Case Study Tag: Como saber se o seu veículo está pronto para um programa de membros

Panorama da redação

Em 2017, a equipe de gerenciamento do 444 percebeu que precisava conseguir receitas vindas dos leitores para sobreviver. Mas havia resistência de várias frentes: os membros da equipe não tinham certeza de como o modelo já existente baseado em anúncios e o programa de membros poderiam coexistir; o sucesso do programa de adesão estava longe de ser garantido; e muitos funcionárioss ficaram desconfortáveis ​​com a ideia de ir a público e pedir dinheiro aos seus leitores. 

Nos três anos que se seguiram, a liderança do 444 fez grandes anúncios aos funcionários para dizer quais eram os seus planos para implementar a adesão. Mas estes líderes perderam credibilidade quando os planos pararam, atrasaram ou fracassaram. Quando finalmente estavam prontos para se concentrar no programa de membros em 2020, foi necessário esforço para obter apoio em toda a organização. Eles lidaram com esta questão por meio de um abrangente plano de comunicação interna, resumido com o lema “informar, envolver, defender”. Este estudo de caso analisa como eles usaram essa estratégia de comunicação para convencer colegas céticos e trazêlos a bordo e para incutir uma cultura focada nos membros na redação, o que os levou a alcançar cerca de 19 mil membros pagantes em agosto de 2022.

Por que isso é importante

Como acontece com qualquer nova maneira de trabalhar, um plano para introduzir um modelo baseado em membros em sua redação precisa incluir como você planeja comunicar suas intenções ao resto da sua organização – e não apenas ao início e final do trabalho, mas continuamente. O programa de membros pode ser algo difícil para uma redação internalizar e se adaptar, porque implica em muitas novas maneiras de se trabalhar. Surpreender os integrantes da equipe apresentando o projeto a eles quando este já está quase pronto, depois de meses de trabalho, pode prejudicar os seus progressos, mesmo se a intenção fosse evitar sobrecarregar uma equipe com pouca disponibilidade de tempo. 

No entanto, uma estratégia de comunicação mal desenhada pode ser igualmente prejudicial. O 444 aprendeu que falhas de comunicação podem levar à perda de credibilidade e de boa fé de sua equipe. Depois desse passo em falso, a liderança do 444 trabalhou duro para corrigir os seus erros, formulando um plano claro e estruturado para comunicar a toda a redação como seria a sua jornada de membros. Como resultado, o ceticismo em relação ao programa de membros diminuiu acentuadamente, e dezenas de funcionários da redação estão agora envolvidos no trabalho dos membros de alguma forma. O MPP apresenta o plano do veículo abaixo como um modelo em potencial para outros meios de comunicação formularem seus próprios planos de comunicação internos. 

O que eles fizeram

O 444 começou seu esforço para implementar um programa de membros em 2017, a partir de alguns experimentos para mostrar à redação que um modelo de receita de leitores poderia funcionar. Eles lançaram uma campanha de doações voluntárias no primeiro semestre de 2017, incluindo um FAQ e textos de acompanhamento sobre o tipo de apoio que estavam pedindo, explicando por quê. Este experimento inicial trouxe 25 milhões de florins húngaros (cerca de R$ 325 mil) de cerca de 3 mil doadores. 

Eles deram sequência à iniciativa em março de 2018 com dois projetos de crowdfunding, um para um livro e outro para um documentário, e ambos superaram seus objetivos. (O CEO Gábor Kardos disse em uma conversa com o Membership in News Fund que eles tiveram o cuidado de escolher projetos com alta probabilidade de serem totalmente financiados). 

Encorajados pelo sucesso destas iniciativas, os líderes sêniores apresentaram os planos de introduzir um programa de membros em uma reunião geral especial com toda a redação no início de 2019. A reunião concentrou-se principalmente nos objetivos de negócios e no potencial de sustentabilidade/estabilidade que tal mudança poderia trazer. Nenhum cronograma específico foi definido, mas grandes mudanças eram esperadas dentro de 12 a 18 meses.

No entanto, após a apresentação do plano, a equipe gestora percebeu que não estava pronta para pôr as ideias em prática. Kardos disse que a equipe de liderança subestimou a escala e a complexidade do trabalho que precisava ser feito, e ainda não havia decidido entre si como seria o programa de membros do 444. Enquanto tentavam chegar a um acordo sobre o negócio principal e sobre aspectos técnicos, passou-se um ano sem que a redação visse avanços ou atualizações sobre a membresia. O entusiasmo gerado pelas campanhas bem-sucedidas de doações/crowdfunding e pela apresentação geral diminuiu. “Eles perderam a confiança e eu perdi a credibilidade”, disse Kardos.

Quando a pandemia de Covid-19 eclodiu em março de 2020, a necessidade de contar com receitas advindas de membros tornou-se urgente. A equipe de liderança reuniu-se com a equipe sênior para discutir como poderiam implementar a adesão o mais rapidamente possível, mesmo que não estivessem com todos os aspectos de sua estratégia afinados. Eles decidiram lançar um Mínimo Produto Viável (MVP, na sigla em inglês), pedindo aos leitores uma doação única em troca de acesso a um grupo fechado do Facebook, a uma newsletter exclusiva de seu editor-chefe e a um convite prioritário para ingressar no programa de membros completo tão logo este fosse lançado. 

Dez mil pessoas aderiram a esse MVP, chamado Círculo. Apesar do sucesso, enquanto Kardos e seus colegas preparavam o lançamento em agosto de 2020, eles sabiam que também precisavam afinar as suas mensagens internas. Muitos na redação ainda tinham preocupações significativas sobre o programa de membros – particularmente, sobre restringir o acesso a conteúdo somente para membros –, então a equipe de gestão consultou especialistas sobre como trabalhar melhor para alcançar uma mudança de cultura interna. Com base em seus conselhos, nos estudos de caso disponíveis e na experiência ao navegar em questões polêmicas no passado, estabeleceram um plano de comunicação focado e estruturado com clareza, cujo lema era “informar, envolver, defender”. 

O objetivo era informar todos os funcionários sobre os detalhes relevantes dos esforços de aumento de membros, envolvê-los em partes da estratégia de membros que poderiam realmente ter efeito e oferecer oportunidades e motivação para eles serem defensores do programa de membros.

O plano tinha quatro componentes principais:

• Reuniões com toda a equipe, realizadas mensalmente. Essas reuniões foram uma nova adição ao calendário da equipe, criada com o objetivo de fornecer todos os tipos de atualizações da empresa em meio à situação instável da Covid-19. No entanto, Kardos disse que de 30% a 50% do tempo foi gasto comunicando o progresso e as decisões sobre a transição do modelo de negócios. O impulso para o programa de membros era mencionado em todas as reuniões, para mantê-lo visível, na frente e no centro para todos na organização. 
• Uma newsletter interna semanal, compartilhando os principais desenvolvimentos e decisões ligadas à membresia da semana anterior, e uma visão do que estava por vir na semana seguinte. Inicialmente, isso partiu de vários membros da equipe de liderança, mas, depois das primeiras semanas, passou a ser sempre assinado pelo então diretor de Desenvolvimento de Negócios do 444, Peter Erdelyi. 
• Pequenos grupos de trabalho/workshops para explorar elementos específicos de sua estratégia de membros, como comentários para membros pagantes, a abordagem de conteúdo exclusivo para membros e a estratégia de newsletters premium. Alguns grupos de trabalho, como o relacionado a comentários, se reuniram por meio de um convite aberto a todos os funcionários. Outros, como o de conteúdo exclusivo para membros, foram fechados e reuniram os funcionários mais próximos do tema. Mas, em cada caso, Kardos e Erdelyi disseram que foi crucial estabelecer parâmetros claros para as decisões que precisavam ser tomadas. Por exemplo, a questão não era saber se o 444 teria comentários para membros, mas como poderia ter um fórum de comentários de membros que funcionasse de forma eficaz.
• Palestrantes convidados, como os líderes sêniores da publicação eslovaca Denník N (o editor-chefe Matúš Kostolný, o CEO Lukáš Fila e o chefe do setor digital Tomáš Bella), e Grzegorz Piechota, do INMA, que compartilharam lições sobre a relação entre um programa de membros e criação de conteúdo , bem como as maneiras pelas quais os funcionários do suporte de tecnologia e de dados funcionam. Cada palestrante foi informado sobre a situação da redação em sua jornada de membros antes de ser solicitado a falar por cerca de 20 minutos e a responder a perguntas da equipe por mais 40 minutos.  

Aqui está um exemplo da newsletter semanal do 444, traduzida para o português:

Olá,

Uma recapitulação da semana, agora como de costume nas noites de sexta-feira:

Concluímos a nossa pesquisa de opinião e recebemos um total de 26 mil respostas. Esperávamos obter só uma parcela disso, então isso é com certeza ótimo. Começamos a analisar os resultados, parece haver alguns temas interessantes, espero que haja algum tipo de resumo já na próxima semana. A razão pela qual está indo devagar é porque o resultado não é do tipo que é muito empolgante, os entrevistados acham que somos corajosos e independentes (embora seja bom saber isso também), pois foram preenchidos principalmente por pessoas que nos leem muito e gostam de nós. O que é mais interessante para o nosso futuro é que, digamos, os membros existentes do Círculo realmente se preocupam com nossos serviços previstos, e como esses mesmos serviços são percebidos por pessoas que gastam regularmente com a imprensa húngara, mas não se juntaram ao Círculo. Ou o que aqueles que gastam muito dinheiro com a imprensa húngara estão comprando, em oposição aos que gastam menos. Leva tempo para descobrir, classificar e interpretar estes dados.

A MAKRO 3 [a revista impressa do 444] está quase pronta nas gráficas, será embalada em poucos dias e irá para os leitores. Será bem divulgada em podcasts, vídeos, no grupo fechado do Facebook e em outros locais, assim que estiver disponível para compra na loja virtual. Ainda há algum atraso aqui, pois a antiga loja virtual está fechada e a nova ainda não foi lançada, mas esperamos ter uma solução em breve.

Tivemos nossa primeira reunião de conteúdo com os editores em preparação para a introdução do paywall. Resumindo: teremos que fazer muitos testes. Em mais detalhes: uma reunião geral da redação sobre a estratégia [de paywall] acontecerá em breve.

Fechando o teste do nosso site piloto com os membros do Círculo: as principais correções e melhorias estão basicamente feitas, teremos mais experiência depois que ele for lançado sobre o que funciona bem, o que não funciona bem, quais tarefas ainda precisam ser feitas. Ainda estamos esperando que os aplicativos móveis atualizados sejam aceitos na loja, então o novo sistema principal, que ainda NÃO inclui recursos pagos, deve finalmente estar pronto para implantação ao vivo na próxima semana.

Houve outra reunião sobre comentários com as 6-8 pessoas consideradas moderadores externos. Começaremos com eles no primeiro mês, contratando mais moderadores do que precisamos, em sistema de plantão permanente, para que nenhum comentário impróprio seja divulgado em hipótese alguma, e depois ajustaremos isso na segunda metade do primeiro mês, dependendo da situação real, para um sistema realista a médio prazo, dependendo de quantos comentários forem recebidos, do tipo de comentários recebidos e de quanto trabalho de moderação será necessário. O certo é que a moderação será um trabalho de longo prazo para os moderadores, com mais gente fazendo, principalmente sob a supervisão de Laci [o escritor sênior Laszlo Szily].

Estamos tentando organizar eventos com dois convidados externos, estrangeiros, nas próximas semanas. Eles conhecem, trabalham e estão executando esses sistemas de paywall há muito tempo. Este é um convite aberto para quem quiser participar.

Os resultados

Nos dois anos desde que a 444 começou a implementar essa estratégia de comunicação, eles realizaram sete reuniões com toda a equipe, enviaram 35 boletins internos, mais de 20 membros da equipe participaram de um grupo de trabalho ou de um workshop de membros e cinco palestrantes convidados foram recebidos. 

Poucos meses após o lançamento dos esforços de comunicação interna, Kardos disse que obteve as seguintes conquistas:

• Eles foram capazes de identificar as preocupações centrais da redação sobre o programa de membros – que muitas vezes eram diferentes das que esperavam. Isso inclui o impacto no mundo real do conteúdo exclusivo para membros (por exemplo, ninguém lerá artigos com paywall), e o impacto percebido (por exemplo, minhas fontes não vazarão coisas para mim se o artigo estiver atrás de um paywall). A liderança abordou essas preocupações, deixando claro aos repórteres que o lançamento de conteúdo exclusivo para membros seria gradual, e eles ouviriam o feedback e os dados do público ao considerarem esse elemento de sua estratégia. A maioria dos textos ainda seria publicada fora do paywall e só seria bloqueada após duas, quatro ou seis horas depois, se fosse o caso.

• Eles foram capazes de recrutar colegas internamente para cumprirem tarefas específicas de membros. Por exemplo, um repórter com forte interesse no engajamento do público foi encarregado de recrutar moderadores e criar diretrizes de comentários. 

• Eles aumentaram a conscientização geral sobre a adesão de membros, e puderam acabar com os rumores e a disseminação desigual de informações. Com o público de notícias ainda relutante em pagar por conteúdo na Europa Central e Oriental, um boato persistente era de que a introdução de conteúdo fechado (como o 444 se refere ao paywall) significaria que esses artigos atrairiam muito pouco tráfego. Palestrantes convidados ajudaram a desmascarar essa suposição compartilhando histórias de sucesso na região. 

Após um ano – e coincidindo com o lançamento completo de seu programa de membros em agosto de 2021 – eles notaram o seguinte:

• Expectativas mais realistas sobre o tempo e os recursos necessários para o trabalho relacionado à membresia e uma melhor compreensão de como os elementos da estratégia de membros seriam vistos na realidade. A equipe sabia que o desenvolvimento tecnológico provavelmente seria longo e incluiria repetições e correções. Ou que eles poderiam optar por restringir em um paywall apenas 3-8% de seu conteúdo, ou limitar o acesso apenas após algumas horas, para que aqueles que não podem pagar por uma adesão ainda tivessem a oportunidade de se envolver com essas matérias. Ou então, eles podem oferecer duas versões de grandes matérias: uma detalhada, por trás do paywall, e uma mais curta e disponível gratuitamente, o que significa que a matéria ainda pode ter amplo impacto (por exemplo, o texto ainda repercute na imprensa húngara, o seu autor ainda é convidado para programas de entrevistas). 

• Uma diminuição no ceticismo sobre o modelo de membros, que eles viram refletida nos tipos de perguntas que receberam e no feedback um a um. Antes da introdução do plano de comunicação, as perguntas se concentravam em como os elementos da estratégia de membros poderiam obstruir o trabalho e o alcance do 444, como por exemplo “Como você espera que obtenhamos vazamentos de fontes, se ninguém pode ler as matérias (fechadas)?”, ou então “Então agora os leitores vão nos dizer como fazer nosso trabalho?”. Após a introdução do plano de comunicação, as perguntas e comentários passaram a ser muito mais construtivos. Dois exemplos: “Tudo bem se eu criar duas versões, uma aberta e outra fechada, da mesma matéria?”, e “Por favor, compartilhe os resultados da nova pesquisa.”

• Modificação do programa de membros com base no feedback interno. Uma página inicial separada e uma caixa de recomendação para conteúdo “premium” foram criadas depois que os editores pediram. O painel interno de dados de membros foi alterado com base no feedback da redação, e a equipe apresentou várias ideias e estratégias de marketing para atrair novos membros.

Ao longo dos últimos dois anos, eles usaram as seguintes métricas e marcadores para medir o sucesso de seus esforços de mudança de cultura:

• O número de funcionários envolvidos no trabalho de membros de alguma forma: No momento desta publicação, esse número era de cerca de 20.
• O tom e o conteúdo dos tópicos de e-mail de todos os funcionários relacionados à membresia: Eles se tornaram menos conflituosos e mais curiosos. Os membros da equipe estão orgulhosos das conquistas ligadas a membros do 444.
• Disposição dos repórteres em oferecer/aceitar que seu conteúdo será marcado como premium (exclusivo para membros): Erdelyi disse que quase nunca há resistência ao conteúdo fechado agora, e a equipe está oferecendo cada vez mais sugestões especificamente para conteúdo fechado. 
• Novas ideias/iniciativas provenientes de fora da equipe principal de membros: Cerca de 30% das novas ideias/iniciativas para membros agora vêm de fora da equipe principal dedicada à área.
• Participação de colegas em serviços comunitários, como comentários, um grupo no Facebook apenas para membros ou eventos: Cerca de 70% da redação participou de serviços de membros como estes.

O que eles aprenderam 

É importante deixar claro que você não está apenas copiando os outros. Embora a equipe de membros do 444 tenha se inspirado em outras redações que buscam a adesão de membros, incluindo os palestrantes convidados a falar, eles enfatizaram à equipe que sua estratégia de adesão é baseada no que o 444 aprendeu sobre seus leitores por meio de experimentos com doações voluntárias e campanhas de crowdfunding, bem como em pesquisas de audiência. Isso ajudou a combater as preocupações de que uma estratégia “emprestada” de outra redação não seria relevante para o 444. 

Gerencie as expectativas desde o início. Kardos acredita que essa foi a primeira coisa que eles erraram em suas tentativas fracassadas de comunicação. A primeira comunicação sobre os planos do programa, depois seguida por um inesperado hiato, ampliou a sensação de incerteza em um negócio ainda em progresso e minou o entusiasmo dos primeiros adeptos e aliados. Ele diz que a clareza é especialmente importante no que diz respeito a quanto tempo as iniciativas levarão para serem configuradas e sobre quais elementos da estratégia a equipe poderá influenciar, em contraste às áreas nas quais só a liderança tomará decisões. Enfatize para sua equipe que adotar o programa de membros é uma maratona, não um sprint. O 444 garantiu que a redação soubesse que o crucial na iniciativa não era o seu lançamento, mas sim o seu fortalecimento gradual e o que acontecerá a longo prazo.

Exemplos tangíveis e concretos de como a receita dos membros beneficia os funcionários foi algo extremamente poderoso. Todos os funcionários do 444 sofreram um corte salarial em abril de 2020, pois a empresa lutava para lidar com o impacto da Covid-19. Mas a receita trazida pelo Mínimo Produto Viável do programa de membros significou que o 444 conseguiria aumentar os salários de volta aos níveis pré-Covid até setembro daquele ano, e pagar um bônus para cobrir as perdas da equipe. Erdelyi disse que isso criou uma relação muito direta entre a receita dos membros e a realidade do dia-a-dia da equipe.

Como você aparece é tão importante quanto aquilo que você diz. Para suas reuniões gerais sobre membros, o 444 garantiu que a equipe editorial, de marketing e de tecnologia também se revezasse na liderança das reuniões. Kardos disse que esta tem sido uma maneira particularmente eficaz de convencer os céticos da redação, porque mostra que os esforços de adesão de membros têm amplo apoio.

Principais conclusões e advertências

Dê voz aos críticos, abertamente – mesmo quando isso parecer contra-intuitivo. Quando os colegas se mostravam resistentes à mudança, o 444 os mantinha presentes em todas as reuniões e por meio de convites abertos para grupos de trabalho sobre questões contenciosas, a fim de garantir que fossem e se sentissem ouvidos. Kardos e sua equipe acreditam que torná-los parte do processo é a melhor maneira de convencê-los ao longo do tempo. 

A mudança de cultura envolve engajar as pessoas não uma, duas ou três vezes, mas constantemente. “Ficamos vendo eles desistindo, questionando uma parte [da estratégia], ou questionando toda a direção (…) é um esforço constante que temos que fazer o tempo todo”, disse Kardos.

Consequentemente, a mudança de cultura envolve um equilíbrio entre paciência e urgência. Paciência para trazer as pessoas a bordo, repetidamente e ao longo do tempo. Mas a urgência de ação para mostrar progresso e aprendizado é vital para convencê-los da causa.

Outros recursos

• Membership Puzzle Project Summit, sessão de painel, “Como duas redações superaram desafios internos de adesão” (inglês)
• Instituto Reuters para o Jornalismo, Como fazer com que os leitores na Europa Central e Oriental e no Sul Global paguem pelo jornalismo de serviço público (inglês)
• Twitter, reflexões de Peter Erdelyi sobre o aniversário de um ano de seu programa de membros (inglês) 

Divulgação: O Membership Puzzle Project apoiou o 444 em 2021 por meio do Membership in News Fund. A autora deste estudo de caso foi a mentora do veículo.