Como definimos metas mensuráveis?

Você deve ter metas realistas, ambiciosas e mensuráveis ​​para qualquer produto que sua organização produzir ou mantiver, e nenhum processo de desenvolvimento de produto deve começar antes de você defini-las. 

As metas conferem uma direção a cada produto. Chamamos de tarefas aquilo que precisa ser feito para que a meta seja alcançada. Não importa se você estiver lançando um programa de membros, replicando algo em um programa de membros existente ou trabalhando para adotar mais rotinas de membros em sua redação, se você começar sem estabelecer metas, provavelmente irá se perder ao longo do caminho.

É importante que as metas sejam ao mesmo tempo realistas e ambiciosas; se forem muito fáceis, você conseguirá alcançá-las, mas provavelmente não terá feito muito para ajudar o seu veículo a prosperar. Já se elas forem ambiciosas demais, você nunca as alcançará, e isso será ruim para o seu ânimo. E, se não forem mensuráveis, você nunca será capaz de descobrir se as alcançou. 

Aqui estão mais alguns conselhos sobre o estabelecimento de metas:

Decida sobre quem pode ajudar. Ao começar a definir suas metas, pense em quem pode participar do processo de decisão para elegê-las. Nesta etapa pode ser útil analisar dados históricos — ou consultar a sua equipe de análise, se você tiver uma — para ajudar a embasar a definição de seus objetivos. Também pode ser útil conversar com a chefia do seu veículo para descobrir se há metas de receita que vocês precisam atingir para fins de sustentabilidade. E, se suas metas exigem esforço editorial, você pode conversar com os jornalistas, para ter certeza de que elas fazem sentido para eles.

Decida um formato padrão para as metas. Usar uma estrutura padrão também significa planejar o futuro: você poderá usar o mesmo formato repetidamente, e assim poderá economizar tempo, e também conseguirá facilmente ver o desempenho de todos os seus produtos e descobrir quais se saíram melhor.

Uma estratégia comum são as metas SMARTIE — sigla em inglês para metas Estratégicas, Mensuráveis, Ambiciosas, Realistas, Limitadas no Tempo, Inclusivas e Equitativas. O Management Center, uma organização de treinamento sem fins lucrativos, criou uma planilha útil para ajudar os grupos a traçar metas. Veja como eles definem cada elemento das metas SMARTIE: 

Estratégica – A meta reflete uma dimensão importante do que a sua organização busca alcançar (prioridades programáticas ou de capacitação). 

Mensurável – Pessoas razoáveis chegam a um consenso para estabelecer​ padrões para determinar se a meta foi alcançada (seja por números ou outras qualidades).

Ambiciosa – É desafiadora o suficiente para que a sua realização corresponda a um progresso significativo; cumpri-la trará um “avanço” para a organização.

Realista – Não é tão desafiadora a ponto de quase não haver chance de sucesso, garantindo assim o fracasso. (Por exemplo, se você é um pequeno veículo de notícias local que atende a uma região de 3 milhões, ter como objetivo inscrever 1 milhão de assinantes digitais em um ano provavelmente seria uma meta irreal).

Limitada no tempo – Inclui um prazo claro.

Inclusiva – Traz pessoas tradicionalmente marginalizadasparticularmente aquelas mais afetadaspara os processos e atividades de tomada de decisão e de formulação de políticas, de uma forma que compartilha o poder. Assim como em outras áreas de sua meta, você deve incluir padrões para medir se a sua iniciativa é realmente inclusiva ou não.

Equitativa– A meta inclui um elemento ligado à justiça, visando abordar a injustiça, a desigualdade ou a opressão sistêmicas.

Deixe as suas metas determinarem as métricas em que você vai se concentrar. Depois de ter definido a sua meta, você pode decidir quais métricas vai usar. Por exemplo, se os seus principais objetivos organizacionais são gerar fidelidade e aumentar a retenção de membros em 5%, identifique quais métricas-chave estão ligadas à fidelidade e à retenção e acompanhe-as cuidadosamente ao longo do tempo. Essas podem ser métricas como:

Concentre-se nos resultados, não nas atividades. Suas metas devem ser baseadas em resultados (o que você espera realizar), em vez de atividades (o que você espera fazer). Aqui está um exemplo de Douglas K. Smith, Quentin Hope e Tim Griggsm da Knight-Lenfest Newsroom Initiative, também conhecido como Table Stakes

  • Meta baseada em atividades: até 15 de dezembro, treinaremos todos os repórteres sobre como usar manchetes para aumentar nosso tráfego
  • Meta baseada em resultados: até 15 de dezembro, todos os repórteres terão aumentado o tráfego geral em pelo menos 10% usando manchetes 

“Vamos treinar todos os repórteres” é uma atividade, não um resultado. Quando você define metas em termos de atividades, você se amarra a uma profecia autorrealizável. Neste exemplo, imagine esta conversa após 15 de dezembro:

  • Coordenador: “Como nos saímos em nossa meta?”
  • Equipe: “Foi ótimo! Treinamos todos os repórteres sobre como usar as manchetes.”

Ninguém sabe, no entanto, se o treinamento fez alguma diferença.

Quando o Chalkbeat estava se preparando para lançar o seu programa de membros, tinha uma noção clara de quais resultados indicariam que a sua abordagem de membros estava “funcionando”.

 

Como o Chalkbeat definiu e mediu o sucesso de seu programa de membros

A equipe tinha quatro hipóteses iniciais sobre o que a implementação do programa de membros poderia fazer pelo Chalkbeat.

Duas outras abordagens comuns para o estabelecimento de metas são indicadores-chave de desempenho (KPIs) e objetivos e resultados-chave (OKRs). Definir OKRs e KPIs significa adotar uma estrutura de definição de metas mais complexa do que a estrutura SMARTIE descrita acima, e o MPP recomenda que você comece com a última se você for um recém-chegado à definição de metas organizacionais.

KPIs, os indicadores-chave de desempenho, são métricas direcionadas e voltadas para resultados que você usa para medir o sucesso de uma organização, de uma equipe ou de um indivíduo. Um índice mensal de rotatividade baixo é um exemplo de um KPI para um meio de comunicação que estabeleceu uma retenção mais expressiva de membros como meta. 

Os OKRs, também chamados de  objetivos e resultados-chave,  definem objetivos específicos e as medidas empregadas para monitorar o seu progresso. Eles foram feitos para serem aspiracionais. O objetivo de uma equipe pode ser explicar melhor o valor de seu programa de membros, enquanto o principal resultado pode ser uma redução da taxa de rotatividade (pode ser difícil analisar a diferença entre um KPI e um OKR. Aqui está uma explicação adicional).

A equipe de membros do Daily Maverick usa OKRs para definir metas para seus esforços de marketing. Um dos objetivos é aumentar o número de membros ativos, tanto por meio da obtenção de novos membros quanto da retenção dos já existentes. Três resultados principais são alcançar 20 mil membros até o final de 2020, manter a rotatividade mensal em menos de 5% e alcançar uma pontuação na NPS de 8/10 para o seu programa de membros. 

Vá para “As métricas para um programa de membros” para obter mais conselhos detalhados sobre como identificar objetivos para sua estratégia de membros.

 

Como o Daily Maverick desenvolveu um roteiro de marketing para atrair membros

O ponto de partida é o registro das taxas de conversão de cada peça de marketing na reunião semanal do Maverick Insider.