 0,29. Em três semanas, o site conseguiu adicionar 2.180 novos assinantes de newsletters, a um custo de US$ 0,64 por e-mail. 

Emkow gastou inicialmente US $ 606, mas aumentou o orçamento para US$ 3.000. “A tal custo, não quero perder a oportunidade”, disse ele. 

O que eles aprenderam

Acompanhe os custos. O Facebook pode ser uma ferramenta valiosa de geração de membros em potencial — mas o esforço deve valer a pena. Emkow disse que vai impulsionar as postagens ou usar a ferramenta de geração de membros em potencial do Facebook, e, em seguida, observar meticulosamente os custos para se certificar de que eles fiquem abaixo dos CPAs almejados. 

Você não precisa ser um especialista em análise de dados: Emkow é o primeiro a admitir que não é um especialista em Google Analytics. Embora existam muitas ferramentas analíticas sofisticadas, Emkow conseguiu obter informações valiosas observando cada nível do funil individualmente, e, em seguida, vendo como eles se correlacionavam. Por exemplo, ele analisou primeiro os níveis gerais de tráfego, e, em seguida, o número de assinantes da newsletter. Se percebesse um crescimento em ambas as categorias, seria seguro presumir que os leitores estavam descendo no funil de engajamento do público. 

“Estou apenas olhando para as correlações. Se você está vendo um grande crescimento em um ponto e não está correlacionando o crescimento em outros, há algo que precisa verificar”, disse Emkow. 

Escolha seus nichos. A maioria dos meios de comunicação que optam por um programa de membros, incluindo o Bridge, tem recursos limitados. O site usa uma combinação entre decisões editoriais e informações obtidas analisando métricas para tomar decisões sobre o que testar, e em quais áreas se concentrar para conseguir levar seu público para baixo em seu funil. As redações que devem “ser a autoridade em certos assuntos que importam tanto para seu público quanto para o seu lado editorial”, disse Emkow. 

• Coloque a experiência do usuário em primeiro lugar. Você não quer sobrecarregar o seu público, e deve ter cuidado com o quão intrusivos suas mensagens com chamadas à adesão são. Deixe os dados serem o seu guia. Por exemplo, o Bridge percebeu que sua taxa de conversão em pop-ups de e-mail no site não mudou quando passou sua frequência de um dia para cada três dias. Assim, os usuários viram menos pop-ups e o Bridge ainda foi capaz de aumentar sua lista de e-mail. 

Conclusões principais e alertas

Concentre-se em cada etapa do seu funil. Ao dividir sua estratégia em etapas no funil de audiência, o Bridge foi capaz de realizar experimentos concentrados, que focaram em aumentar seu público geral e sua lista de e-mails, o que acabou mudando o objetivo geral do Bridge — aumentar a sua base de membros. 

Ao manter seus experimentos pequenos e gerenciáveis, o Bridge foi capaz de fazer avanços consideráveis, que acabaram resultando em um crescimento significativo. 

Deixe que os dados o guiem: É importante ter conhecimentos em métricas e entender o que sua análise de público está dizendo, mas as publicações voltadas para membros precisam ter valores fortes e discernimento editorial. Não deixe que os dados o levem a buscar públicos e matérias que não estejam de acordo com a proposta central do seu programa de membros. 

Outros recursos

Nativo digital Bridge Michigan Adotando uma mentalidade de produto Desenvolvendo métricas do programa de membros Crescendo o programa de membros Local/Regional

Panorama da redação

Quem são eles
Uma revista digital com base em Berlim com foco em jornalismo explicativo e colaborações de leitores
Localização
Berlim, Alemanha
Fundação
2014
Lançamento do programa de membros
2015
Visitantes únicos mensais
474.755
Número de membros
13.676
Percentual de receita representado pelo programa de membros
86%

O editor-chefe do Krautreporter, Rico Grimm, e o editor Leon Fryszer são frequentemente chamados de “os caras das pesquisas de opinião”. Isso acontece porque as pesquisas de opinião são incorporadas a quase tudo que a redação do veículo faz, desde pedir ideias para matérias a reunir comentários sobre um produto, agregar conhecimentos do público para resolver um problema e encontrar especialistas em determinados assuntos. Todos na redação são responsáveis ​​por redigir e aplicar pesquisas de opinião, e receberam treinamento em síntese e segmentação básica para orientar o seu trabalho editorial. 

Em 2019, Grimm e Fryszer mapearam toda a sua estrutura de pesquisas de opinião, desde que tipos de questionários eles fazem até que tipos de resultados cada uma pode oferecer. Eles investigaram como as pesquisas de opinião podem ser usadas como uma tática de crescimento e até mesmo identificaram o que as pesquisas de opinião não podem fazer por eles. E então eles colocaram tudo isso em um manual, que o MPP discute aqui.

Por que isso é importante

O Krautreporter eliminou as adivinhações ao criar as suas pesquisas de opinião.

Quando bem feitas, as pesquisas de opinião fornecem uma abundância de conhecimento e recursos, incluindo direcionamentos para matérias, experiência de membros e comentários sobre produtos.

Apesar disso, incorporar os comentários do público tão extensivamente quanto o Krautreporter faz pode sobrecarregar rapidamente uma redação se o processo não for padronizado. As práticas de consultas e questionários do Krautreporter são notáveis ​​não somente pela qualidade das informações que fornecem aos repórteres, mas por como são feitas de forma sistemática e regular. Como o MPP descobriu, o que se torna uma rotina irá se tornar uma cultura — e se você quiser inserir os membros no centro da cultura de sua organização, precisa de um processo para servi-los regularmente.

Do ponto de vista dos membros, o preenchimento de uma pesquisa de opinião é uma das formas mais simples de colaboração. É algo valioso por si só, mas também pode ser o primeiro passo em um caminho para uma colaboração maior. Você sempre precisa  de pessoas para ajudá-lo, respondendo a uma pesquisa de opinião ou fazendo uma entrevista. Se alguém lhe perguntar: “O que posso fazer além de dar dinheiro?”, a resposta mais fácil geralmente é “diga-nos o que você acha disso”, ou “preencha esta pesquisa de opinião”.


O que eles fizeram

A qualquer momento, o Krautreporter pode estar conduzindo de 3 a 5 pesquisas de opinião para coletar tudo o que quiserem, desde comentários sobre produtos até a experiência de seus membros em um tópico específico. Com oito repórteres na folha de pagamento, isso significa que metade da redação está fazendo perguntas ao público a qualquer momento. Eles mantêm a simplicidade, usando modelos de pesquisa de opinião que criaram no Typeform. Em 2019, eles deram um passo atrás e mapearam todos os tipos de pesquisas de opinião que realizam, identificando por que e como fazem cada uma delas. 

O resultado foi o Manual de Jornalismo Engajado (Engaged Journalism Playbook), apoiado pelo European Journalism Centre, que explica a realização de todo o processo, desde a elaboração de suas pesquisas até a avaliação dos resultados. A ferramenta de levantamento preferida do Krautreporter é o Typeform, principalmente porque pode ser facilmente preenchida em dispositivos móveis e se integra bem com suas outras ferramentas, como o Airtable. O MPP realça alguns dos destaques abaixo.

Votações sobre assuntos: Use pesquisas de opinião para pedir que seu público vote no assunto em que está mais interessado. Os resultados desta pesquisa ajudarão a orientar a sua cobertura editorial e a garantir táticas de engajamento em torno do tópico mais popular. Uma pesquisa com uma “votação sobre um assunto” do Krautreporter inclui cinco opções de tópicos que eles podem cobrir e convida os leitores a dizerem ao Krautreporter em que eles estão mais interessados. Quando o Krautreporter publica uma matéria sobre o assunto mais popular, há um ciclo de engajamento integrado: Nós o consultamos, aqui está como você respondeu, e aqui está como entregamos o prometido. 

Um exemplo disso: a repórter Susan Mücke escreve a coluna “Um manual para a vida cotidiana”. Para cada artigo, ela cria duas pesquisas: uma em que coleta perguntas que os leitores desejam que sejam respondidas, e a segunda em que permite que os leitores votem nas perguntas que ela coletou.

Pergunte sobre a perspectiva dos leitores: Às vezes, a equipe simplesmente pergunta aos leitores: que perguntas você tem sobre o tópico X? As respostas podem ajudá-los a descobrir que perspectiva assumir sobre um tema amplo.

Exemplo: Grimm fez isso ao pesquisar sobre Bitcoins. Ele recebeu várias perguntas específicas do público, mas também comentários como “Eu nem sei por onde começar”, o que mostrou a Grimm que o público se sentia oprimido e confuso com a criptomoeda como um assunto de forma geral. Este comentário mostrou que ele deveria primeiro escrever um artigo explicando o que era o Bitcoin. 

Pergunte sobre experiências e conhecimentos: Os repórteres costumam ter dificuldade em identificar pessoas que podem humanizar uma matéria. O Krautreporter pergunta aos seus membros se eles tiveram alguma experiência com um assunto que estão cobrindo. 

Exemplo: Em resposta a uma postagem no grupo do Krautreporter no Facebook solicitando ideias para matérias, um membro escreveu: “Quero entender por que as pessoas comem carne, mesmo sabendo que os animais estão sofrendo”. Theresa Bäuerlein, a editora-chefe, perguntou aos assinantes de sua newsletter (cada jornalista do Krautreporter tem sua  própria newsletter) essa mesma questão, acompanhada por um questionário no Typeform. Bäuerlein recebeu cerca de 200 respostas e as categorizou, que é como Krautreporter normalmente sintetiza as respostas das pesquisas. Ela notou que cinco respostas apareciam repetidamente, então concentrou-se nesses cinco motivos para comer carne em seu artigo. (Leia mais sobre essa história específica no Nieman Lab.) 

Obtenha o conhecimento do público: Seu público pode entrar em contato com a redação e pedir conselhos sobre a melhor maneira de fazer algo, como encontrar um emprego ou estudar para uma prova. O Krautreporter solicitará aos seus membros respostas às perguntas de outros membros e, em seguida, fará uma lista verificada com as melhores respostas. 

Exemplo: A lista de mulheres escritoras feita com curadoria dos participantes do programa de membros. 

Pergunte o que importa. O Krautreporter é honesto ao dizer que nem sempre sabe quais são as informações mais relevantes para seus leitores. Às vezes, eles pedem a opinião de seus membros para descobrir se eles se preocupam com um determinado assunto. 

Exemplo: antes das eleições de 2019 para o Parlamento Europeu, eles consultaram seus membros sobre quais cinco áreas políticas eles gostariam de saber sobre as posições dos candidatos. Os resultados deram a eles um roteiro claro para sua cobertura eleitoral: analisar a posição de cada partido nos cinco temas principais. Eles divulgaram esse processo aos leitores.

Os resultados

Além de responder a perguntas específicas para matérias e apontar quais devem ser decisões editoriais imediatas, as pesquisas de opinião também ajudam o Krautreporter a desenvolver um senso geral sobre os interesses de seus membros e por que eles leem ou apóiam a redação, o que os ajuda a entendê-los como segmentos, em vez de um bloco único. 

Em uma entrevista com a equipe de pesquisa, Grimm e Fryszer descreveram os segmentos de público assim: 

Muito engajados: O grupo de 1% do topo, os membros super ativos que “comentam o artigo, preenchem todas as pesquisas… nós os conhecemos pelo nome.”

Mais ou menos engajados: Cerca de 9% do público; as pessoas que “participam de uma conversa quando têm algo a dizer”. Grimm disse que esses leitores raramente comentam online porque “eles não querem que seus nomes sejam divulgados… Eles não têm interesse em brigar.” Mas, quando se encontram em um espaço seguro, como uma pesquisa de opinião, e sabem algo sobre o assunto, eles se engajam. 

O resto: Os 90% restantes de seu público; as pessoas que têm apego à marca, mas são membros principalmente para ter acesso ao jornalismo (o acesso ao Krautreporter é pago). Há também um grupo de membros que raramente lê e “só quer estar por perto.” 

O que eles aprenderam 

As pesquisas levam a um aumento do engajamento com os membros.  O Krautreporter descobriu que nas quatro semanas após a realização de uma pesquisa de opinião, os membros que participaram da pesquisa tenderam a aumentar sua frequência de leitura. Isso superou os outros esforços de engajamento da redação. 

As pesquisas de opinião são uma tática de retenção. O Krautrerporter descobriu que os leitores que participam de pelo menos uma pesquisa de opinião permanecem como membros por cerca de quatro meses a mais do que um não participante da pesquisa. Outros pontos de contato mostram padrões semelhantes, mas mais fracos. 

A pesquisa pode preencher lacunas em análises. Como muitos editores online sabem, é difícil desenvolver um senso holístico de seu público usando apenas métricas e análises. As pesquisas permitem que a equipe aumente sua compreensão de seus diferentes segmentos de público, ao mesmo tempo em que permite que os repórteres testem suposições sobre o que esses segmentos de leitores desejam. 

Conclusões principais e alertas

As pesquisas de opinião podem ser incorporadas em todos os estágios de um processo editorial. No Krautreporter, os repórteres são questionados sobre seus planos de realizar pesquisas de opinião com os membros antes mesmo de começarem a trabalhar em uma matéria. 

As pesquisas de opinião são ótimas para envolver o público mais tímido. A maioria dos membros não deseja se envolver em comentários ou fóruns públicos, mas gostaria de receber oportunidades de fazer parte do processo de forma mais discreta. Lembre-se de projetar pesquisas de opinião para os segmentos de público menos falantes também. 

Reconheça que você não está alcançando membros não engajados com pesquisas. É difícil fazer pesquisas de opinião para pessoas que ainda não estão engajadas, pelo menos por meio de seus próprios canais. O Krautreporter reconhece que esta é uma grande lacuna de informação. Para fazer isso, você precisará ser criativo quanto à sua distribuição, talvez pedindo a outra organização para compartilhar a pesquisa de opinião ou publicando-a em outros fóruns públicos, como um grupo de bairro. 

Outros recursos 

Para fins de transparência: O Membership Puzzle Project apoiou um projeto paralelo no Black Ballad por meio de seu Fundo Membership in News 

Nativo digital Conduzindo uma pesquisa com a audiência Desenvolvendo rotinas no programa de membros Adotando uma mentalidade de produto Crescendo o programa de membros Krautreporter Retendo membros Nacional

Panorama da redação

Quem são eles
Uma plataforma independente de jornalismo investigativo que cobre política, defesa do consumidor, negócios e políticas públicas do governo estadual
Localização
Vermont, EUA
Fundação
2009
Lançamento do programa de membros
2016
Visitas únicas mensais
725.000
Número de membros
8.400
Percentual de receita representado pelo programa de membros
22%

O VTDigger é conhecido por seu jornalismo investigativo forte e por seu modelo de negócios diversificado. Hoje, eles têm uma equipe de cerca de 25 funcionários em tempo integral. Três deles lideram o programa de membros: Florencio Terra é o coordenador do programa, Libbie Pattison é a coordenadora de campanhas, e Stacey Peters é a desenvolvedora chefe e responsável pelos recursos tecnológicos.

A base desse sucesso está em sistematicamente solicitar respostas e comentários do público e usá-los para refinar o que oferecem aos leitores e membros. Como Peters disse: “Temos orgulho de pedir pequenas doses de informação sempre que podemos”. 

Este estudo de caso mostra como algumas pesquisas de opinião simples, incluindo uma pesquisa automatizada em segundo plano, podem ser usadas para aumentar continuamente o seu entendimento dos segmentos do seu público e ajudá-lo a tomar decisões para melhor atendê-los.

Por que isso é importante 

A pesquisa de audiência pode consistir em uma grande e intimidadora pesquisa de opinião — ou podem ser apenas solicitações curtas de comentários do público durante um breve momento em que você dispõe de toda atenção dele. 

Não há nada de incomum na abordagem do VTDigger em suas pesquisas de audiência. Mas seu conjunto de questionários e seu compromisso de sempre acompanhar os entrevistados fornecem à equipe uma imagem muito útil das necessidades do público, e garantem aos membros da audiência que estão sendo ouvidos, o que os torna mais propensos a responderem novamente no futuro.

O MPP oferece este estudo de caso como um exemplo de como uma plataforma de jornalismo pode começar a realizar pesquisas de audiência com baixo investimento e alto impacto. 

O que eles fizeram

A pesquisa de audiência do VTDigger pode ser dividida em três partes: 

  • Uma pesquisa anual e abrangente com os leitores, que se concentra nas atitudes do público em relação ao VTDigger e à sua cobertura, 
  • Pesquisas únicas pedindo comentários sobre produtos específicos
  • Oportunidades curtas e rápidas para o público fazer comentários. 

Pesquisa anual de leitores: O VTDigger envia uma pesquisa de opinião para seus leitores através da plataforma SurveyMonkey uma vez por ano. Eles começaram a fazer isso em 2013, alguns anos após seu lançamento. Eles distribuem a pesquisa publicando-a em seu site e compartilhando-a por meio da lista de e-mails de sua newsletter. Para aumentar a participação na pesquisa, eles também reenviam o e-mail da pesquisa para qualquer pessoa que não a tenha aberto após uma semana. Seus objetivos para a pesquisa anual mais recente eram identificar os outros meios de comunicação e tipos de notícias que os leitores leem e pagam para ler, para verificar sua compreensão das informações demográficas do público e saber o quão satisfeito seu público atual está com sua cobertura e produtos. Em outras palavras, esta pesquisa de opinião serve principalmente como pesquisa de cenário competitivo, para ajudá-los a identificar lacunas de cobertura e distribuição de conteúdo que poderiam preencher. A pesquisa também inclui várias perguntas explícitas relacionadas ao programa de membros do VTDigger (veja o exemplo abaixo). Aqui está a pesquisa de 2019. 

Cortesia do VTDigger

Pesquisa de opinião para produtos: Quando o VTDigger está refinando uma ideia ou prestes a lançar um novo produto para seus leitores, sua equipe busca a opinião do público sobre aquele produto específico. Antes de lançar seu Guia das Eleições 2020 (um resumo para a população de Vermont sobre os candidatos, como eles podem votar durante a pandemia de Covid-19 e as últimas notícias da eleição), eles queriam saber como enquadrar as entrevistas dos repórteres com os candidatos. Eles enviaram uma pesquisa perguntando aos leitores o que eles gostariam de ouvir dos candidatos e quais questões eram mais importantes para eles. Aqui está a pesquisa do leitor para o guia eleitoral do VTDigger. 

Cortesia do VTDigger

Comentários curtos e rápidos: OVTDigger credita Rebekah Monson, cofundadora e COO da WhereBy.Us, por este tipo de pesquisa de opinião: quando as pessoas cancelam a assinatura de sua  newsletters, pergunte-as por que fizeram isso. O VTDigger adicionou um campo à página de confirmação de cancelamento de assinatura da newsletter, perguntando “Por favor, deixe-nos saber por que você cancelou a assinatura”, com o objetivo de obter um comentário em tempo real. Uma vez que a newsletter é o principal fator para o aumento e engajamento dos membros, a equipe do VTDigger vê os comentários sobre este produto como um termômetro para a estratégia do seu programa em larga escala. 

Courtesy of VTDigger

Os resultados

Pesquisa anual com os leitores:  Em 2019, o VTDigger recebeu no total 1.747 respostas de membros do seu programa de adesão. A pesquisa de 2019 revelou um grande aumento no interesse de seus leitores por notícias locais — no passado, notícias estaduais, especialmente sobre o governo e o poder legislativo, eram o principal interesse.

Com base em dois dados da pesquisa anual (a alta porcentagem de leitores que queriam ver mais opções de newsletter e os assuntos nos quais a maioria desses leitores estava interessada), o VTDigger criou novas newsletters semanais com base em temas específicos: educação, meio ambiente, justiça criminal , saúde e política. A equipe então adicionou chamados para ações nas matérias desses temas, pedindo aos leitores que se inscrevessem nas newsletters sobre cada assunto. Em quatro meses, o VTDigger ganhou entre 5 mil e 8 mil assinantes para cada uma dessas novas listas de e-mails de newsletters — um claro indicador de que eles foram bem-sucedidos ao incorporar comentários de seu público.

A pesquisa de “cancelamento”: A pergunta de cancelamento de inscrição revelou que o motivo mais comum para as pessoas cancelarem a inscrição era “Recebo muitos e-mails”. As newsletters são a melhor maneira de o VTDigger ganhar novos membros, então a equipe queria mantê-las de alguma forma. Eles atualizaram a página de cancelamento de assinatura para incluir uma opção permitindo que os usuários optem por resumos semanais. A equipe ainda não mediu o sucesso dessa estratégia, mas planejam fazer uma análise nos próximos meses.

O que eles aprenderam

Com a pesquisa de “cancelamento de assinatura”, a equipe coletou dados que lhes permitiram priorizar as preferências dos leitores da newsletter. O VTDigger descobriu que, entre os seus leitores, eles têm muitos residentes sazonais e proprietários de casas de temporada, que escrevem mensagens de cancelamento de assinatura como esta: “Estou longe de Vermont por um tempo e recebo tantos e-mails!”. Eventualmente, eles gostariam de poder oferecer uma data de “reinício” para sua newsletter, para permitir que essas pessoas congelassem sua assinatura por um determinado período de tempo. Mas eles não chegaram a um ponto em que o impacto potencial dessa mudança valha o esforço e o custo para implementá-la. Por enquanto, eles aceitaram perder alguns assinantes de newsletter por causa desse tipo de reclamação. 

Com sua pesquisa de opinião anual, o VTDigger aprendeu a importância de oferecer pequenos incentivos para captar mais respostas dos leitores. No ano passado, eles ofereceram a todos os entrevistados a chance de participar de um sorteio de um vale-presente de US$ 100 da Bear Pond Books, uma livraria local com sede em Montpelier, Vermont. Isso ajudou a equipe a recrutar um grande número de participantes para a pesquisa. 

O VTDigger aprendeu a importância de toda vez incorporar novos tipos de perguntas de opinião em sua pesquisa anual. Em vez de manter o mesmo formato de pesquisa, eles adicionam novas perguntas, dependendo do produto e das metas de adesão para o próximo ano. Por exemplo, no próximo ano, eles estão considerando lançar uma newsletter paga ou exclusiva para membros. Também planejam adicionar algumas perguntas específicas à Pesquisa Anual de 2020 que os ajudará a determinar se este é um produto viável para oferecer, e, se for, como eles podem atender às necessidades de informação de seus membros e à experiência de seus usuários ideais. 

Conclusões principais  e alertas

Busque momentos de grande atenção em que você possa coletar pequenos comentários. Mesmo que seja uma circunstância negativa, perguntar aos leitores por que eles estão cancelando a assinatura no momento em que eles estão fazendo isso funciona, porque nessa hora você tem toda a atenção deles. Procure oportunidades semelhantes, quando os leitores estão altamente focados em seu site e você pode fazer perguntas relacionadas. 

A pesquisa de audiência constitui uma mentalidade cultural. O VTDigger priorizou os comentários do público desde o início. Quando o veículo foi lançado, havia uma maneira de os leitores enviarem uma sugestão, relatarem um erro ou fazerem o carregamento de documentos ao final de cada matéria. Hoje, a plataforma recebe entre 50 e 100 sugestões todos os meses, e a equipe do VTDigger lê e acompanha todas as sugestões que chegam. Algumas pessoas reclamam que passaram muito tempo no Departamento de Veículos Motorizados (DMV, órgão responsável pela licença e renovação de registro de motoristas e veículos nos EUA), enquanto outras enviam sugestões relativas às últimas notícias do VTDigger . Receber sugestões como essas exige um compromisso cultural de estar sempre ouvindo os leitores, para que eles se sintam confortáveis ​​em vir até você quando tiverem algo a compartilhar. 

A pesquisa de audiência precisa de um fluxo de trabalho claro para ser viável. Ao longo dos anos, o VTDigger desenvolveu fluxos de trabalho claros para criar e agir de acordo com as descobertas obtidas em pesquisas de audiência. Por exemplo, todo comentário enviado por meio de solicitação de sugestões no final de uma matéria é enviado por e-mail para os quatro membros da mesa de edição e registrado em uma planilha, onde os editores anotam seus acompanhamentos. A planilha também permite que a equipe tenha uma visão geral para que possa identificar padrões em todo o estado. 

Outros recursos (em inglês)

Nativo digital Conduzindo uma pesquisa com a audiência Desenvolvendo rotinas no programa de membros Adotando uma mentalidade de produto Retendo membros VTDigger Local/Regional

Panorama da redação

Quem são eles
Um site de notícia canadense sem fins lucrativos focado na cobertura ambiental
Localização
Victoria, Canadá
Fundação
2018
Lançamento do programa de membros
2018
Visitantes únicos mensais
250.000
Número de membros
1.600
Percentual de receita representado pelo programa de membros
25%

O Narwhal adotou uma abordagem do tipo “teste e aprenda” para otimizar suas plataformas digitais para um programa de membros.

Nos últimos meses, o site fez experimentos para aumentar sua audiência, cultivar mais usuários fiéis e simplificar a adesão de membros.

Um dos testes mais bem-sucedidos têm sido otimizar o botão de “doações” em seu site com uma linguagem que reflita melhor seus valores como um meio de comunicação — o que os ajudou a abrir caminho para um impulso na adesão de membros. O foco no botão de doações foi uma conquista significativa, mas a equipe continua a expandir seu repertório de testagem para melhorar o seu desempenho em dispositivos de busca, newsletters e mais.

Por que isso é importante

O número de coisas que um site de notícias precisa saber fazer para ter sustentabilidade financeira pode ser vertiginoso. Muitas delas, como a otimização da conversão, estão bem distantes das habilidades que a maior parte dos jornalistas possui. Essas grandes decisões podem ter seu risco reduzido com uma mentalidade “teste e aprenda”.

O Narwhal está constantemente realizando testes.

“No fim das contas, sempre pensamos em como podemos melhorar o que estamos fazendo”, disse Arik Ligeti, editor de engajamento de audiência do Narwhal. “Nunca fique muito confortável com como as coisas estão funcionando. Mesmo que elas pareçam estar indo bem, como podemos elevá-las a um outro patamar? Pode ser fácil se afogar em todas as suas tarefas diárias. O importante é tornar a experimentação uma parte da sua rotina o máximo possível.”

O Narwhal tem uma equipe pequena de dez pessoas. Esse estudo de caso oferece um guia de como equipes similarmente reduzidas podem otimizar suas operações para melhorar seus programas de membros.

O que eles fizeram

Até mais cedo neste ano, o botão principal de doação no site do Narwhal permitia apenas contribuições únicas.

No âmbito de sua participação no Membership Accelerator do Facebook Journalism Project, o Narwhal mudou a forma como abordava o suporte ao leitor. (O Lenfest Institute é parceiro do Facebook na administração dos seus aceleradores e ajuda a compartilhar suas lições).

O Narwhal tomou uma decisão consciente de mudar o padrão para doações mensais regulares. Ele fez a alteração porque os membros que doam mensalmente tendem a ter maiores taxas de retenção e a trazer mais receita a longo prazo do que aqueles que só doam uma vez. (Veja a seção de retenção para mais informações sobre contribuições mensais.)

Como resultado, mudaram as palavras do site de “Doe aqui” para “Torne-se membro”. Essa mudança resultou em 26 novos membros nas duas primeiras semanas após a troca, o que correspondia a um aumento de 120% na receita por usuário em comparação com uma quinzena de tráfego similar no site.

No entanto, a equipe queria ver se poderia melhorar ainda mais os resultados. Eles decidiram realizar um teste A/B no site usando o Google Optimize. A maior parte das decisões, incluindo esta, começaram com uma conversa entre Ligeti, Emma Gilchrist, a editora-chefe do site, e o desenvolvedor Chris Desjardins. “Não tem muita burocracia”, disse Ligeti.

Metade dos visitantes do site viu a chamada padrão, “Torne-se um membro”, mas a outra metade viu “Torne-se um Narwhal”.

”Uma captura de tela da homepage do Narwhal com o botão “Torne-se um Narwhal”

Nos 18 dias de teste, ficou claro que “Torne-se um Narwhal” tinha uma performance melhor que a alternativa. Ela teve uma taxa de clique de 0,29%, em comparação com 0,17% do original “Torne-se um membro”.

“Eu atribuiria isso ao fator curiosidade, provavelmente. Ah, o que é ‘Torne-se um Narwhal’? Então, quando tivemos confiança suficiente nos resultados, fizemos a mudança permanente.”

O teste com o botão de doações é só uma parte de um esforço maior do Narwhal para otimizar todos os níveis do seu funil de audiência — de atrair novos leitores à conversão de leitores regulares em leitores frequentes.

Eles também fizeram experimentos com as newsletters, incluindo pedidos de doações mais em cima nas mensagens.

Usando os fundos Membership Accelerator, eles contrataram um redator freelancer de notícias de última hora para aumentar o volume da cobertura que eram capazes de produzir. Com isso, esperam aumentar a audiência no topo do funil, que pode depois ser convertida em membros pagantes.

“Nós sabemos que há um público muito maior para notícias ambientais no Canadá do que os leitores que estamos atualmente alcançando”, disse ele. “Por mais que estejamos crescendo exponencialmente em comparação a como estávamos há um ou dois anos, nós estamos pensando em como podemos trazer pessoas para a newsletter, como alcançar mais pessoas nos mecanismos de busca… E pensando em como uma pessoa que só está procurando notícias ambientais pode nos encontrar.”

Os resultados

Ao longo de quase 400 mil visualizações únicas, o botão “Torne-se um Narwhal” teve uma taxa de clique de 0,22%, comparada com 0,14% da outra alternativa. O site conseguiu 126 novos membros por meio do botão “Torne-se um Narwhal”.

Desde março, quando fizeram a troca do botão, o site adquiriu 519 novos membros, elevando seu total para 1,5 mil no final de junho de 2020 e excedendo suas metas anuais. O objetivo foi atualizado para 2 mil membros até o fim daquele ano. O plano é continuar a otimizar suas operações com a reformulação da sua página de doações, por meio de um processo automatizado de checkout e com a adição da Apple Wallet e do Google Pay como formas de pagamento.

O Narwhal disse que espera que obter cerca de US$ 100 mil da soma do valor do tempo de vida útil (CLV, valor consumido em produtos durante o período em que o cliente compõe a carteira ativa da empresa)  dos novos membros que conquistou desde a primavera de 2020, quando se juntou ao Accelerator. Veja na seção de retenção como você pode calcular o CLV. 

O que eles aprenderam

Capacidade é fundamental. Tocar um site de notícias é difícil, mas tentar equilibrar decisões focadas no produto e realizar testes simultaneamente é ainda mais complicado. Ligeti se juntou ao Narwhal em março, e foi incumbido de pensar mais estrategicamente sobre quais testes realizar e depois executá-los, além de garantir que os produtos diários fiquem prontos. (A equipe ainda é relativamente pequena, no entanto, e ele também palpita em coisas como a condução das contas de rede social ou na edição de reportagens.)

“Eles estavam só montando a newsletter, mas eu tenho a possibilidade de dedicar mais tempo a ela e pensar em coisas como: e se nós tentássemos enviá-la na quinta, em vez de no domingo, ou testar onde um botão de doações pode aparecer”, disse ele. “Isso não é complicado, mas leva um pouco de tempo. Se você já está equilibrando um milhão de coisas, isso não vai estar no topo das suas prioridades.”

Dê autonomia para a sua equipe testar. O Narwhal pôde pôr os testes em prática bem rapidamente porque não havia uma grande quantidade de burocracia. Ligeti disse que houve algumas conversas entre os editores do site, mas, além disso, simplesmente decidiram tocar o plano em frente e ver o que aconteceria. “É uma cultura bastante aberta”, disse ele.

O Narwhal também tem um desenvolvedor freelancer a postos, e ele foi uma parte frequente das sessões com o Accelerator. Logo, foi capaz de elaborar rapidamente os testes e novos elementos e apresentá-los ao público para obter feedback imediato — incluindo o botão “Torne-se um Narwhal”. Ao empoderar a equipe para tentar coisas novas, o Narwhal criou uma cultura que encoraja a aprendizagem.

Conclusões principais e alertas

Nenhum teste é pequeno demais: Pequenos testes podem fazer toda a diferença. O Narwhal aprendeu isso com seus testes sobre o botão de doações. Por mais que possa parecer trivial, pequenos upgrades na performance do seu site, como o botão, podem ter impactos significativos nas suas taxas de conversão, algo fundamental para o sucesso de um programa de adesão financeiramente sustentável.

Você precisa estar confortável com um pouco de risco. Sempre há uma probabilidade de que o teste possa ter resultados adversos. Adotar uma mentalidade de testes e aprendizado exige reprimir o impulso de parar o teste no momento em que os resultados começam a apresentar uma tendência de queda. Os dados que você vai colher com o teste completo, mesmo que culmine em uma queda nas conversões, vão te dar informações importantes que podem ser usadas para recuperar o terreno perdido — e ir além.

Você não precisa de resultados impecáveis. O Narwhal está relativamente confiante com o resultado dos testes referentes ao botão de doações, mas ainda pode haver peças faltando. Como usam um processador de pagamento terceirizado, não é possível saber se todos os cliques de fato geraram conversões. “Isso também destaca que, mesmo tendo só uma noção, nós estávamos suficientemente confiantes para fazer a troca, tendo apenas uma taxa de clique maior (…) se você tem mais visitantes únicos, isso aumenta a confiança de que ainda está ajudando a converter mais pessoas.”

Mesmo sem focar na perfeição, o Narwhal pôde obter informações suficientes para tomar a decisão de fazer a troca no seu botão de doações.

Outros recursos
Google Optimize

Nativo digital Redação pequena (menos de 10 pessoas) Adotando uma mentalidade de produto Desenhando o programa de membros The Narwhal Local/Regional Startup (fundada há menos de 5 anos)

Panorama da redação

Quem são eles
Uma organização de jornalismo e narração de histórias que “ilumina as divergências, perturba narrativas dominantes, busca justiça, libertação e se solidariza com a população marginalizada e com comunidades do Sul” americano.
Localização
Durham, Carolina do Norte, Estados Unidos
Fundação
2015
Lançamento do programa de membros
2019
Visitantes únicos mensais
81.500
Número de membros
420
Percentual de receita representado pelo programa de membros
4%

A teoria da mudança da Scalawag baseia-se em criar “conexões enriquecedoras entre sulistas e por todo o Sul”. Isso significa que depender exclusivamente de newsletters para aumentar o seu público e sua lista de membros está fora de cogitação, especialmente após a transição para uma nova liderança mais parecida com os integrantes da comunidade que a Scalawag almeja servir. 

“Eventos presenciais permitiram que as pessoas vissem que essa marca, que no início parecia de fato muito branca, está agora sendo gerenciada por uma equipe mais diversa. Portanto, isso permitiu ou criou um espaço para que audiências mais diversas sentissem que poderiam se engajar conosco”, disse a diretora-executiva Cierra Hinton.

Na primavera de 2019, a revista decidiu fazer dos eventos um elemento central de sua estratégia de crescimento, para alinhá-la com a sua teoria de mudança. Sua equipe lançou mão de uma metodologia ágil para padronizar a maneira como abordam os eventos e avaliar o retorno do investimento. 

Por que isso é importante

A maior parte das táticas para aumentar a lista de membros são centradas em newsletters por e-mail. Isso faz sentido, já que esse método entrega resultados consistentes e há dados suficientes para que as organizações façam estimativas precisas do retorno de seus investimentos. 

No entanto, depender apenas de um canal para expandir seu programa de membros pode limitar a diversidade a grupos que usam esse meio como forma primária de comunicação. 

Tal condição é inaceitável para a Scalawag, que existe para dar lugar central às vozes de pessoas de cor do Sul americano e que tem por objetivo construir uma audiência mais parecida com as comunidades que tem por fim servir. 

Contudo, a equipe da revista, com recursos limitados, sabia que precisava ter lucro e construir uma estratégia que mostrasse as vantagens de investir em eventos ao invés de outras alternativas. As orientações seguidas por eles podem ajudá-lo a desenvolver suas próprias projeções de gastos e de retorno para usar os eventos como uma ferramenta para aumentar seu número de membros. 

O que eles fizeram

No verão de 2019, a Scalawag começou a racionalizar suas produções de eventos. Eles decidiram focar em dois tipos de cerimônia, cada um seguindo um padrão, de modo a reduzir a quantidade de decisões que deveriam ser tomadas especificamente sobre aquela ocasião. (Para fins de transparência: a Scalawag começou esse processo com o apoio do projeto Membership in News Fund do Membership Puzzle Project.)

Os primeiros tipos de eventos são os jubileus (jubilees), celebrações que abordam as conexões e a alegria sulista. São festas realizadas em parceria com organizações locais, que habitualmente têm a participação de artistas sulistas. A segunda modalidade consiste em eventos focados em conteúdo, que têm por fim levar o jornalismo da Scalawag até a comunidade para conversas mais profundas. 

A Scalawag também começou a distinguir entre eventos para fortalecer a fidelidade de seus membros e eventos de reconhecimento, o que os ajudou a traçar metas e táticas adequadas para cada caso. Um evento focado em conteúdo, com um palestrante de projeção e muitos seguidores, teria como objetivo o reconhecimento do público (em outras palavras, provavelmente incluiria muitos participantes que são novos para a Scalawag; o objetivo pode ser obter o seu endereço de e-mail, em vez de recrutar novos membros). A exibição recente de um filme, em que os integrantes participaram de discussões em grupos menores após a apresentação, é um exemplo de evento para estreitar os vínculos de fidelidade. 

A revista tem por foco três cidades onde já possui vínculos fortes: Durham, na Carolina do Norte (onde também está sediada), Atlanta (o pólo cultural e artístico do Sul americano e lar de muitos dos seus doadores) e Birmingham, no Alabama (onde já possui um forte histórico de reportagens jornalísticas).

“Nós descobrimos que conexões interpessoais vão muito além de simplesmente dizer: ‘nós escrevemos sobre esses assuntos e coincidentemente estamos na sua região’. Acho que essa é a diferença entre os eventos e as estratégias focadas em newsletters”, disse a editora executiva Lovey Cooper. 

Eles realizaram seus primeiros jubileus em julho de 2019, coincidindo com o lançamento do seu programa de membros. (Anteriormente, havia a oportunidade de assinar a revista impressa trimestral e de realizar doações.)

Desde julho de 2019, eles organizaram 13 eventos. Três foram em Durham, três em Atlanta e outros dois em Birmingham. Quatro eventos foram jubileus e outros quatro, focados em conteúdos. 

Cinco desses eventos foram on-line devido à pandemia de Covid-19 (quatro focados em conteúdo e um jubileu, que incluiu uma festa por Zoom pós-evento exclusiva para membros).

Eles começaram a aplicar a metodologia de agilidade a seus eventos no início de 2020 para racionalizar a produção por uma equipe pequena e medir o impacto com maior precisão — isso, no entanto, coincidiu com o coronavírus e com a transferência de todos os eventos futuros para plataformas on-line. Isso significou:

  • A criação de uma fórmula para o planejamento de eventos em série, com a padronização de um número máximo de fatores para que pudessem analisar precisamente o que influencia seus resultados. Internamente, começaram a pensar em cada série como um sprint. (Um exemplo da padronização da maior parte dos fatores é realizar três jubileus, todos com estruturas similares, mas em cidades diferentes. Isso seria uma série.)
  • Ter clareza sobre os resultados desejados e o que esperam ao fim de cada evento, seja ganhar 10 novos integrantes ou 50 novas respostas em um questionário, o que os ajudou a criar uma estratégia para chegar ao seu objetivo.
  • Designar a “propriedade” do evento a um único integrante da equipe e ser claro sobre a divisão de tarefas (para isso, usaram a estrutura MOCHA).
  • Realizar uma retrospectiva ao fim de cada série para avaliar os resultados, recolher observações e decidir o que mudar em eventos futuros (Modelo)
Um instantâneo de uma das retrospectivas da série de eventos de Scalawag (Cortesia da Scalawag)

Os resultados

A Scalawag teve algumas descobertas-chave, que se provaram verdadeiras antes e durante a pandemia: eles podem contar que conseguirão converter 10% dos participantes de seus eventos em membros. 

Partindo do princípio de que cada novo integrante se associará por pelo menos US$ 60 ao ano (ou US$ 5 ao mês), recrutar 10 novos membros em um evento resultará em US$ 600 de receita adicional. Eles podem usar este parâmetro para avaliar ao menos se as finanças ficarão equilibradas. 

Pessoas que descobrem a Scalawag por meio de um evento pulam as primeiras etapas da jornada habitual da audiência e podem ser convidadas a se associar antes de outros leitores. Como a Scalawag sempre tem ao menos uma organização parceira nos eventos, cada cerimônia traz novos participantes — propaganda gratuita, essencialmente. 

A intimidade dos eventos faz com que essas pessoas cheguem ao fim da noite já um passo além das etapas introdutórias para novos leitores. 

Mesmo quem não se associa se sente inclinado a fazer uma doação única ou a pagar uma quantia simbólica de participação que ajuda a arcar com os custos do evento.

“Veículos de notícia compram endereços de e-mail e pagam por propagandas. Fazer um evento cumpre exatamente essa função e ainda gera mais conteúdo e cria mais comunidade. Se 100 pessoas novas comparecerem, você terá comprado 100 novos endereços de e-mail”, explicou Cooper. 

A Scalawag segue cada evento com uma série de três e-mails agradecendo aos participantes por sua presença, compartilhando conteúdos relacionados de seus arquivos e enviando um resumo da cerimônia — e, em seguida, convidam quem ainda não é membro a se associar. No pós-evento, também miram pessoas que acompanham a Scalawag há um tempo, mas nunca se tornaram membros. A revista vê a participação em eventos como um bom indicador de que aquele indivíduo está pronto para o convite. 

Os eventos deram à Scalawag uma oportunidade para se reintroduzir após uma transição de liderança. A revista foi fundada em 2014 como um veículo midiático sulista comandado por um branco não sulista, mas desde 2018 esse não é mais o caso. Hoje, todos em posições de liderança são do Sul, e a maior parte se identifica como mulheres não brancas. Essa reintrodução foi fundamental para conquistar a confiança de integrantes da comunidade que tiveram experiências negativas com outras organizações midiáticas.

“Eventos presenciais permitiram que as pessoas vissem que essa marca, que no início parecia, de fato, muito branca, está agora sendo gerenciada por uma equipe mais diversa. Portanto, permitiu ou criou um espaço para que audiências mais diversas sentissem que poderiam se engajar conosco”, disse a diretora executiva Cierra Hinton.

O que eles aprenderam

Aprenderam a convidar as pessoas a aderirem ao seu programa antes, durante e após o evento. Em seus primeiros eventos, a Scalawag apenas convidava os participantes a se tornarem membros uma vez, perto do fim do evento. Como resultado, convertiam menos que seu parâmetro de 10%. Agora, começam a enviar convites por e-mail já no período entre o registro do participante e a data do evento, assim como durante a cerimônia e subsequentemente, ganhando diversos integrantes antes de cada evento como resultado. 

Aprenderam a deixar espaço para conexões orgânicas. Eles tinham muitos palestrantes em alguns de seus eventos focados em conteúdo, o que deixava pouco tempo para que os participantes se engajassem entre si. Uma parte crucial de pular os primeiros passos na jornada da audiência para pessoas que estão conhecendo a Scalawag é que elas deixam o evento se sentindo parte de uma comunidade. Ter muitos oradores dificulta esse processo. 

A Scalawag tem confiança de que a estratégia baseada nos eventos entrega tanto quanto, e possivelmente até mais que, uma estratégia que priorize newsletters. A taxa de conversão de 10%, o crescimento contínuo de novos leitores e a aceleração da jornada da audiência convenceu a equipe disso (sua taxa de conversão nas newsletters é de cerca de 5%). Isso também cria conteúdos editoriais e forma relações que as newsletters não seriam capazes de formar.

O processo ágil da metodologia permitiu à revista reduzir drasticamente o tempo perdido com planejamento, liberando tempo e capacidade mental para pensar em como ser mais responsivo à comunidade — especialmente depois que o coronavírus se tornou um fator a ser considerado.

Conclusões principais e alertas

Você pode medir os eventos — e torná-los mais rotineiros sem deixá-los chatos. O Membership Puzzle Project frequentemente escuta de redações que os eventos ainda parecem um pouco nebulosos e misteriosos e que têm dificuldade de determinar se estão “funcionando” — ou o que “funcionar” sequer significa. 

Essa abordagem da Scalawag mostra que os eventos podem ser padronizados e medidos por sua efetividade, assim como newsletters e outros “produtos” mais convencionais elaborados por uma organização jornalística. Também mostra que a metodologia de agilidade pode ser aplicada a bem mais que o desenvolvimento convencional de produtos. 

Apoiar audiências diversas não se resume a “se sentir bem”. Hinton ressalta que investir no alcance de audiências diversas não é uma missão de caridade para a Scalawag. É sua razão de ser — e também faz sentido do ponto de vista dos negócios.

“Isso também diz respeito a esse pensamento maior sobre a captura de audiências diversas. [As pessoas dizem] ‘Ah, devíamos fazer tal trabalho porque parece certo’ ou porque ‘é a coisa certa a ser feita’, e ambos são verdade”, disse Hinton. “Mas também há uma receita para ser levantada a partir daí… Nós de fato notamos que a implementação dessa estratégia está nos trazendo uma receita maior do que antes.”

Outros recursos

Nativo digital Scalawag Adotando uma mentalidade de produto Crescendo o programa de membros Local/Regional Startup (fundada há menos de 5 anos)

Panorama da redação

Quem são eles
Um veículo de notícias locais que cobre educação pública em Chicago, Colorado, Detroit, Indiana, Nova York, Newark, Filadélfia e Tennessee
Localização
Múltiplos locais nos EUA
Fundação
2014
Lançamento do programa de membros
2018
Visitantes únicos mensais
743.000
Número de membros
1.100+
Percentual de receita representado pelo programa de membros
1%

Quando estava pensando em suas metas para desenvolver a audiência, o Chalkbeat enfrentou um desafio: como poderiam fazer conexões entre a área de produto e a equipe editorial? Quando se trata de um projeto da audiência ou de um programa de membros, quem deve controlá-lo, e como incorporar expertises relevantes da redação no processo para a solução de problemas?

Em 2019, eles criaram um “AudSquad”, composto pela diretora de receita, pela editora-chefe, pela estrategista-chefe, pela gerente sênior de marketing, pela diretora de produto e pela editora de engajamento. O grupo se reúne a cada duas semanas para rever suas metas de audiência e tomar decisões que conectem as estratégias editoriais, de engajamento, do programa de membros e de propaganda do Chalkbeat. 

Por que isso é importante

Contratar novos funcionários para o seu programa de membros nem sempre é possível ou necessário: as habilidades que você precisa podem já existir na sua redação. Você, contudo, pode precisar de uma nova forma de uni-las. O AudSquad do Chalkbeat é um exemplo de como criar uma equipe de estratégia interdisciplinar para resolver grandes problemas e criar soluções holísticas e capazes de ganhar escala.

O que eles fizeram

O AudSquad do Chalkbeat é composto por cinco líderes sêniores das equipes editorial, de produto e executiva. Ele inclui:

  • Sky Barsh, diretora de receita
  • Bene Cipolla, editora-chefe
  • Alison Go, estrategista-chefe
  • Kary Perez, gerente sênior de marketing
  • Catherine Green, editora de engajamento
  • Becca Aaronson, diretora de produto

O grupo se encontra a cada duas semanas, tendo como plano de fundo o roteiro compartilhado anual, com metas anuais e métricas-chave que acompanham. A diretora de produto, Becca Aaronson, disse ao Membership Puzzle Project que as reuniões do AudSquad são usadas primeiramente para debater iniciativas de longo prazo para o público e desafios (Como criar novos produtos que pais/professores precisariam para construir uma nova relação? Como podemos ter um relacionamento significativo com os membros? Como podemos converter um leitor casual por meio do funil de membros?) e como fazer o melhor uso da equipe, de suas habilidades e dos recursos disponíveis em várias etapas de um projeto. 

Por exemplo, enquanto trabalhavam para redefinir a estratégia para newsletters no ano passado, coube à gerente sênior de marketing, Kary Perez, fazer boa parte do plano inicial: ela pesquisou sobre a competição, melhores práticas, como satisfazer as necessidades editoriais e da estratégia de adesão. Em sequência, a editora de engajamento, Catherine Green, assumiu a dianteira para comandar a implementação e o treinamento na redação. A colaboração e a passagem de funções foi facilitada pelo AudSquad. 

O esquadrão não usa estruturas como sprints para planejar seu trabalho, optando por manter seu formato mais informal. Após criar em conjunto suas metas anuais, a equipe mantém uma agenda contínua a qual podem adicionar tópicos entre as reuniões. Aaronson disse que o time mantém em mente seus objetivos e métricas-chave, assim como a carga de trabalho de cada uma de suas integrantes. “Na maior parte do tempo, temos noção do quão sobrecarregada uma pessoa está com suas responsabilidades atuais, e esse é o critério principal que nós usamos [para gerenciar as tarefas]”, disse ela. 

Os resultados 

A criação do AudSquad permitiu ao Chalkbeat reunir ideias da redação e de outras partes da organização em um espaço central onde podem traçar prioridades para projetos relacionados à adesão e descobrir como melhor apoiá-los. Com a ausência de uma equipe exclusiva para o desenvolvimento da audiência, esse formato permitiu fazer o melhor uso possível das habilidades que já têm em sua organização. 

Um grande desafio que o esquadrão atacou em seu primeiro ano foi redefinir o funil de audiência do Chalkbeat com a criação de novas metas e métricas para avaliarem seu progresso. A motivação por trás desse exercício mostra porque foi importante ter uma equipe interdisciplinar: elas queriam descobrir quais métricas lhes permitiram atingir tanto suas ambições editoriais quanto a missão da empresa, empacotando-as de uma maneira que facilitasse vender seu peixe para patrocinadores em potencial, anunciantes ou financiadores.

O AudSquad selecionou quatro tópicos para o seu funil. Perez os traçou da seguinte maneira: 

  1. ALCANÇAR a comunidade educacional, focando em educadores, pais e estudantes.
  2. CRIAR CONFIANÇA por meio do jornalismo de qualidade e construir uma comunidade de leitores fiéis e informados.
  3. INFORMAR E ENGAJAR nossa audiência ao fornecer oportunidades de contribuição e de conexão com o nosso jornalismo.
  4. IMPACTAR comunidades educacionais ao elevar as perspectivas de pessoas não brancas e outras comunidades marginalizadas, de modo que suas experiências de desigualdade informem as decisões e ações que culminem em resultados melhores para crianças e famílias, especialmente em comunidades de baixa renda.
Courtesy of Chalkbeat

Em seguida, a equipe seleciona métricas apropriadas para cada meta. Por exemplo, para o Alcance (o topo do funil), elas incluem o total de visualizações, de usuários, média de visualizações por reportagem e contagem de seguidores no Facebook, no Twitter e no Instagram. Suas estratégias/projetos para aumentar essas métricas-chave incluem campanhas de impulsionamento social no mercado local e parcerias da redação para tentar expandir o alcance. Veja a tabela abaixo para detalhes sobre as métricas-chave para cada um dos seus objetivos do funil de audiência (em parêntesis, as iniciais dos responsáveis por cada ponto):

Funil da audiênciaMétricas-chaveEstratégias e projetos
AlcanceTotal de visualizaçõesUsuários totaisMédia de visualização por reportagemContagem de seguidores no Twitter-Instagram-FacebookCampanhas de impulsionamento social no mercado local (CG)Parcerias de redações para tentar expandir o alcance (BC)Construir a audiência ao redor da Primeira Pessoa e do Como Eu Ensino (dois programas do Chalkboard) (BC)
Criação de confiança# de usuários leais/que retornam ao siteNovas assinaturas nas newsletters (CG)Novos membros (KP)Novo ESP (KP/CG)Promoções pagas para a assinatura de newsletter (SB/CG)Avaliação das newsletters atuais (CG)# de membros por ano fiscal (KP)
EngajamentoLeitores ativos das newsletters (CG)Número de campanhas e eventosAções de eleitores engajados (respostas às campanhas + participação em eventos)Testes A/B nos assuntos (e outros fatores) e no MailchimpSistema de rastreio para campanhas, pesquisas e participação em eventos (CG)
ImpactoNúmeros de impactoA redação é dona disso (BC)

Perez disse que o AudSquad está bem equipado para realizar esse tipo de trabalho porque: “Nós somos uma equipe interdisciplinar que entende a necessidade de um esforço coletivo da redação, engajamento, receita e marketing para priorizar esse trabalho, criar estratégias e tomar decisões rápidas para crescer e expandir nossa audiência”.

O que elas aprenderam

É necessário confiança para trabalhar interdisciplinarmente. Perez disse que o trabalho no primeiro ano do AudSquad consistiu em formar confiança umas nas outras e criar prioridades para o trabalho conjunto. Ela disse que isso começou no topo da empresa. O fato da editora-chefe Bene Cipolla, da estrategista-chefe Alison Go e de outras lideranças apoiarem o AudSquad a ponto de se juntarem a ele — e garantir que suas integrantes tenham espaço para perguntar umas às outras e trabalhar em conjunto — ajudou a estabelecer a confiança e a criar um espaço para focar no crescimento da audiência. Agora que a confiança existe, elas podem se mover mais rápida e efetivamente.

Alguém ainda precisa monitorar. Aaronson disse ainda que, no que diz respeito à coordenação de uma equipe interdisciplinar como essa, pode ser útil ter algumas pessoas no time que monitorem o progresso e transmitam as informações relevantes ao nível executivo para maior priorização. 

Conclusões principais e alertas

Equipes interdisciplinares podem ser uma maneira efetiva de organizar o trabalho referente ao programa de membros. Elas garantem que o trabalho seja distribuído apropriadamente por toda a organização, a depender de onde estão as habilidades relevantes, e criar um sistema saudável para transitar as ideias por vários departamentos — do topo à base. 

Aaronson alertou que ter pessoas específicas para administrar tecnicamente o programa de membros é indispensável, mas, se o programa vai ser uma parte essencial do modelo de negócios da sua organização, então tem que ser parte da cultura da marca — e uma estrutura como o AudSquad pode ajudar a popularizar essa cultura. 

“É essencial identificar quais são as coisas operacionais que precisam da aplicação direta de recursos para serem efetivas — e o programa de membros é definitivamente uma dessas coisas que, se você não designa alguém especificamente para gerir, pode desandar. Você pode ter alguém cuja responsabilidade principal é definir a estratégia de adesão, o funil, o preço e as categorias, qual será a linguagem das campanhas, como re-engajar membros, como dar os benefícios — e todo o resto da redação é responsável por ser embaixador da marca para o topo do funil”, disse Aaronson.

Nativo digital Assunto único Chalkbeat Adotando uma mentalidade de produto Montando uma equipe para a estratégia do programa de membros Local/Regional Nacional

Panorama da redação

Quem são eles
Uma publicação de alcance nacional, nativa digital, focada na publicação de análises políticas e jornalismo investigativo, cuja cobertura se ramificou para assuntos esportivos, empresariais e de estilo de vida
Localização
África do Sul
Fundação
2009
Lançamento do programa de membros
2018
Visitantes únicos mensais
3.500.00
Número de membros
13.693
Percentual de receita representado pelo programa de membros
25%

Nos meses antes do lançamento do programa de membros do Daily Maverick, em agosto de 2018, eles migraram “praticamente todas” as tecnologias que faziam o veículo funcionar, escreveu o diretor e editor Styli Charalambous. Em maio de 2018, tudo estava pronto para o lançamento do programa de membros — tudo exceto a crucial infraestrutura tecnológica.

Ao invés de esperar para pedir aporte financeiro quando estivessem tecnologicamente preparados, a equipe decidiu lançar um pré-programa de membros na forma de um Produto Minimamente Viável (MVP). Havia duas metas: começar a buscar, o mais rápido possível, uma receita oriunda da audiência, e testar algumas de suas hipóteses sobre se, por que e com quanto os leitores fiéis os ajudariam financeiramente. Com isso, poderiam se programar para que o lançamento oficial do programa de membros pudesse acontecer mais impactante. 

Quando o programa de membros finalmente foi lançado em agosto de 2018, eles ficaram animadíssimos — mas não chocados — com a resposta entusiasmada. As campanhas para arrecadar doações e as pesquisas de opinião posteriores com doadores já tinham mostrado que estavam no caminho certo.

Por que isso é importante

Lançar um programa de membros envolve muitas partes em movimento e nem tudo vai sair conforme o planejado. O Daily Maverick habilidosamente transformou um atraso inesperado em uma oportunidade para conseguir insights adicionais sobre como desenhar o seu programa de adesão e reduzir o número de apostas ao seu redor.

Este estudo de casos também pode ser usado como um exemplo de baixo investimento e como um modo acessível para testar alguns de seus pressupostos antes de se comprometer com um lançamento em ampla escala. O MPP está compartilhando essa abordagem porque ela não requer nada além de habilidades e tecnologias que a maior parte das redações já tem à sua disposição. 

O que eles fizeram

Apenas alguns poucos dias se passaram entre a decisão de lançar uma campanha por doações únicas e o lançamento em si.

Em 1º de junho de 2018, eles lançaram uma campanha em busca de doações “pague o que puder” e sem benefícios envolvidos. Com isso, buscavam responder às seguintes perguntas: 

  1. Se as pessoas apoiariam financeiramente o Daily Maverick de maneira recorrente
  2. Em quais de suas plataformas pré-existentes encontrariam seus leitores mais engajados
  3. Qual mensagem do programa de membros teria maior impacto 
  4. Como o lugar dos botões de doação e o esquema de cores afetava a adesão dos membros

A primeira pergunta foi respondida apenas ao pedir doações. Não havia benefícios ou recompensas oferecidas nesta campanha. 

Eles testaram o segundo ponto ao colocarem um chamado para doações no pé de suas reportagens mais extensas e de suas newsletters, estudando as taxas de conversão de cada uma delas. Por mais que não tivessem a tecnologia de teste A/B necessária para avaliar a repercussão de diferentes mensagens em seu site, reuniram os dados para responder à sua terceira pergunta enviando mensagens diferentes em suas newsletters para aferir quais motivações tinham melhor resultado. 

Durante dois meses, mudaram também o lugar dos botões de doação e o esquema de cores da campanha, analisando os dados e determinando como eles influenciaram as doações para responder à quarta questão.

Quando a campanha de doações terminou, fizeram uma pesquisa de opinião com os doadores, tratando-os como um grupo beta de membros que poderia guiar a criação do Maverick Insider. A eles, perguntaram as seguintes questões: 

  • Há quanto tempo você lia o Daily Maverick antes de doar?
  • Com qual frequência você visita o nosso site?
  • Você já doou para o Daily Maverick. O que te fez tomar essa decisão? (Resposta aberta)
  • Qual conteúdo mais influenciou sua decisão de doar?
  • Quem é seu autor favorito?
  • Qual foi sua razão primária para doar para o Daily Maverick? (Escolha uma)
    • Jornalismo investigativo de credibilidade custa dinheiro e precisa de apoio do público
    • Jornalismo independente de qualidade vale o dinheiro — e é a coisa certa a ser feita 
    • Eu não compro mais jornais e acho que deveria pagar por notícias
    • As newsletters são parte inestimável das minhas manhãs e vale a pena pagar por elas
    • Eu sei que as publicidades não cobrem mais os custos de fazer jornalismo
    • Minha contribuição ajuda a manter o DM gratuito para quem não pode pagar
    • Outras
  • Nós estamos lançando um plano de membros para leitores que querem contribuir para a causa, ou que querem se engajar com a equipe do DM e com outros membros por meio de uma série de plataformas e eventos. Essa é uma comunidade da qual você estaria interessado em participar?
  • Quais benefícios o  motivariam a se juntar ao nosso plano de membros (por favor, arraste os itens em ordem de importância; veja a imagem abaixo)?
  • Que outros benefícios em potencial influenciaram sua decisão de se juntar ao nosso programa de membros? (resposta aberta)
  • Merchandising gratuito do Daily Maverick no momento da adesão influenciaria sua decisão de se tornar membro?
  • Qual merchandising com a marca do Daily Maverick chama mais sua atenção?
  • A seu ver, o que nós fazemos bem? (resposta aberta)
  • O que você acha que poderíamos fazer melhor? (resposta aberta)
  • Obrigado! Há algo mais que você gostaria de compartilhar conosco? (resposta aberta)

Os resultados

Ao fim do teste de dois meses, eles tinham cerca de 314 doadores recorrentes doando uma média de 100 rands ao mês (cerca de US$ 8) e 621 doadores únicos que deram quantias entre o mínimo de 15 rand (cerca de US$ 1) e 25 mil rands (R$ 1.670). Os doadores podiam escolher quanto doar. 

Isso disse ao Daily Maverick algumas coisas importantes sobre sua audiência que influenciou o desenvolvimento do programa de membros:

Eles não precisavam criar um valor mínimo para a contribuição de membros. Os apoiadores doaram o que podiam, ao invés do mínimo solicitado.

Eles tinham um grupo engajado de leitores dispostos a fornecer apoio financeiro recorrente, mesmo sem benefícios. 

Eles encontrariam seus leitores mais fiéis no pé das reportagens e nas suas newsletters. Chamados para ação em outros pontos do site eram menos eficazes. Isso os permitiu investir seu tempo e recursos limitados nos lugares onde sabiam que seriam mais eficientes na conversão de membros. 

O lugar onde puseram os botões de doação e as cores teriam algum impacto nas conversões. Eles tentaram algumas combinações e perceberam que adicionar um fundo chamativo e pré-selecionar a quantia de doação mais desejada (150 rands) ajudou a aumentar contribuições recorrentes de uma média de 75 rands para 150 rands. 

A média de contribuições recorrentes de 100 rands permitiu o desenvolvimento de projeções de receita mais bem informadas para o seu programa de membros. 

Eles receberam um total de 645 respostas aos questionários enviados aos doadores. As respostas lhes disseram algumas coisas críticas:

Benefícios alinhados à missão, como a oportunidade de conhecer jornalistas e uma newsletter exclusiva para membros, tiveram muito mais apelo que ofertas especiais ou descontos. 

O jornalismo investigativo motivou a maior parte das contribuições. Eles também perceberam quais jornalistas tinham os seguidores mais leais — dois dados valiosos para os esforços de marketing. 

Expressivos 92% dos entrevistados disseram que os brindes no momento da assinatura não os motivaria a se inscrever. 

Response from Daily Maverick’s survey (Courtesy of the Daily Maverick)

O diretor executivo Styli Charalambous disse ao MPP: “Na época, estávamos debatendo se um prêmio valioso de entrada incentivaria os leitores a aderirem ao programa. A resposta foi tão negativa que definitivamente encerrou o debate para nós”.

O que eles aprenderam

A partir dessas informações e do resultado dos questionários, o Daily Maverick pôde inferir o seguinte: 

Sua causa sozinha era suficiente para motivar os leitores a apoiá-los financeiramente. Se mais de 300 pessoas estavam dispostas a se tornar doadoras recorrentes sem receber nada em troca, oferecer benefícios e um senso de comunidade por meio de um programa de membros teria retorno ainda maior. 

Um modelo “pague o que você puder”, que poderia deixar o programa de membros mais acessível financeiramente para um número maior de leitores, era viável. Era verossímil esperar uma doação média de 100 rands (US$ 8) por mês, e os leitores dariam mais se tivessem condições.

Eles não precisavam implementar um paywall para incentivar as pessoas a apoiarem seu trabalho.

Apelos de adesão motivados por causas teriam respostas mais fortes do que apelos ligados a benefícios, principalmente aqueles que dizem respeito a manter o jornalismo acessível gratuitamente.

O experimento também mudou o modo como o Daily Maverick pensa sobre testar novas ideias. O sucesso desse teste encorajou a equipe a deixar de lado seu “perfeccionismo” e tentar coisas novas. Como Charalambous escreveu em seu Medium:

“Esse foi um grande exemplo para nos mostrar como poderíamos lançar algo bom o suficiente muito rápido, que poderia testar múltiplas hipóteses e fornecer dados importantes e insights que ainda estão sendo usados atualmente. É justo dizer que o lançamento do nosso programa de membros foi mais bem-sucedido por causa disso, que nós tivemos menos erros pelo caminho. Produtos Minimamente Viáveis são uma maneira útil de focar mais na audiência, porque removem as adivinhações e suposições da tomada de decisões e levam em conta o comportamento de usuários reais.”

Conclusões principais e alertas

Se você tem clareza sobre o que precisa saber sobre a sua audiência, é fácil elaborar testes para descobrir. Ao desenvolvê-los, é útil retornar à fórmula básica de um experimento científico. Qual é a sua hipótese? Como você pode testá-la? Você pode elaborar o teste de modo que seja possível isolar as variáveis e tirar conclusões significativas dos resultados? Seus apoiadores mais fiéis estão ávidos pelo seu sucesso e podem ser valiosos “testadores de produtos” para grandes mudanças estratégicas quanto ao lançamento de um programa de membros.

Outros recursos

Para fins de transparência: O Membership Puzzle Project forneceu apoio ao programa de membros do Daily Maverick por meio do Membership in News Fund.

Nativo digital Conduzindo uma pesquisa com a audiência Daily Maverick Adotando uma mentalidade de produto Desenhando o programa de membros Lançando o programa de membros Nacional Investigativo

Panorama da redação

Quem são eles
Uma publicação de alcance nacional, nativa digital, com foco na publicação de análises políticas e jornalismo investigativo, cuja cobertura se ramificou para temas esportivos, empresariais e de estilo de vida
Localização
África do Sul
Fundação
2009
Lançamento do programa de membros
2018
Visitantes únicos mensais
3.500.000
Número de membros
13.693
Percentual de receita gerado pelo programa de membros
25%

Após dois anos fazendo publicidade do Maverick Insider, o programa de membros do Daily Maverick, o editor Styli Charalambous e a gerente geral do Maverick Insider, Francesca Beighton, mapearam, pesquisaram e traçaram objetivos para a estratégia de marketing a ser implementada dali em diante.

Eles também dedicaram o seu tempo a entender e a aplicar as tendências comportamentais que sustentam o comportamento do consumidor, o que os ajudou a compreender a qual motivação estão tentando recorrer quando escrevem um apelo de adesão. Estes são os resultados do exercício que fizeram.

Por que isso é importante

Categorizar, medir e criar uma rotina para a sua estratégia de marketing ajudou o Daily Maverick a racionalizar seus esforços de publicidade — o que ajudou a reduzir o tempo e a quantidade de decisões necessárias para que o plano pudesse ser executado. Isso lhes permitiu dedicar mais tempo ao trabalho focado na causa, que torna a adesão mais atraente, e também facilitou a adaptação à pandemia de Covid-19.

Esse documento estratégico também auxiliou o Maverick Insider a manter seu marketing alinhado com a sua missão. Quando as metas são ambiciosas, pode ser atraente tentar de tudo para batê-las, incluindo exageros, promessas que não podem ser cumpridas e afinar suas mensagens para públicos cada vez mais de nicho, alerta Beighton. Ter um documento norteador dá aos funcionários algo concreto no qual se apoiar. Também ajuda na integração de novos integrantes da equipe.

O que eles fizeram

O Daily Maverick registra as taxas de conversão de cada peça publicitária nas reuniões semanais do Maverick Insider. Usando esses dados, eles olharam holisticamente para o que funcionava e o que deixava a desejar. Depois, observaram suas metas para o Maverick Insider e construíram seu roteiro a partir daí.

O panorama estratégico engloba os seguintes pontos:

  • Uma definição e uma declaração de missão para o Maverick Insider
  • Uma proposta articulando os valores do Maverick Insider, incluindo como eles se apresentam no tom adotado
  • Objetivos e resultados-chave para 2020, tanto quantitativos quanto qualitativos, além da definição de qual parte da equipe do Daily Maverick é responsável por cada meta e resultado-chave
  • Características de membros em potencial e o tamanho do seu mercado-alvo
  • Um plano de marketing para transformar leitores em membros, dividido por canais (malas diretas, banners, notas de rodapé em reportagens, etc)
  • Um plano de marketing para aumentar o reconhecimento do Maverick Insider e reforçar seus valores para membros já existentes, dividido por canais (uma série de integração, cobertura da imprensa, pesquisas de Net Promoter Score (Nota Média de Indicação, métrica que mede a fidelidade do cliente)

Após criar uma referência com todos esses tópicos, Beighton se voltou para as etapas essenciais de construção do crescimento para elaborar um plano para 2020 e adiante. Diferentes estratégias de marketing podem ser adotadas em etapas diferentes a qualquer momento.

  • Teste: crie um Produto Minimamente Viável (MVP). Em outras palavras, teste uma campanha para ver se seus leitores se identificam com ela.
  • Acompanhe: Precisamos acompanhar — e relatar — o que está e não está funcionando, usando uma mistura de análise de dados e feedback de membros.
  • Mude: A partir dos relatórios, nós devemos ser capazes de fazer mudanças rapidamente e ajustar o que não estiver funcionando.
  • Melhore: Nós devemos buscar constantemente melhorias para afinar nosso marketing usando inovações e nossas capacidade técnicas.
  • Amplie: Nós não fazemos nada pela metade no Maverick Insider. Quando está funcionando, nós aumentamos a escala e maximizamos nossos retornos.

Aqui está uma visão geral da estratégia de marketing do Maverick Insider, incluindo suas metas para cada canal publicitário.

Os resultados

Usando o plano estratégico, Beighton estabeleceu metas de conversão para cada canal. A equipe do Maverick Insider passou boa parte de 2020 testando diferentes meios e mensagens para determinar a combinação perfeita para alcançar sua meta média de crescimento mensal de mil novos usuários. 

Elementos de marketingNúmero de açõesMeta de filiações
por ação		Meta total
Malas diretas 2150300
Banners41040
Notas de rodapé no fim de reportagens525125
Notas de rodapé no fim de newsletters42560
Redes sociais21020
Editoriais17575
Webinars81080
Mensagens direcionadas 2100200
Recomendações1100100
Total1000

Com os pontos básicos mapeados, agora eles podem dar maior sofisticação à estrutura para testar/acompanhar/mudar/melhorar/ampliar. 

Eles recentemente começaram a categorizar suas mensagens de marketing baseando-se nas tendências comportamentais a que cada uma delas se adequa melhor. Tais tendências, explicadas em detalhe pela plataforma de ferramenta de redes sociais Buffer, são:

  • O efeito de manada: A inclinação de um indivíduo fazer, dizer e acreditar em algo caso um número alto de pessoas já o tenha feito.
  • A tendência de risco zero: A inclinação de favorecer alternativas que parecem não ter riscos inerentes. (É por isso que as empresas oferecem garantias de retorno do investimento, por exemplo.)
  • Favoritismo dentro do grupo: A tendência de priorizar produtos e ideias que são populares em um grupo com o qual o indivíduo está alinhado.
  • Tendências de confirmação: A inclinação de favorecer e lembrar de informações que confirmem ou amplifiquem crenças já existentes.
  • Efeito de posse: A tendência de dar maior valor a coisas simplesmente porque você já as possui.
  • Não foi inventada aqui: É a aversão ao uso de produtos ou à aceitação de ideias desenvolvidas fora de um grupo. Se você, como um consumidor, não reconhece, não se identifica ou não entende um produto ou serviço, a probabilidade de você usá-lo é menor. Para fazer frente a isso, novas companhias rotineiramente se alinham com marcas mais conhecidas.


Outra tendência não mencionada pela Buffer a que o Daily Maverick recorre com frequência é o “efeito IKEA” — a tendência a valorizar mais coisas às quais você já dedicou esforço. 

A equipe do Maverick Insider usa essas tendências para elaborar testes A/B e sistematizar seus esforços de marketing. Eles oferecem uma fórmula para boa redação e podem ser usados como um exercício para garantir que há uma estratégia por trás do apelo. Beighton frequentemente pergunta a si mesma: “para qual tendência eu estou escrevendo?”

Não é mais “hoje nós vamos fazer consultas agressivamente”, Beighton diz. É “como nós vamos dar um empurrãozinho em direção a certos comportamentos?”

Veja aqui o exemplo recente de uma mala direta, que Beighton afirma ter sido criada tendo em mente a tendência de manada (ao destacar os 12 mil membros que o Daily Maverick já possui), e para testar a eficácia da psicologia reversa (“você provavelmente não vai se interessar por isso, mas…”). Veja aqui outro exemplo do efeito manada, publicado no início da pandemia de Covid-19.

O que eles aprenderam

Uma estratégia de marketing sistematizada tem utilidades além do programa de membros. O Maverick Insider é um dos vários componentes do trabalho do Daily Maverick que precisa ser divulgado. Eles também possuem uma divisão de livros, uma robusta estratégia de eventos, algumas newsletter e uma nascente divisão de podcasts. Conduzir este processo “faz com que seja surpreendentemente manejável acompanhar as estratégias de marketing de outras divisões”, disse Beighton.

Categorizar, acompanhar e analisar permitiu a criação de rotinas, de padrões e a elaboração de um roteiro realista a ser seguido. O processo de determinar o canal adequado e a mensagem para o marketing de algo novo, seja uma newsletter, um podcast ou um evento, se tornou algo simples e formulaico. 

Pôr seus valores no papel se provou fundamental, conforme o Daily Maverick passava por um grande aumento de sua equipe. Eles contrataram vários funcionários recentemente, que ainda estão aprendendo a sua proposta de valor e como aplicá-la aos esforços de marketing. “É muito fácil quando você está fazendo marketing você ir além da verdade. É muito fácil dizer pequenas mentirinhas. No momento em que você começa a fazer isso, tudo desmorona”, alertou Beighton. “Isso o mantém honesto, o que é essencial.”

Beighton também disse que o fato do editor Styli Charalambous participar das reuniões semanais de marketing e de tanto Charalambous e do editor-chefe Branko Brikic participarem dos encontros semanais do Maverick Insider ajudam a manter a mensagem alinhada.

“Quanto mais ocupados nós ficamos, mais rápido trabalhamos, deixando erros de avaliação mais fáceis e prováveis. Essas reuniões nos ajudam a nos reconectar com nossas causas a toda semana”, disse Beighton.

Conclusões principais e alertas

Você não precisa de grande conhecimento em análise de dados para medir o impacto dos seus esforços de marketing. Apenas categorizar cada apelo pelo tipo de mensagem que ele passa e pelo acompanhamento de cada taxa de conversão lhe trará informações valiosas sobre o que agrada mais sua audiência, reduzindo a adivinhação sobre a eficácia de cada peça para atrair novos membros. 

Mantenha sua proposta de valor em destaque. Sem uma compreensão comum e bem articulada da sua missão e dos valores do que você está anunciando, utilizar essas estruturas pode se tornar algo extremamente formulaico, a ponto de não ter impacto. Acertar na proposta de valor é tão importante quanto categorizar, estabelecer rotinas e o processo de teste e aprendizado. 

Outros recursos

Para fins de transparência: O Membership Puzzle Project forneceu apoio ao programa de adesão do Daily Maverick por meio do Membership in News Fund.

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