Como o Chalkbeat definiu e mediu o sucesso de seu programa de membros

Panorama da redação

Quem são eles
Um meio de comunicação local que cobre educação pública em Chicago, Colorado, Detroit, Indiana, Nova York, Newark, Filadélfia e Tennessee

Localização
Vários locais nos EUA

Fundação
2014

Lançamento do programa de membros
2018

Visitantes únicos mensais
743.000

Número de membros
1.100+

Percentual de receita representado pelo programa de membros
1%

Desde o seu começo, o Chalkbeat tinha um meio para os leitores apoiarem financeiramente o seu trabalho; no entanto, era uma estratégia de doações diretas. A equipe do veículo passou a considerar a adoção de um programa de membros pela primeira vez em 2014, mas não tinha então a capacidade de implantá-lo.

Nos anos seguintes, o Chalkbeat continuou a crescer em leitores e receita, mas foi só em 2018 que tiveram condições de responder a perguntas importantes sobre um programa de membros: Como seria o programa do Chalkbeat? Por que fariam isso? E quanto de investimento seria necessário para lançar e manter o programa de membros?

Mais importante ainda, eles precisavam identificar a meta organizacional para o seu programa de membros: o que seria um programa bem-sucedido, e como poderiam medir este sucesso?

Com base no que o Chalkbeat sabia de anos recebendo doações de leitores, a diretora de estratégia Alison Go passou dois meses examinando o veículo para desenvolver uma estrutura para determinar se o programa de membros valia a pena e identificar marcos que diriam se estavam no caminho certo. O programa de membros foi lançado em novembro de 2018.

Por que isso é importante

Ao avaliar se estão prontos para ter um programa de membros, os meios de comunicação passam meses escolhendo seus recursos tecnológicos e criando seu programa de membros. Mas muitas vezes se esquecem de um passo fundamental anterior: definirem como saberão se o programa de membros “deu certo” para eles.

O programa de membros não é uma campanha de marca que você pode ativar e desativar quando precisar aumentar suas receitas ou se tiver um pouco de tempo extra. Ele consiste em um novo relacionamento com seus apoiadores e em um produto que você precisa gerenciar. Seguir esse caminho sem definir no que consiste o sucesso torna difícil avaliar se o programa de membros está tendo um resultado positivo suficiente em seu meio de comunicação para compensar o investimento significativo que ele requer.

O esforço do Chalkbeat para separar seu experimento em quatro hipóteses que poderiam ser testadas e medidas dentro de um ano do lançamento do programa de membros é instrutivo para meios de comunicação que estão tentando chegar à sua própria definição de sucesso.

O que eles fizeram

A primeira coisa que a equipe do Chalkbeat estabeleceu foi que o programa de membros não seria uma experiência rápida que seria encerrada se não funcionasse. Haveria uma equipe significativa, investimento tecnológico, de marketing e editorial, e os compromissos firmados no decorrer do programa precisariam ser cumpridos muito além do que ao final de uma campanha de fim de ano ou de primavera, disse Go.

Por dois meses em 2018, Go se concentrou em tempo integral em responder a uma pergunta-chave: quais seriam as realizações que deixariam claro para o Chalkbeat que o seu programa de membros dera certo? E, de modo quase tão significativo, eles determinaram como identificariam se o programa de membros não dera certo, e as etapas que seguiriam então para eliminá-lo gradualmente.

“Não foi algo técnico, não nos decidimos em função de uma coisa física ou recurso, tínhamos a confiança de que no mínimo aprenderíamos algo com isso”, disse Go.

Eles identificaram quatro hipóteses que poderiam testar lançando um programa de membros:

Aquisição: Enquadrar pequenas doações como uma “adesão de membros” irá gerar a maior receita possível de pequenos doadores.
Retenção: O programa de membros terá o menor índice de abandono entre todos os seus programas para pequenos doadores.
Comunidade de conhecimento: O programa de membros será um pilar fundamental para uma comunidade de conhecimento editorial robusta, melhorando o próprio jornalismo e aumentando nosso impacto na comunidade.
Custos: As despesas gerais para manter um programa de membros serão compensadas pelos benefícios.

Eles então separaram cada hipótese em uma pergunta que os dados poderiam responder e identificaram um “período de aprendizado” para responder à pergunta, usando dados de campanhas de doação anteriores como base.

Aquisição: A conversão é melhor do que em nossas campanhas anteriores? (1 mês)
Retenção: As pessoas cancelam as contribuições recorrentes em um ritmo mais lento? Se sim, o que acontece com o programa de membros para causar essa mudança de comportamento? É a própria descrição de um “programa de membros” ou são iniciativas específicas dentro do programa? (3 a 12 meses)
Comunidade de conhecimento: O programa de membros aumentou a nossa interação com a nossa comunidade? Como resultado, a qualidade de nossas matérias melhorou? Como resultado disso, o alcance e o impacto de nossas matérias aumentaram? (1 ano)
Custos: O que é necessário para manter um programa de membros e quanto custa, agora e em grande escala? (1 ano)

Eles decidiram que, se o programa de membros não gerasse receita adicional, mas “nos permitisse criar um ciclo de feedback que não poderíamos ter sem ele, valeria a pena”.

Eles também identificaram marcos de receita que lhes diriam o papel que o programa de membros desempenharia no seu modelo financeiro mais amplo. Por exemplo, se o programa de membros consumisse 50% do tempo de um funcionário para administrá-lo e mantê-lo, ele realmente se pagaria? E, se não fosse este marco, com que tamanho de público isso começaria a fazer sentido?

Os resultados

Quase dois anos após o lançamento, eles têm mais de 1.100 membros nos Estados Unidos, obtiveram informações úteis sobre as suas quatro hipóteses e acrescentaram mais uma a elas após o lançamento. Estes resultados reforçaram a ideia de contratar uma pessoa para cuidar de forma exclusiva do programa de membros.

Aquisição: Eles não viram um aumento significativo na aquisição de membros/doadores nos primeiros dois meses. O número de membros cresceu aproximadamente nas mesmas taxas de suas newsletters.

Retenção: A retenção de membros / doadores começou em 90% e tem permanecido alta desde então.

Comunidade de conhecimento: Eles descobriram que é mais fácil se envolver com os membros do que com doadores por causa da comunicação contínua com eles, mas estão precisando se esforçar para construir comunidades de conhecimento locais, uma vez que o programa de membros é administrado centralmente, em nível nacional. Kary Perez, que administra o programa de membros hoje, diz: “À medida que nossa equipe nacional cresce, podemos continuar testando como seria uma comunidade de conhecimento em nível nacional.”

Custos: “Os números de conversão de assinantes [da newsletter] em membros são médios. Mesmo na média, sabemos que podemos fazer melhor. O programa de membros definitivamente se paga — o ROI [Retorno sobre Investimento] não é muito alto, mas se paga (…) Mesmo no lançamento do programa de membros, ficou claro que o investimento valeu a pena”, escreveu Perez por e-mail. No ano de lançamento, eles arrecadaram US$ 53 mil dos membros, não atingindo exatamente sua meta de US$ 60 mik — mas, no ano seguinte, arrecadaram US$ 80 mil, superando a sua nova meta de US$ 55 mil.

Sinergias com outras iniciativas: O Chalkbeat usa a campanha de fim de ano do programa de membros para aumentar as doações de grandes doadores e vice-versa, como fazer com que um grande doador ofereça uma contrapartida para motivar os leitores a se tornarem membros. Além disso, a equipe de desenvolvimento pode reutilizar ativos e conteúdos de membros em sua divulgação aos principais doadores.

Após o lançamento bem-sucedido e a campanha de final de ano em 2018, eles sabiam que deveriam investir em uma versão mais ampla das doações individuais e que precisavam de um recurso mais dedicado para fazer isso. Em 2019, eles contrataram Perez como gerente de marketing sênior para gerenciar o programa de membros.

O que eles aprenderam

O programa de membros provou ter impacto na receita e no engajamento para o Chalkbeat. É por isso que Perez, a pessoa responsável pela organização do programa de membros, fica entre as equipes financeira e editorial. Eles ainda estão tentando entender qual é o papel principal que [o programa de membros] desempenha, diz ela. Os US$ 80 mil de membros angariados para 2019-20 são substanciais, mas foi apenas 1% do seu orçamento, devido à sua fundação e ao apoio de grandes doadores. Por isso, a membresia pode acabar sendo mais importante como mecanismo para aumentar o engajamento.

Ter um programa de membros levanta questões sobre inclusão. Os benefícios para membros são inerentemente exclusivos, e o Chalkbeat está se perguntando se é possível conciliar experiências especiais para membros com seu compromisso organizacional com a equidade e a inclusão. “O ponto principal do nosso modelo é que todos tenham acesso ao nosso trabalho. As perguntas que nos perguntamos são: Como uma organização sem fins lucrativos pode ter um programa de membros? Como devemos ser acessíveis a todos e, ao mesmo tempo, oferecer benefícios aos membros? Como podemos criar um programa de membros verdadeiramente inclusivo?”, diz Perez.

Até agora, eles decidiram que não limitarão o acesso a nada que seja útil para a criação de resultados educacionais e estão explorando como podem criar caminhos para a adesão que não exijam uma troca monetária.

Conclusões principais e alertas

Um programa de membros precisa de metas mensuráveis. Estabelecer um caminho para um programa de membros sem definir o sucesso torna difícil avaliar se o programa está tendo um efeito positivo o suficiente em seu meio de comunicação para compensar o investimento significativo que requer. Como Go observou, o programa de membros não é uma experiência rápida que pode ser encerrada se não “funcionar”. O esforço do Chalkbeat para segmentar seu experimento do programa de membros em quatro hipóteses que poderiam ser testadas e medidas dentro de um ano do lançamento do programa é instrutivo para meios de comunicação que estão tentando chegar à sua própria definição de sucesso.

Outros recursos

Chalkbeat, plano estratégico: Chalkbeat 2025: A Five-Year Plan to Build the News Our Democracy Needs

Panorama da redação

Quem são eles
Um veículo de notícias locais que cobre educação pública em Chicago, Colorado, Detroit, Indiana, Nova York, Newark, Filadélfia e Tennessee

Localização
Múltiplos locais nos EUA

Fundação
2014

Lançamento do programa de membros
2018

Visitantes únicos mensais
743.000

Número de membros
1.100+

Percentual de receita representado pelo programa de membros
1%

Quando estava pensando em suas metas para desenvolver a audiência, o Chalkbeat enfrentou um desafio: como poderiam fazer conexões entre a área de produto e a equipe editorial? Quando se trata de um projeto da audiência ou de um programa de membros, quem deve controlá-lo, e como incorporar expertises relevantes da redação no processo para a solução de problemas?

Em 2019, eles criaram um “AudSquad”, composto pela diretora de receita, pela editora-chefe, pela estrategista-chefe, pela gerente sênior de marketing, pela diretora de produto e pela editora de engajamento. O grupo se reúne a cada duas semanas para rever suas metas de audiência e tomar decisões que conectem as estratégias editoriais, de engajamento, do programa de membros e de propaganda do Chalkbeat.

Por que isso é importante

Contratar novos funcionários para o seu programa de membros nem sempre é possível ou necessário: as habilidades que você precisa podem já existir na sua redação. Você, contudo, pode precisar de uma nova forma de uni-las. O AudSquad do Chalkbeat é um exemplo de como criar uma equipe de estratégia interdisciplinar para resolver grandes problemas e criar soluções holísticas e capazes de ganhar escala.

O que eles fizeram

O AudSquad do Chalkbeat é composto por cinco líderes sêniores das equipes editorial, de produto e executiva. Ele inclui:

Sky Barsh, diretora de receita
Bene Cipolla, editora-chefe
Alison Go, estrategista-chefe
Kary Perez, gerente sênior de marketing
Catherine Green, editora de engajamento
Becca Aaronson, diretora de produto

O grupo se encontra a cada duas semanas, tendo como plano de fundo o roteiro compartilhado anual, com metas anuais e métricas-chave que acompanham. A diretora de produto, Becca Aaronson, disse ao Membership Puzzle Project que as reuniões do AudSquad são usadas primeiramente para debater iniciativas de longo prazo para o público e desafios (Como criar novos produtos que pais/professores precisariam para construir uma nova relação? Como podemos ter um relacionamento significativo com os membros? Como podemos converter um leitor casual por meio do funil de membros?) e como fazer o melhor uso da equipe, de suas habilidades e dos recursos disponíveis em várias etapas de um projeto.

Por exemplo, enquanto trabalhavam para redefinir a estratégia para newsletters no ano passado, coube à gerente sênior de marketing, Kary Perez, fazer boa parte do plano inicial: ela pesquisou sobre a competição, melhores práticas, como satisfazer as necessidades editoriais e da estratégia de adesão. Em sequência, a editora de engajamento, Catherine Green, assumiu a dianteira para comandar a implementação e o treinamento na redação. A colaboração e a passagem de funções foi facilitada pelo AudSquad.

O esquadrão não usa estruturas como sprints para planejar seu trabalho, optando por manter seu formato mais informal. Após criar em conjunto suas metas anuais, a equipe mantém uma agenda contínua a qual podem adicionar tópicos entre as reuniões. Aaronson disse que o time mantém em mente seus objetivos e métricas-chave, assim como a carga de trabalho de cada uma de suas integrantes. “Na maior parte do tempo, temos noção do quão sobrecarregada uma pessoa está com suas responsabilidades atuais, e esse é o critério principal que nós usamos [para gerenciar as tarefas]”, disse ela.

Os resultados

A criação do AudSquad permitiu ao Chalkbeat reunir ideias da redação e de outras partes da organização em um espaço central onde podem traçar prioridades para projetos relacionados à adesão e descobrir como melhor apoiá-los. Com a ausência de uma equipe exclusiva para o desenvolvimento da audiência, esse formato permitiu fazer o melhor uso possível das habilidades que já têm em sua organização.

Um grande desafio que o esquadrão atacou em seu primeiro ano foi redefinir o funil de audiência do Chalkbeat com a criação de novas metas e métricas para avaliarem seu progresso. A motivação por trás desse exercício mostra porque foi importante ter uma equipe interdisciplinar: elas queriam descobrir quais métricas lhes permitiram atingir tanto suas ambições editoriais quanto a missão da empresa, empacotando-as de uma maneira que facilitasse vender seu peixe para patrocinadores em potencial, anunciantes ou financiadores.

O AudSquad selecionou quatro tópicos para o seu funil. Perez os traçou da seguinte maneira:

ALCANÇAR a comunidade educacional, focando em educadores, pais e estudantes.
CRIAR CONFIANÇA por meio do jornalismo de qualidade e construir uma comunidade de leitores fiéis e informados.
INFORMAR E ENGAJAR nossa audiência ao fornecer oportunidades de contribuição e de conexão com o nosso jornalismo.
IMPACTAR comunidades educacionais ao elevar as perspectivas de pessoas não brancas e outras comunidades marginalizadas, de modo que suas experiências de desigualdade informem as decisões e ações que culminem em resultados melhores para crianças e famílias, especialmente em comunidades de baixa renda.

Em seguida, a equipe seleciona métricas apropriadas para cada meta. Por exemplo, para o Alcance (o topo do funil), elas incluem o total de visualizações, de usuários, média de visualizações por reportagem e contagem de seguidores no Facebook, no Twitter e no Instagram. Suas estratégias/projetos para aumentar essas métricas-chave incluem campanhas de impulsionamento social no mercado local e parcerias da redação para tentar expandir o alcance. Veja a tabela abaixo para detalhes sobre as métricas-chave para cada um dos seus objetivos do funil de audiência (em parêntesis, as iniciais dos responsáveis por cada ponto):

Funil da audiência	Métricas-chave	Estratégias e projetos
Alcance	Total de visualizaçõesUsuários totaisMédia de visualização por reportagemContagem de seguidores no Twitter-Instagram-Facebook	Campanhas de impulsionamento social no mercado local (CG)Parcerias de redações para tentar expandir o alcance (BC)Construir a audiência ao redor da Primeira Pessoa e do Como Eu Ensino (dois programas do Chalkboard) (BC)
Criação de confiança	# de usuários leais/que retornam ao siteNovas assinaturas nas newsletters (CG)Novos membros (KP)	Novo ESP (KP/CG)Promoções pagas para a assinatura de newsletter (SB/CG)Avaliação das newsletters atuais (CG)# de membros por ano fiscal (KP)
Engajamento	Leitores ativos das newsletters (CG)Número de campanhas e eventosAções de eleitores engajados (respostas às campanhas + participação em eventos)	Testes A/B nos assuntos (e outros fatores) e no MailchimpSistema de rastreio para campanhas, pesquisas e participação em eventos (CG)
Impacto	Números de impacto	A redação é dona disso (BC)

Perez disse que o AudSquad está bem equipado para realizar esse tipo de trabalho porque: “Nós somos uma equipe interdisciplinar que entende a necessidade de um esforço coletivo da redação, engajamento, receita e marketing para priorizar esse trabalho, criar estratégias e tomar decisões rápidas para crescer e expandir nossa audiência”.

O que elas aprenderam

É necessário confiança para trabalhar interdisciplinarmente. Perez disse que o trabalho no primeiro ano do AudSquad consistiu em formar confiança umas nas outras e criar prioridades para o trabalho conjunto. Ela disse que isso começou no topo da empresa. O fato da editora-chefe Bene Cipolla, da estrategista-chefe Alison Go e de outras lideranças apoiarem o AudSquad a ponto de se juntarem a ele — e garantir que suas integrantes tenham espaço para perguntar umas às outras e trabalhar em conjunto — ajudou a estabelecer a confiança e a criar um espaço para focar no crescimento da audiência. Agora que a confiança existe, elas podem se mover mais rápida e efetivamente.

Alguém ainda precisa monitorar. Aaronson disse ainda que, no que diz respeito à coordenação de uma equipe interdisciplinar como essa, pode ser útil ter algumas pessoas no time que monitorem o progresso e transmitam as informações relevantes ao nível executivo para maior priorização.

Conclusões principais e alertas

Equipes interdisciplinares podem ser uma maneira efetiva de organizar o trabalho referente ao programa de membros. Elas garantem que o trabalho seja distribuído apropriadamente por toda a organização, a depender de onde estão as habilidades relevantes, e criar um sistema saudável para transitar as ideias por vários departamentos — do topo à base.

Aaronson alertou que ter pessoas específicas para administrar tecnicamente o programa de membros é indispensável, mas, se o programa vai ser uma parte essencial do modelo de negócios da sua organização, então tem que ser parte da cultura da marca — e uma estrutura como o AudSquad pode ajudar a popularizar essa cultura.

“É essencial identificar quais são as coisas operacionais que precisam da aplicação direta de recursos para serem efetivas — e o programa de membros é definitivamente uma dessas coisas que, se você não designa alguém especificamente para gerir, pode desandar. Você pode ter alguém cuja responsabilidade principal é definir a estratégia de adesão, o funil, o preço e as categorias, qual será a linguagem das campanhas, como re-engajar membros, como dar os benefícios — e todo o resto da redação é responsável por ser embaixador da marca para o topo do funil”, disse Aaronson.