Case Study Tag: The Bristol Cable

Panorama da redação

Em uma tentativa de evitar uma estrutura hierárquica que iria na contramão de seu modelo de cooperativa, os integrantes do Bristol Cable e suas equipes são organizados usando um modelo circular de alocação de funcionários.

As áreas de estratégia/responsabilidade são organizadas em círculos, e cada um deles pode conter subcírculos para adicionar níveis cada vez maiores de especificidade. Por exemplo, o círculo do programa de membros do Cable é dividido nos subcírculos de Conversão, Engajamento, Eventos, Tecnologia e Comunicações. 

No último ano, esse modelo permitiu que sua pequena equipe distribuísse e executasse os trabalhos referentes ao programa de membros de forma efetiva, enquanto conexões entre os círculos possibilitaram que o trabalho não permanecesse isolado.

Por que isso é importante

O experimento do Bristol Cable com este modelo pode ser instrutivo para redações pequenas e médias que não podem contratar funcionários dedicados exclusivamente a um programa de membros. Esta é uma maneira de distribuir o trabalho entre múltiplos departamentos e garantir simultaneamente a alocação de responsabilidade e autoridade.

O que eles fizeram

O modelo circular de alocação de funcionários do Cable é baseado na teoria da sociocracia — um sistema de governança embasado no princípio de equidade entre os membros da organização. Como cooperativa, o Bristol Cable vem operando de acordo com os princípios da sociocracia desde sua criação, em 2014, mas formalizou sua adoção no modelo de alocação dos funcionários em 2019.

O cofundador do projeto, Adam Cantwell-Corn e o chefe de distribuição e do programa de membros, Lucas Batt, disseram que o modelo é adequado para ajudar sua equipe enxuta a priorizar efetivamente e executar sua estratégia de membros. 

Os membros do Cable também são seus donos, significando que o programa de membros é central para o modelo de negócios, e indispensável para a sobrevivência do veículo. Cantwell-Corn, no entanto, disse que isso pode significar “um colapso da iniciativa sobre si mesma (…) um inimaginável volume de trabalho.”

“O princípio é criar um espaço necessário, autonomia e barreiras entre os diferentes grupos para que [o programa de membros] não se torne algo amorfo, mas agindo também no princípio de times interdisciplinares”, explicou.

O modelo de alocação de funcionários têm seis círculos base, que são: Ambiente de Trabalho, Mídia, Tecnologia, Distribuição, Projetos (para organizar iniciativas financiadas por bolsas e projetos específicos que sejam maiores, tenham limitações temporais e envolvam dois ou mais círculos), e o Programa de Membros. Este último é um “círculo-mãe” dirigido por Cantwell-Cron e Batt. 

Como líderes dos círculos-mãe, eles trabalham para alocar as propriedades e definir as áreas-chave de responsabilidade para cada subcírculo, garantindo que eles se comuniquem uns com os outros. 

Os subcírculos se dividem da seguinte maneira: 

Comunicação

Líder do círculo: Alon Aviram (cofundador) 

Integrantes do círculo: Lucas Batt (Programa de Membros e Distribuição), Matty Edwards (repórter)

Áreas de responsabilidade: Branding, Relações Públicas, comunicação dos membros, newsletter

Conversão

Líder do círculo: Adam Cantwell-Corn (cofundador)

Integrantes do círculo: Lucas Batt (Programa de membros e Distribuição)

Áreas de responsabilidade: Funil de audiência, desenvolvimento de audiência, métricas e estabelecimento de metas, recompensas para membros, estratégias para indicações e retenção 

Tecnologia do Programa de Membros

Líder do círculo: Will Franklin (Coordenador Técnico) e vários outros, dependendo da necessidade

Áreas de responsabilidade: Manutenção do site, desenvolvimento do site, desenvolvimento do sistema de membros e CRM

Engajamento

Líder do círculo: Lucas Batt (Programa de Membros e Distribuição)

Integrantes do círculo: Cait Crosse (Comunidade e Organização de Eventos)

Áreas de responsabilidade: Engajamento on-line, relações com os membros, experiência dos membros

Eventos

Líder do círculo: Cait Crosse (Comunidade e Organização de Eventos)

Integrantes do círculo: Adam Cantwell-Corn (cofundador)

Áreas de responsabilidade: Eventos e parcerias de comunidade

Cada liderança de subcírculo convoca e gerencia o seu grupo, coordenando-se com as chefias de outros subcírculos quando for necessário.

Um dos elementos-chave do modelo é a conexão criada pelo fato de os funcionários fazerem parte de mais de um círculo — algo conhecido na sociocracia como um “elo duplo”. Batt, por exemplo, é parte dos círculos de Comunicação, Engajamento e Conversão. “Isso tem um efeito multiplicador — uma maneira de disseminar informação e se alinhar às metas desses grupos”, disse ele.

Cada subcírculo traça suas próprias práticas de trabalho para administrar as tarefas cotidianas, mas colaboram frequentemente entre si em grupos de trabalho específicos para projetos sazonais. 

Os resultados

Cantwell-Corn e Batt disseram que seu modelo circular permitiu que o trabalho relacionado ao programa de membros fosse dividido mais efetivamente — com limites claros de responsabilidade —, mas sem deixá-lo escanteado. Como possuem uma equipe pequena, isso também os permitiu ter maior agilidade para tentar lidar com as lacunas de habilidade na sua organização.

“Nós estamos tentando tapar buracos e ocupar espaços, ao invés de ter um leque de pessoas e habilidades que se encaixam perfeitamente nos termos de capacidade e experiência” disse Batt. 

Quando o time quis lançar sua própria ferramenta de engajamento comunitário, o Cable Links, o subcírculo de Engajamento tomou a liderança. Eles foram responsáveis pela visão e gerenciamento do projeto. No entanto, dependeram significativamente do subcírculo de Tecnologia do Programa de Membros (tal qual uma agência de design terceirizada para ajudar a criar uma infraestrutura técnica e implementá-la). Um grupo de trabalho temporário foi criado para unir os dois círculos e tocar o projeto. Recompensas para os membros foram iniciadas pelo círculo de Conversão, mas a Tecnologia desenvolveu a funcionalidade e a Comunicação promoveu o produto finalizado. 

O que eles aprenderam

Seja bastante claro nas instruções para cada círculo. Batt crê que uma revisão das diretrizes para cada círculo será necessária no futuro para deixá-las mais claras e identificar quais são as interseções. Ele também acha que o Cable precisa esclarecer quando e por que há a necessidade de um encontro entre os círculos e melhorias subsequentes que podem ser feitas nos elos que conectam o programa de membros e a parte editorial. 

Cantwell-Corn disse que eles também almejam fortalecer os processos que põem cada pessoa na companhia na mesma direção durante um determinado período de tempo. Eles recentemente introduziram sprints organizacionais trimestrais para tentar facilitar isso.

Alta demanda e capacidade limitada significam sacrifícios que ainda precisam ser feitos. Por mais que o modelo de alocação de funcionários tenha ajudado a melhorar as conexões entre a organização — e a tornar o programa de membros central para todos —, a capacidade ainda é um problema em uma redação de 10 pessoas. O fato de os funcionários transitarem por múltiplos círculos significa que “se há demanda aqui, nós tiramos dali.” Cantwell-Corn disse: “Às vezes é difícil [avaliar] se as coisas não estão funcionando porque a estrutura não está correta ou devido a questões de ordem prática que dizem respeito à capacidade ou à aplicação de habilidades e experiência.”

Considere o desequilíbrio entre os subcírculos. Outra fraqueza da estrutura neste momento é que os poderes de iniciativa são desiguais entre os subcírculos. O subcírculo de Conversão, por exemplo, atualmente é responsável por boa parte do trabalho central que diz respeito ao produto do programa de membros e ao crescimento. “Outros círculos estão um pouco à parte nisso. A Conversão tem mais poderes”, disse Cantwell-Corn. 

Conclusões principais e alertas

Um modelo circular de alocação de funcionários pode ajudar redações pequenas e médias com recursos limitados a organizar o trabalho relacionado à lista de membros, traçar limites claros de responsabilidades e facilitar o trabalho entre vários setores. 

Esse modelo pode não resolver o desequilíbrio no volume de trabalho entre as várias equipes que participam do programa de membros, e é necessário considerar cautelosamente como o envolvimento em múltiplos círculos pode impactar a capacidade de cada funcionário.

Outros recursos

• Harry Kaloudis (Medium): A very brief introduction to sociocracy
  
• Alon Aviram (journalism.co.uk): The Bristol Cable launches new tool to engage readers with local journalism