Panorama da redação

Quem são eles
Um meio de comunicação que publica, ensina e promove a narração de histórias como uma ferramenta essencial para transformar vidas, organizações e a sociedade em geral
Redação
DoR (Decât o Revistă)
Localização
Bucareste, Romênia
Fundação
2009
Lançamento do programa de membros
2019
Visitantes únicos mensais
102.000
Número de membros
4.900
Percentual de receita representado pelo programa de membros
30 a 40%

À medida que o veículo romeno de narração de histórias Decât o Revistă (DoR) se encaminhava rumo a 2020, ele estava no meio do caminho de sua transição, passando de uma revista impressa trimestral para uma redação digital voltada para membros e um organizador de eventos. (Hoje, o DoR ainda publica a revista, mas ela não é mais seu produto principal). A pandemia eliminou rapidamente muitos dos outros fluxos de receita do DoR, como grandes eventos ao vivo. Como resultado, eles perceberam que precisavam acelerar a lenta, mas constante, expansão do programa de membros que começou em 2019.

Inspirados pela “campanha de obtenção de membros” do Zetland, que o MPP também documentou no seu guia de programa de membros, eles lançaram uma campanha de embaixadores, apelando para seus membros já existentes e seus “entusiastas” — figuras públicas com um número grande de seguidores nas redes sociais que já leem o jornalismo do DoR. Seu objetivo era dobrar o seu número de membros, de 2.250 para 4.500 pessoas. 

Ao final da campanha de seis semanas, o DoR superou sua meta, conquistando mais 2.500 novos membros. No final de 2020, eles contavam com 4.920 membros. Este estudo de caso compartilhará como eles planejaram, alocaram e executaram essa campanha. 

Por que isso é importante

Quando as redações fazem seus planos para expandir seu número de membros, muitas delas esquecem uma das ferramentas de aquisição mais poderosas que possuem: o entusiasmo de seus membros. O programa de membros é, entre outras coisas, uma oportunidade para engajar seus principais apoiadores em sua busca por impacto e sustentabilidade.

Do ponto de vista do processo e da tecnologia, a campanha do DoR não foi tão difícil. Eles fizeram isso com um conjunto simples de ferramentas digitais. Eles não ofereceram aos embaixadores um monte de brindes — apenas a oportunidade de fazer parte de uma história positiva em um ano em que não havia muitas.

O sucesso da campanha pode ser atribuído a três coisas:

  • Planejamento meticuloso
  • A formação de uma equipe para assumir as tarefas da campanha
  • A força da comunidade do DoR

O MPP detalhará as duas primeiras abaixo. Se você ainda não tem uma comunidade forte reunida em torno de seu trabalho, você deve trabalhar nisso primeiro, começando com a pesquisa do MPP sobre “O desenvolvimento  de rotinas de membros.” Mas se você já tem essa comunidade, uma campanha de embaixador bem-sucedida será totalmente alcançável.

O que eles fizeram

O DoR começou a discutir uma campanha de embaixador no verão de 2020 no Hemisfério Norte, quando perceberam o impacto que a pandemia teria em seus negócios. A gerente de comunidade Carla Lunguți liderou o processo de planejamento, que incluiu estas etapas principais:

Eles criaram equipes temporárias. Eles começaram reunindo uma equipe exploratória de cinco pessoas para estabelecer a missão, os alvos e as necessidades tecnológicas da campanha. A equipe incluía Lunguți, o editor visual, editor de newsletter, gerente de produto e um consultor.

Em setembro, eles substituíram a equipe exploratória por uma equipe de execução de campanha, liderada mais uma vez por Lunguți e incluindo o gerente de produto e o editor visual. Para acomodar as diferentes necessidades da campanha, eles adicionaram o gerente de redação (para lidar com o atendimento ao cliente), o gerente de comunicações e o desenvolvedor. O editor fundador Cristian Lupsa também se juntava periodicamente às reuniões para revisar os planos com um novo olhar. 

Eles definiram seu calendário de campanha. Embora a maioria das campanhas dure de três a quatro semanas, a equipe do DoR decidiu estabelecer um prazo de seis semanas. Eles estavam preocupados com a agressividade de uma campanha mais curta durante a pandemia e planejaram originalmente oito semanas, com planos para terminar no 11º aniversário do DoR em 15 de novembro. Apesar disso, não estavam prontos para o lançamento em 15 de setembro, então mudaram os planos para uma campanha de seis semanas que começou em 1º de outubro.

A campanha teve três fases distintas: 

  • Semanas 1 e 2: Lançamento e introdução da mensagem central da campanha: que as histórias curam. A equipe do DoR escreveu no Medium: “O potencial curativo do jornalismo e da narrativa é o fio condutor que permeia muitas de nossas decisões editoriais: as histórias que publicamos têm o ser humano como seu centro, e abordam experiências que transformam tanto as pessoas quanto as comunidades.”
  • Semanas 3 e 4: Eles pararam de compartilhar atualizações da campanha e de pedir às pessoas que participassem; em vez disso, se concentraram no impacto de seu trabalho e convidaram os membros da comunidade a compartilharem relatos de como histórias contadas pelo DoR afetaram suas vidas. 
  • Semanas 5 e 6: O DoR voltou a concentrar a sua mensagem em seu progresso em direção à sua meta, incluindo uma contagem regressiva diária.

O DoR parou de impulsionar a campanha durante a terceira e a quarta semanas porque sabiam, por meio do estudo de outras campanhas, que geralmente há uma queda no meio da campanha. Como não queriam exaurir seus leitores ou a sua equipe, em vez disso, economizaram energia para o empurrão final. 

“Uma ideia importante nas reuniões foi ‘não vamos vender’. Se vendermos por seis semanas, isso será irritante. Sabemos que há uma queda. Se as pessoas gostarem das histórias e de como falam sobre o trabalho que fazem, elas vão comprar”, disse Lupsa.

Eles dividiram a sua meta de adesão de membros em objetivos diários. Isso ajudou a grande meta de 2.500 novos membros parecer mais alcançável e os ajudou a monitorar seu progresso.

  • Primeiros três dias: 85 novos membros / dia
  • Resto da semana 1: 75 membros / dia (40 / dia no fim de semana)
  • Semanas 2 a 4: 50 membros / dia  (30 / dia no fim de semana)
  • Semana 5: 60 membros / dia (30 / dia no fim de semana)
  • Semana 6: 100 membros / dia (85 / dia no fim de semana) 

Eles recrutaram embaixadores. Seus parceiros de campanha caíram em um de dois grupos: membros existentes, que eles chamavam de embaixadores, e os entusiastas, figuras públicas que apreciavam o jornalismo do DoR e tinham um grande número de seguidores.

Cerca de 665 embaixadores aderiram à campanha. O DoR recrutou cerca de 100 embaixadores em um e-mail para seus membros existentes. O restante dos 565 embaixadores se juntou em resposta às chamadas durante a semana de lançamento. A equipe do DoR enviou por e-mail a todos os embaixadores um kit de embaixador que incluía um conjunto de recursos visuais que eles podiam postar em suas próprias contas de mídia social, com mensagens como “Eu sou um embaixador do DoR”, bem como instruções sobre como obter sua URL personalizada para que pudessem controlar quantas pessoas recrutaram.

Eles criaram ativos no Instagram para posts e stories, e criaram opções “Deslizar para cima” (“Swipe up”) e “Link na bio” para oferecer o template para stories.

Embaixadores que recrutaram 5, 10, 15 ou mais membros receberam surpresas da equipe DoR, como ilustrações, a edição mais recente da revista impressa ou um workshop com alguém da equipe. O DoR enviou uma newsletter semanal aos embaixadores, atualizando-os sobre o progresso da campanha. 

Tradução: “Eu sou um embaixador do DoR. Ajude-nos a dobrar o número de assinantes da nossa comunidade.”

Em romeno, a palavra “membro” tem uma conotação política, então eles usam o termo “assinante” em comunicações externas.

Tradução: estamos dobrando o número de assinantes da nossa comunidade. Histórias curam.

Eles também recrutaram 14 entusiastas, a maioria dos quais já havia trabalhado com o DoR de alguma forma, para escreverem matérias, aparecerem em um de seus eventos ou participarem de um podcast. O DoR fez um kit de recursos visuais, semelhante ao dos embaixadores, para eles e deu a cada um deles uma adesão gratuita como um agradecimento.

Eles planejaram todo o conteúdo antes do lançamento. Isso incluía coisas como depoimentos em vídeo de seus embaixadores sobre por que apoiavam o DoR e depoimentos da equipe sobre seu trabalho, tanto em vídeo quanto por meio de ensaios pessoais sobre por que escreviam para o DoR. Eles divulgaram a campanha em seu site, em suas newsletter e em suas contas do Instagram e do Facebook. Eles também usaram anúncios do Facebook e do Google para promovê-la.

Eles configuraram um sistema de referência fácil de usar. Eles usaram o AutomateWoo, um plug-in do WooCommerce, para criar links exclusivos para cada embaixador. Eles já usavam o WooCommerce para gerenciar seu e-commerce, incluindo compras de membros e mercadorias, portanto, a equipe e seus membros existentes estavam familiarizados com a ferramenta. Tudo o que um membro precisava fazer era o login em sua conta para receber seu link exclusivo. 

Os resultados

O DoR superou sua meta, atingindo 2.550 novos membros em seis semanas. 

Alguns outros números:

  • Seu dia mais forte trouxe 208 novos membros. 
  • Seu dia mais fraco trouxe 13 novos membros. 
  • 30 embaixadores recrutaram 5 novos membros cada, seis embaixadores recrutaram 10 membros cada e três embaixadores recrutaram 15 novos membros cada.
  • 1.386 novos membros se inscreveram como membros anuais e 1.164 se inscreveram como membros mensais. 
  • Cerca de 25% dos novos membros vieram por meio de URLs exclusivos das embaixadores, mas o DoR sabe que alguns embaixadores não usaram seus códigos de monitoramento, então o número recrutado pelos membros existentes é provavelmente maior. 
  • Cerca de 1.000 dos 2.500 novos membros vieram das mídias sociais, principalmente por meio de postagens feitas por membros da comunidade, e não das próprias publicações do DoR.. 

Eles conseguiram 300 novos membros nos últimos dois dias da campanha por meio de uma mensagem simples que informava que faltavam dois dias para o final da campanha e ainda não haviam alcançado sua meta. Esse último esforço os colocou acima da meta de 2.250 membros. 

“As mensagens sobre as quais não tínhamos controle funcionaram melhor”, disse o editor Cristian Lupșa, referindo-se a publicações de membros da comunidade promovendo a campanha, como uma de um ilustrador que compartilhou que o DoR lhe deu sua primeira oportunidade (veja abaixo), ou fontes que disseram que o DoR mudou suas vidas ao contar suas histórias. Depois que algumas pessoas postaram, dezenas de pessoas que trabalharam com o DoR ao longo dos anos seguiram o exemplo, e o DoR compartilhou essas mensagens em seus próprios canais. Isso foi particularmente útil durante o período de meio da campanha, quando o DoR parou de fazer chamadas explícitas. Essas chamadas voltadas para a comunidade os mantiveram alinhados com suas metas diárias, mesmo sem fazer qualquer marketing.

Tradução aproximada: “Já se passaram 11 anos desde a primeira revista impressa do DoR, e eles estão procurando novos apoiadores para que possam continuar a publicar. https://www.dor.ro/sustine/
O DoR foi um dos meus primeiros colaboradores. Eles confiaram em mim e sempre receberam minhas propostas de ilustração de braços abertos. Acho que eles me deram a oportunidade de desenhar algumas das minhas melhores ilustrações até hoje. Sempre foi um prazer trabalhar com as pessoas da equipe do DoR, que sempre me surpreenderam com seu envolvimento e dedicação, mas também porque seus materiais são lindos e bem escritos.
Com eles consegui dar os primeiros passos na ilustração, e sei que não sou o único. Se faço melhor o que faço hoje, é por causa deles. Para apoiá-los e continuar gostando do seu trabalho, me inscrevi digitalmente no link acima.
Espero ter convencido você a fazer o mesmo. ”

“Essas são coisas que esperávamos que acontecessem, mas não as arquitetamos”, disse Albeanu.

O ímpeto continuou mesmo após o término oficial da campanha. No final de 2020, o DoR tinha 5.000 membros. 

O que eles aprenderam

Não force demais as metas diárias. As metas diárias foram úteis para saber se eles estavam no caminho certo para atingir seu objetivo, mas era importante não deixá-las desmoralizar a equipe se houvesse um dia em que não alcançassem a meta, disse Lunguti, que liderou a campanha . “É muito importante ter um gerente de projeto, [mas também] muito importante ser um líder de torcida nos dias em que as pessoas estão entediadas, têm problemas, têm dúvidas”, disse ela.

Este é um dos posts do DoR no Instagram compartilhando uma atualização de progresso. Ele diz que faltam apenas sete dias para a campanha e que precisam de apenas 400 membros a mais para atingirem seu objetivo.

Crie mensagens e ativos para cada novo marco que você atingir. Lupsa disse que o sucesso dos ativos de mídia social individuais para os embaixadores, mais a empolgação e o aumento nas conversões que eles viam cada vez que postavam que haviam alcançado um marco de campanha, os fizeram perceber — um pouco tarde demais — que deveriam ter dado ativos aos embaixadores com mensagens como: “Sou uma das 1.000 pessoas que fizeram isso acontecer”, embora parecesse “presunçoso” fazê-lo. Cada vez que alcançavam um marco e o compartilhavam publicamente, era um grande impulsionador de curtidas, compartilhamentos e novos membros. 

Este é um esforço completo da equipe, mas não o tempo todo. Todos da equipe contribuíram em algum momento, escrevendo e-mails para assinantes de newsletters pedindo-lhes que se tornassem embaixadores, escrevendo sobre seu trabalho para a mensagem de meio da campanha ou sugerindo pessoas que poderiam servir como entusiastas. Mas toda a redação não poderia parar — e não parou — o seu trabalho normal. “Dois ou três anos atrás, todos poriam as mãos à obra. Foi bom para o moral não termos pausado tudo”, disse Lupsa, explicando que foi um sinal de quanto o DoR amadureceu como meio de comunicação que a maior parte da equipe pudesse continuar fazendo o trabalho central do jornalismo, sem queimar toda a equipe para alcançar suas metas para a campanha. 

Conclusões principais e alertas

Limite os tipos de pedidos que você faz. Quando a campanha estava em pleno andamento, o DoR interrompeu todos os outros tipos de marketing e se concentrou apenas em pedir às pessoas que se tornassem ou recrutassem membros. Quando a campanha terminou, eles rapidamente passaram a pedir às pessoas que comprassem a próxima edição da revista e outros produtos em sua loja online, de modo que as pessoas não cansassem de ouvir sobre o programa de membros, mas o DoR tampouco parasse de gerar novas receitas . 

Você tem que construir a comunidade muito antes de pedir o auxílio dela. O sucesso da campanha se resumiu a duas coisas: planejamento cuidadoso e o forte apoio que o DoR já tinha na comunidade. Como Albeanu observou, muito do apoio que o DoR recebeu durante a campanha não foi planejado. Não havia como arquitetar a manifestação de entusiasmo pela campanha, que resultou de uma década de construção de relacionamentos do DoR. 

“No momento em que você publica a história, deve alcançar pessoas que possam estar interessadas. Construímos esse hábito de alcançar pessoas, às vezes até pessoas famosas, então meio que rastreamos quem lê nossas coisas, quem compartilha, quem fala sobre isso”, disse Lupsa. Todo esse trabalho árduo os pôs em uma posição sólida para pedir que a sua comunidade os ajudasse durante a campanha. “Ficamos maravilhados com o quanto nosso trabalho significou para as pessoas… É por isso que não houve uma queda no meio do caminho”, disse Lupsa.

A perspectiva de um estranho é útil. Ter Lupsa, que não estava envolvida no planejamento do dia-a-dia, avaliando os planos a cada duas semanas ajudou-os a identificar falhas em seus planos e trazer novas ideias que aqueles que estavam trabalhando na campanha todos os dias talvez não tivessem visto. 

Uma campanha de sucesso significa ainda mais mudanças. A equipe do DoR está ocupada tentando descobrir como atender às necessidades de atendimento ao cliente que 5.000 membros trazem com eles. Anteriormente, eles trabalhavam para os setores de e-commerce do programa de membros em uma base rotativa, transferindo diferentes jornalistas para a função conforme necessário. Mas isso não vai funcionar mais. “A dupla função é um grande sucesso, mas (…) a infraestrutura com a qual trabalhamos anteriormente não dá conta mais”, disse Lupsa. “Se você deseja [apoiar seus membros] estrategicamente, não pode simplesmente transferir um repórter para uma função de representante de atendimento ao cliente por dois meses.”

Outros recursos 

DoR; Nacional; Nativo digital; O crescimento de um programa de membros

Panorama da redação

Quem são eles
Um meio de comunicação progressista tradicional argentino focado em política e direitos humanos
Localização
Buenos Aires, Argentina
Fundação
1987
Lançamento do programa de membros
2018
Visitas únicas mensais
15 milhões
Percentual de receita representado pelo programa de membros
10%

Panorama

Quando o Página / 12 foi lançado em 1987, quatro anos após a Argentina sair de uma ditadura militar, ele se apresentava como o jornal da democracia e dos direitos humanos. Na esperança de oferecer uma perspectiva diferente aos leitores, incluía uma mistura de notícias, jornalismo investigativo, opinião e análise aprofundadas — tudo com um toque de ironia instigante, que se tornou sua assinatura.

Mas, em 2016, o Página / 12 simultaneamente enfrentou dois desafios existenciais: o de obter lucro com jornalismo digital e uma mudança de governo que o pôs em uma posição desfavorável para obter publicidade governamental, uma fonte importante de receita para a mídia na Argentina. (Cada governo tende a favorecer os veículos com os quais se sente mais confortável. Quando o governo conservador de Mauricio Macri chegou ao poder em 2016, colocou a maior parte de sua publicidade em outros veículos). 

Portanto, quando o Página / 12 reformulou o seu site em 2016, também fez um aceno em seu slogan, “O outro olhar”, ao seu status como um jornal de “oposição”. O novo slogan integrou o seu esforço para construir uma identificação mais forte com os leitores em busca de um lugar para uma cobertura crítica ao governo Macri. 

O Página / 12 encontrou os seus primeiros membros entre esses leitores. Este estudo de caso mostra como eles alavancaram um público leitor intelectualmente engajado para cultivar uma comunidade online baseada na sua seção de comentários. Hoje, eles recebem uma média de 3 mil comentários por semana, e, embora não divulguem os números exatos da adesão ao seu programa de membros, o diretor digital Mariano Blejman confirma que o programa de membros contribui com mais receita do que qualquer contrato individual de publicidade digital. Em outras palavras, “o programa de membros é o principal anunciante digital” do Página / 12. 

Por que isso é importante

Quando o Página / 12 lançou o seu novo site, optou por não implementar um paywall, porque os líderes do veículo não queriam limitar o acesso às matérias. Isso significava que eles tinham que descobrir outras maneiras de tornar valioso o seu programa de membros. Decidiram então concentrar-se na construção de uma comunidade que valesse a pena pagar para aderir. 

Os meios de comunicação estão cada vez mais focados em construir comunidades, mas muitas vezes o fazem fora de suas plataformas, em lugares como grupos do Facebook e no Slack. Isso é arriscado, porque essas empresas podem mudar as regras a qualquer momento. 

Construir uma comunidade no próprio site, como o Página / 12 fez, dá aos meios de comunicação uma imagem mais completa dos membros fiéis de sua audiência, porque permite ver as conexões entre comportamento de leitura e de comentário, bem como outros fatores, como assinaturas de newsletters. Fazer isso também reduz o risco de que uma mudança de algoritmo possa acabar com seu relacionamento.  

Mas um programa de membros só pode prosperar quando um meio de comunicação conhece seus membros bem o suficiente para oferecer benefícios desejáveis ​​aos membros, e uma comunidade só pode se desenvolver quando você investe nela. O Página / 12 fez as duas coisas.

O que eles fizeram

Antes de lançar o seu programa de membros, o Página / 12 entrevistou membros do público, perguntando questões como com que frequência eles visitaram o site, se leram a edição impressa e se estariam dispostos a apoiar financeiramente o Página / 12 para ajudar a garantir sua independência econômica e editorial. Setenta e três por cento dos membros entrevistados ​​disseram “Sim” à pergunta sobre apoio financeiro.

Questionados sobre por qual tipo de benefício que pagariam, os membros escolheram opções como descontos em eventos culturais e educacionais, conteúdo audiovisual exclusivo e possibilidade de contribuir com matérias. O Página / 12 também aprendeu que eles normalmente tinham um alto nível educacional, e que muitos deles eram acadêmicos ou tinham empregos “intelectuais” semelhantes.  

Então, decidiram oferecer dois benefícios: uma variedade de ofertas culturais, como palestras com repórteres e aulas online, e acesso a um espaço online onde esse público intelectual pudesse interagir uns com os outros e contribuir com seus conhecimentos.

A oportunidade de ter a sua voz ouvida está no centro da proposta de valor do seu programa de membros. Quando o Página / 12 lançou o programa de membros com a ferramenta do Coral para moderar e gerenciar comentários, eles habilitaram os comentários apenas para membros. Além disso, apelaram aos leitores fiéis a se juntarem para “defender” a sua voz no ecossistema da mídia argentina, de acordo com Celeste González, editora de engajamento. 

Para tanto, o Página / 12 ofereceu aos membros — que eles chamam de “parceiros” — a oportunidade de exercer sua voz em sua plataforma. Os comentários são chamados de “contribuições” e as curtidas são chamadas de “recomendações”. 

Mas oferecer a possibilidade de comentar e criar uma comunidade são duas coisas diferentes. Quando o Página / 12 lançou seu programa de adesão, não havia uma pessoa focada em nutrir a comunidade. Isso mudou quando González ingressou como editora de engajamento um ano depois. 

Seu primeiro desafio foi trazer alguma ordem a um programa desorganizado, de modo que eles pudessem realmente cumprir a sua promessa aos membros. Naquela época, não havia distribuição regular de newsletters, conversas mensais com repórteres ou alguém que respondesse sistematicamente aos comentários. 

González rapidamente deu alguns passos importantes: 

  • Nos primeiros meses, ela leu e respondeu a todos os comentários. Se fossem comentários sobre erros de digitação, erros gramaticais ou perguntas, os leitores obteriam uma resposta do Página / 12 agradecendo.
  • Para iniciar a conversa e identificar oportunidades de engajamento, ela sinalizou publicações com um grande número de comentários para repórteres pertinentes, incentivando-os a responder. 
  • Ela escreveu e publicou mensalmente perfis dos membros, convidando-os a compartilhar como se tornaram leitores do Página / 12 e sua motivação para se tornarem membros. Seu objetivo era mostrar quem eram as pessoas por trás dos pseudônimos dos comentários. Para isso, escolheu os que mais participaram, com o objetivo de oferecer perfis variados e manter o equilíbrio de gênero.  
  • Ela incentivou os membros a compartilharem as suas experiências em diferentes assuntos, o que alimenta a cobertura jornalística dessas questões.

Os resultados

González realizou todas as etapas acima porque ela não queria apenas comentários dos mesmos poucos membros repetidamente. Ela queria que mais pessoas comentassem, e queria que elas se sentissem parte de uma comunidade real. À medida que o número de membros cresceu, também aumentou o número de comentários.

Hoje, os membros se reconhecem nos comentários. Segundo González, eles já sabem o que as pessoas podem comentar e até antecipam se um integrante vai gostar de determinada matéria ou artigo. Aqui está um exemplo de uma membro (“Canaria”) pedindo a outra membro cuja opinião ela respeita (“Liliana47”) para compartilhar suas ideias. 

Em dezembro passado, os membros pediram nos comentários por um encontro presencial, então o Página / 12 organizou uma festa de fim de ano. Ver aqueles que se conheceram na seção de comentários celebrando pessoalmente foi um grande sucesso para González.  

Este esforço para construir uma comunidade online foi especialmente recompensado quando Buenos Aires entrou em lockdown no início da pandemia de coronavírus — uma das quarentenas mais rígidas do mundo na época. Enquanto alguns meios de comunicação lutavam para se adaptar à construção de comunidades online, o Página / 12 já fazia isso há alguns anos.

Daniel Paz, o ilustrador do jornal, passou a publicar diariamente ilustrações da vida em confinamento. Os membros começaram a comentar, então ele começou a responder. Tornou-se uma rotina diária — ele publica uma nova página de diário todos os dias e, em seguida, inicia uma conversa com os membros sobre a experiência na quarentena.

The COVID-19 pandemic also allowed the organization to expand the ways it works with members. After reading a reader comment asking about how coronavirus spreads, a member offered to analyze for Página/12 how the virus spread in each country

A pandemia de Covid-19 também permitiu ao veículo expandir as formas de trabalhar com os membros. Depois de ler o comentário de um leitor perguntando sobre como o coronavírus se dissemina, um membro se ofereceu para analisar para o Página / 12 como o vírus se espalha em cada país

Alguns dos colegas desse membro juntaram-se a ele nesse trabalho. Eles já se conheciam da comunidade científica de Bariloche, na Patagônia argentina, e estavam acostumados com publicações científicas. Usando o WhatsApp e o Google Docs, elaboraram uma análise comparativa sobre como os diferentes países responderam à crise.  O resultado foi um artigo colaborativo que acabou sendo publicado no Página / 12 e recebeu mais de 130.000 visitas únicas. Como disse González, “o intercâmbio mútuo é o eixo do programa de membros e o que o torna diferente.”

González também incentiva a equipe a participar dessas conversas; no entanto, apesar de algumas sessões de treinamento interno sobre engajamento, geralmente, ela ainda precisa iniciar a participação do repórter nos comentários.

O que eles aprenderam

Os indicadores certos são cruciais. Quando o Página / 12 começou a monitorar dados métricas ligadas aos comentários, o fez em números absolutos: o número total de contribuições e recomendações, independentemente de quem estava comentando ou reagindo às postagens de outros membros. Mas González não queria apenas aumentar o número de comentários, ela queria aumentar o número de pessoas contribuindo com comentários. Então mudou a forma como prestava atenção às atividades de comentários. Agora ela está monitorando o número de comentaristas ativos em um determinado mês, bem como o número total de comentários, para que possa avaliar se os comentários e o número de participantes que os deixaram estão crescendo. Por exemplo, em abril de 2020, eles tinham 1.256 comentaristas ativos, que deixaram 25.487 comentários.

Courtesy of Página/12

Uma pessoa não pode fazer tudo. Existe um limite para o que um editor de engajamento pode fazer para criar uma comunidade online participativa. O resto da redação também precisa se envolver. Para incentivá-la, González observa quais artigos estão gerando conversas e aborda diretamente os repórteres, pedindo-lhes que participem da conversa. Frequentemente, eles não sabem como começar, então ela sugere algumas respostas possíveis. Ela aprendeu que os comentários mais fáceis para os repórteres se envolverem são aqueles que fazem perguntas específicas sobre o texto.

Conclusões principais e alertas

Uma equipe dedicada é essencial para que a construção de uma comunidade online funcione. Mesmo quando uma redação usa uma ferramenta como o Coral, projetada para gerenciamento comunitário, ela precisa saber como usá-la bem. Um editor de engajamento que identifica oportunidades para conversas é uma peça indispensável. Essa pessoa pode não apenas alimentar a discussão, mas também compartilhar ideias com a redação para incentivar a sua participação. 

A tecnologia certa também é essencial. Para o Página / 12, que passou de uma versão online da edição impressa para a construção de uma comunidade na plataforma em quatro anos, esse tem sido um grande desafio. Embora tenha a seção de comentários coberta, outros aspectos do programa de membros digital não foram resolvidos, como ter uma página de destino para o programa de membros. “Ainda estamos resolvendo uma herança tecnológica. Isso significa que o Página / 12 ainda não está fornecendo a experiência de usuário que gostaríamos”, disse González.

É difícil mudar velhos hábitos. Membros e repórteres precisam de ajuda para entender essa nova maneira de interagir. González teve que investir tempo não apenas para incentivar os membros a se engajarem, mas também para ensinar aos repórteres a maneira mais eficaz de voltar a se engajar, e como incorporar isso ao seu fluxo de trabalho.

Para construir uma comunidade, você precisa saber quem são os seus membros. Os membros do Página / 12 compartilham uma afinidade ideológica, e muitos deles possuem formação intelectual ou acadêmica. Eles são motivados por oportunidades de compartilhar esse conhecimento. Assim, o Página / 12 desenvolveu um benefício para os membros — a possibilidade de fazer comentários — que atende ao desejo de se envolverem intelectualmente uns com os outros. Quanto mais você entender sobre o que seus membros valorizam, mais fácil será desenvolver um programa de membros que terá repercussão. 

Outros recursos

Para fins de transparência: O Membership Puzzle Project forneceu apoio ao Página / 12 através do Membership in News Fund. Aldana Vales, a autora deste estudo de caso, ocasionalmente é freelancer para o Página / 12.

Panorama da redação

Quem são eles
Uma revista digital com base em Berlim com foco em jornalismo explicativo e colaborações de leitores
Localização
Berlim, Alemanha
Fundação
2014
Lançamento do programa de membros
2015
Visitantes únicos mensais
474.755
Número de membros
13.676
Percentual de receita representado pelo programa de membros
86%

O Krautreporter foi lançado em 2014 com estrondo. O veículo arrecadou US$ 1,38 milhão de 17 mil pessoas por meio de uma campanha de financiamento coletivo. A sua equipe considerou aqueles apoiadores os seus primeiros membros. 

Mas, depois desse lançamento impressionante, veio a realidade: para que seu negócio prosperasse, o Krautreporter precisava manter esses apoiadores por um segundo ano — no entanto, quando esse momento chegou, 70% deles não tinha renovado a adesão. 

A equipe atribuiu o abandono a duas coisas: em primeiro lugar, não terem pedido aos contribuintes do crowdfunding para se tornarem membros recorrentes desde o início. Além disso, acreditavam haver também uma diferença entre o que os apoiadores do financiamento achavam que o Krautreporter seria e o que eles receberam quando a revista começou a ser publicada.  

“Isso acabou se tornando um grande problema um ano depois (…) precisamos apresentar uma nova proposta de valor, e essa é a que consideramos válida [agora]”, disse Sebastian Esser, o editor e fundador do veículo que agora também lidera a plataforma de membros Steady. 

Em seu segundo ano, o Krautreporter reformulou sua estratégia para priorizar a retenção sobre o crescimento, introduzindo um paywall e ajustando sua abordagem relativa ao engajamento. Desde então, continua a fazer da retenção uma de suas prioridades, adicionando recursos para incentivar o compartilhamento de matérias e priorizando renovações anuais.

Hoje, a revista tem 13.676 membros e uma taxa de retenção dinâmica anual de 54,8%. 

Por que isso é importante?

É menos trabalhoso e mais econômico reter membros do que ganhar novos — e, por quanto mais tempo alguém for membro, mais valor ele agrega como contribuinte financeiro e embaixador da marca. 

Isso é especialmente verdadeiro em meios de comunicação como o Krautreporter, que oferecem uma experiência jornalística diferenciada. Mas, quando você oferece algo um pouco diferente do que as pessoas estão acostumadas, também precisa ser incrivelmente claro sobre qual é a sua proposta de valor. Essa diferença entre as expectativas e a realidade pode tornar a retenção um desafio, especialmente no primeiro ano de uma redação.

“Algumas das coisas que temos feito no programa de membros, no que diz respeito ao trabalho e ao envolvimento da comunidade, não são coisas a que as pessoas estão acostumadas se tiverem uma assinatura do The New York Times ou da Der Spiegel”, disse o editor do Krautreporter, Leon Fryszer. “As pessoas esperam uma abordagem como numa transação comercial — dar dinheiro em troca de texto. Não sabem o que esperar se, de repente, aparece essa abordagem de jornalismo voltada para a comunidade, na qual estão envolvidas em nossas reportagens. Fundamentalmente, isso não é algo que elas saibam o que significa. Sempre dizemos que o engajamento não vende porque as pessoas não sabem o que ele é.”

O que eles fizeram

Quando o Krautreporter entrou em seu segundo ano, 70% de seus apoiadores iniciais optaram por não se tornar membros.

Parte disso aconteceu porque os membros que aderiram por meio da campanha de financiamento coletivo fizeram contribuições únicas. Sem pagamentos recorrentes automatizados, uma das maneiras mais fundamentais de apoiar a retenção, o Krautreporter lutou para incentivar as renovações.

Eles também tiveram dificuldade em contar qual era a sua história.

“As pessoas não tinham muita certeza do que nós éramos. Elas percebiam que éramos diferentes, mas, antes de contarmos a elas e sermos muito explícitos sobre o que fazemos, e o que as pessoas receberiam, estavam um pouco confusas. Apenas divulgar nossas matérias em diferentes formatos não explica o que fazemos”, disse Esser. 

Conforme o Krautreporter avançava em seu segundo ano— e além —, o veículo fez algumas mudanças importantes para melhorar a retenção de seus:

  • Ajustou sua proposta de valor para que houvesse menos chance de novos membros cancelarem devido a expectativas equivocadas.
  • Introduziu um paywall e um benefício que permitia que os membros compartilhassem a sua adesão ao programa de membros com outras pessoas.
  • Estudou a ligação entre participação em pesquisa de opinião e retenção (as pesquisas de opinião estão no centro do modelo de engajamento do Krautreporter).
  • Tornou os pagamentos anuais a opção padrão do programa de membros e implementou pequenos estímulos para incentivar as pessoas a renovarem anualmente.

O Krautreporter começou a enfatizar a natureza explicativa de sua cobertura. O site não publica uma tonelada de matérias, em vez disso se concentra em ajudar seus membros a entender melhor o mundo. A equipe trabalhou para tornar essa proposta de valor clara para os membros e membros em potencial. 

O Krautreporter também introduziu seu paywall, bem como um benefício de login compartilhado que permite aos membros estender sua assinatura a outras pessoas. “Não acho que teríamos sobrevivido sem adicionar esse paywall”, disse Esser.  

O paywall foi fundamental porque é o que torna viável o benefício de compartilhamento de adesão, e o Krautreporter aprendeu por meio de pesquisas de usuários que os membros têm menos probabilidade de cancelar se souberem que outros dependem deles para ter acesso. (Este também é um dos motivos pelos quais a Netflix não se esforçou muito para reprimir o compartilhamento de senhas.)

O Krautreporter investiu pesadamente e de forma regular em pesquisas de audiência com seus membros desde o início, mas foi somente no segundo ano que a equipe começou a prestar atenção em como a participação afetava a retenção. O Krautrerporter aprendeu que, em média, os leitores que participam de pelo menos uma pesquisa de opinião permanecem membros por cerca de quatro meses a mais do que um não participante de pesquisas de opinião. 

O Krautreporter também decidiu priorizar as adesões anuais ao programa de membros depois de perceber que muitos de seus membros mensais se associavam apenas para ler um artigo ou alguns artigos específicos e logo cancelavam. Para mudar isso, tornaram a opção anual o padrão — com níveis crescentes de preços que permitem aos membros adicionar contas adicionais. O Krautreporter oferece adesões mensais, mas os usuários precisam dar um clique extra para se inscrever e essas opções custam mais caro ao longo de um ano.

Página de destino do programa de membros do Krautreporter, com o padrão de adesão anual (Cortesia do Krautreporter)

Nos últimos meses, o Krautreporter também introduziu novas newsletters por e-mail e outros recursos, como categorizar seus artigos por tamanho e informar aos leitores quanto tempo levarão para ler uma matéria. Eles lançaram esses recursos de gerenciamento de tempo depois de ouvir, por meio de pesquisas de audiência, que os membros consideraram o Krautreporter “custoso em termos de tempo”.

“Dar dinheiro ao Krautreporter em 2014 significava que você estava no lado do time do jornalismo progressista”, disse Esser. “Então, quero dizer, isso é algo que faz você se sentir melhor. Além disso, é também uma declaração para a sua comunidade (…) Mas é completamente diferente hoje. Quer dizer, tivemos que construir um produto que funcionasse. Mas agora as pessoas não têm ideia de que vivemos de financiamentos coletivos e qual é a história por trás disso e tudo mais. Na verdade, começamos agora a contar às pessoas porque não podemos dar como certo que elas saibam dessas coisas.”

Os resultados 

O incentivo a pagamentos periódicos anuais tem ajudado. Sessenta por cento de seus novos membros anuais permanecem no segundo ano, mas a retenção entre os membros mensais atinge apenas 60% após o terceiro mês de adesão ao programa de membros. Em outras palavras, uma parte significativa cai fora depois de apenas alguns meses. (Este é um dos desafios que os meios de comunicação com paywalls enfrentam — às vezes, as pessoas pagam para poder acessar um conjunto de matérias por um determinado período de tempo.)

“A conclusão disso foi que, é claro, para nós, do ponto de vista dos negócios, faz sentido tornar as adesões anuais mais baratas. Mas também consideramos uma atitude justa dizer às pessoas que entendemos que este é um compromisso de longo prazo para elas, e que ela [gastará] mais dinheiro conosco de qualquer maneira, e que por isso tornamos as adesões anuais mais baratas, tendo em vista o seu compromisso seu conosco”, disse Fryszer. 

As renovações do programa de membros — tanto anuais quanto mensais — são processadas por meio da Steady, a plataforma de programas de membros que o fundador do Krautreporter, Esser, ajudou a criar e que usa para gerenciar a parte comercial do programa de membros. As adesões são renovadas automaticamente, o que é essencial para a retenção. Os membros também são lembrados de que a sua adesão será renovada pouco antes de serem cobrados novamente. 

“Essa é uma das coisas principais a se ter em mente quando você começa com o programa de membros: você deseja aquele compromisso de longo prazo, traduzido na renovação automática, desde o início”, disse Fryszer. “O que você realmente não quer que aconteça é que, um ano depois, você tenha que pedir o cartão de crédito de todos outra, porque isso é basicamente outro financiamento coletivo e isso provavelmente vai  dar muita dor de cabeça.”

O que eles aprenderam

Fazer algo novo requer muitas explicações. Leva tempo para que os membros entendam completamente o que estão recebendo do Krautreporter e seu estilo de jornalismo fortemente engajado. Essa é uma das razões pelas quais o site prefere adesões anuais do programa de membros — elas oferecem a oportunidade de apresentar aos leitores suas pesquisas de opinião e o seu jornalismo. 

“O programa de membros anual dá a você mais tempo para realmente mostrar a eles o trabalho que você faz”, disse Fryszer. “Sendo franco, as pessoas provavelmente não se engajarão com as primeiras coisas que você fizer. Depois de um tempo, elas perceberão como as coisas funcionam (…) Por quanto mais tempo você for membro, maior será a probabilidade de, em algum momento, ver algo em que você está super interessado, e aceitar as ofertas de engajamento que damos para você. Acho que é também por isso que você quer dar a si mesmo algum tempo e aderir a um modelo de programa de membros.”

A integração ajuda com essa tarefa. Uma maneira pela qual o Krautreporter tentou atrair a atenção dos membros foi por meio de uma série de quatro e-mails de integração que apresenta os novos membros à sua estratégia de engajamento baseada em questionários, que pede aos membros que compartilhem informações como sua opinião e muito mais. 

A retenção começa cedo. O Krautreporter oferece aos não membros alguns artigos e pesquisas de opinião gratuitamente para que os leitores possam experimentar sua abordagem de engajamento. Isso ajuda o site a identificar candidatos em potencial para o seu programa de membros. “Ele filtra as pessoas que não estão engajadas e não ficarão mais tempo”, disse Fryszer.

Tempo é dinheiro. O motivo mais comum pelo qual os membros do Krautreporter cancelam suas adesões é porque dizem que não têm tempo suficiente. Fryszer disse que o feedback fez com que o site percebesse que precisa dar aos membros mais estrutura para ajudá-los a encaixar o jornalismo do Krautreporter em suas vidas. 

O veículo já começou a se ajustar com os novos recursos mencionados acima, incluindo dizer aos leitores quanto tempo levará para ler uma matéria e outro recurso que ainda está em desenvolvimento que agrega as matérias por tamanho. O Krautreporter também planeja desenvolver novos produtos que sejam menos extensos, para oferecer aos leitores uma experiência que eles consigam concluir e se sentirem atualizados com o noticiário. 

Conclusões principais e alertas

Mostrar o que você faz é um trabalho árduo, especialmente no início. As redações precisam lembrar regularmente os membros da proposta de valor que estão oferecendo a seus públicos. Isso é especialmente importante ao começar do zero, quando os leitores terão todos os tipos de preconceitos sobre o que a redação está oferecendo.

“Desapontar muitas pessoas ao longo do caminho foi provavelmente a fase mais estressante da minha vida”, disse Esser. “E eu nunca mais quero fazer isso. Mas, definitivamente, você precisa estar ciente de que, quando começar algo assim, isso é inevitável. Porque isso acontece com todo projeto que conheço que começou do zero. Você primeiro tem que descobrir entre a sua equipe e os seus colegas de trabalho o que vocês realmente querem fazer. E então, é claro, você precisa de um modelo de negócios, de um público e de membros enquanto faz isso. E isso cria todos os tipos de mal-entendidos, de decepções. O programa de membros é sempre dramático, tem a ver com relacionamentos. Para mim, isso gerou muito estresse.” 

Preste atenção ao motivo pelo qual seus leitores estão cancelando. O Krautreporter foi capaz de identificar dois motivos comuns e apresentou soluções potenciais para ambos. O primeiro motivo foi que muitas pessoas que optaram pela adesão mensal o fizeram para acessar uma matéria específica. Para lidar com isso, a equipe do veículo tentou fazer das adesões anuais, mais valiosas, o seu padrão.

O segundo motivo foi que se engajar com o Krautreporter era algo muito demorado. A equipe está agora se concentrando em oferecer produtos que podem ser lidos até o final, sem exigirem tanto tempo. 

Durante o cancelamento, considere tirar proveito da opinião dos membros uma última vez, incluindo uma pesquisa de opinião de uma frase em sua página perguntando por que estão cancelando. Acompanhe as respostas que você recebe e pense em como fazer alterações que possam resolver alguns desses pontos problemáticos.

Para fins de transparência: O Membership Puzzle Project apoiou um projeto separado do Krautreporter em 2019 por meio do Membership in News Fund.

Outros recursos

Panorama da redação

Quem são eles
Um meio de comunicação holandês voltado para membros que traz contexto às notícias, rejeitando o ciclo diário de notícias e colaborando com seus leitores.
Localização
Amsterdã, Holanda
Fundação
2013
Lançamento do programa de membros
2013
Visitantes únicos mensais
550.000
Número de membros
69.340
Percentual de receita representado pelo programa de membros
53.8%*

O De Correspondent construiu uma redação financiada por membros a partir do zero. Construir uma empresa que retém membros é algo que eles há muito tempo praticam internamente com suas equipes. Mas é claro que eles encontraram desafios, incluindo para oferecer uma escala global ao seu programa. O De Correspondent tem demonstrado a importância da seletividade e dos métodos que abranjam o veículo integralmente de modo a atender os membros onde eles estão.

A nossa equipe de pesquisa investigou as rotinas diárias da redação e as atividades de engajamento de membros externos que a equipe do De Correspondent considerou mais eficazes para manter os membros em primeiro lugar. Mayke Blok, estrategista do programa de membros do De Correspondent e do The Correspondent (a versão em inglês do site), disse ao MPP que “o fato de termos começado como um meio de comunicação focado em membros realmente ajuda. Então está no DNA. Mas acho que, durante um tempo, nos afastamos um pouco do que nossos membros pensavam e queriam. E aí resolvemos isso entrando mais em contato com eles”. Veja como eles estão fazendo isso agora.

* 95 por cento da receita De Correspondent veio de leitores em 2019. O restante veio de vendas de livros e doações.

Por que isso é importante

A editora-chefe do De Correspondent, Maaike Goslinga, e a editora de comunicação, Gwen Martèl, trabalharam na publicação desde seus primeiros dias. Ao refletir sobre o que funcionava na colaboração com os membros, elas notaram: “A lição mais importante ao longo dos anos para construir uma redação baseada num programa de membros: não deixe os seus membros em segundo plano. Faça deles a sua prioridade diária.”

Editorialmente, isso implica em levar a sério as sugestões dos membros e em responder cada vez mais às solicitações deles por informações específicas. Mas isso se torna uma tarefa gigantesca quando o seu programa de membros chega a quase 70 mil adesões.

Em seus sete anos de publicação, o De Correspondent descobriu que não basta correr atrás dos seus concorrentes na Holanda e ao redor do mundo e publicar matérias incansavelmente. Entre os princípios básicos do veículo estão “nós somos o seu antídoto para o ritmo esmagador das notícias diárias”, e “nós colaboramos com vocês, nossos membros que sabem das coisas”.

Os dois princípios estão intimamente ligados. Os artigos precisam refletir os pontos de vista únicos dos articulistas do De Correspondent e oferecer aos membros novas maneiras de compreender os problemas contemporâneos, geralmente incluindo a especialidade dos próprios membros. Estrategicamente, essa combinação ajuda o De Correspondent a se concentrar na retenção de membros (em oposição à aquisição de novos membros), com uma meta organizacional atual de manter 70 mil membros constantemente.

O que eles fizeram

Na prática, as equipes editoriais e de adesão compreendem a meta de “não deixar os membros em segundo plano” de várias formas, começando com a montagem de uma equipe para o seu programa de membros e identificando internamente as pessoas responsáveis pelo programa. O cofundador e CEO do De Correspondent, Ernst Pfauth, identificou uma tendência comum em muitas redações: para meios de comunicação com hierarquias relativamente horizontais, é comum que responsabilidades que parecem ser uma preocupação de todos não avancem, ficando perdidas na confusão do trabalho diário.

Em resposta, eles criaram uma função de editora de comunicação, exercida por Gwen Martèl. Os membros dizem à equipe que o De Correspondent na verdade atualmente parece  mais pessoal do que quando havia menos membros na plataforma, graças em parte à introdução dessa função. 

Conforme detalhado nesta publicação, o papel da editora de comunicação envolve treinar a equipe sobre como trabalhar com os membros, incluindo:

Esforços para construir uma cultura interna focada nos membros, como:

  • Transformar as lições aprendidas sobre a participação dos membros em novos recursos para um “rolodex de membros” (um catálogo das habilidades dos membros; leia mais no link).
  • Ajudar os correspondentes a enriquecerem as suas reportagens com o conhecimento e as experiências dos membros. Martèl disse que, para cada matéria ou pauta nova, eles se perguntam: “como podemos envolver os membros? Tudo se resume à simples percepção de que os membros têm muito conhecimento e experiência que podem ser úteis para o nosso jornalismo”.

Melhorar o diálogo com os membros e suas experiências em geral:

  • Trazendo vozes mais diversificadas para a seção de comentários na plataforma
  • Convidando membros para participarem de discussões sobre as quais eles têm conhecimento
  • Organizando as divergências de opiniões

Martèl trabalha em estreita colaboração com Pfauth, que atua como responsável pela parte de produto do site e do novo aplicativo móvel do De Correspondent. Eles estão trabalhando para garantir que seu design e desenvolvimento de recursos não atendam apenas às solicitações de um pequeno grupo de membros. O veículo está dando um passo atrás para ver quais vozes de membros estão levando em consideração ao tomar decisões (e recentemente começaram outros projetos de montagem de equipes focados em melhorar o serviço para grupos específicos de membros, incluindo novos membros e pessoas cujo envolvimento na plataforma diminuiu) . 

Tudo isso faz parte de práticas de comunicação mais diretas entre a equipe e os membros, como parte do desenvolvimento de “uma história contínua com eles”, disse a chefe de engajamento e líder de campanha, Lena Bril. No passado, os membros compartilharam suas experiências nos podcasts do De Correspondent e em artigos na plataforma, e foram solicitados a fazer suas perguntas aos correspondentes do site e convidados do podcast antes das entrevistas.

Mais recentemente, um pedido frequente de membros por um aplicativo de áudio com matérias lidas por correspondentes superou a exigência de ser algo potencialmente útil para muitos membros. O pedido foi incluído no desenvolvimento do aplicativo de áudio, e a conversa entre membros e correspondentes terá destaque.

Em setembro de 2020, os membros foram notificados sobre o novo aplicativo de áudio por e-mail: “O mundo é um lugar agitado, mas o jornalismo independente que corta o ruído é mais importante do que nunca” – Cortesia do De Correspondent

Os resultados

A fim de manter o foco nos membros enquanto crescia, o De Correspondent

  • Criou rotinas substantivas para manter os membros em primeiro lugar ao longo do ciclo de vida de uma matéria.
  • Começou a realizar regularmente pesquisas de opinião com membros sobre suas experiências e ideias.
  • Adicionou uma editora de comunicação em tempo integral cujo trabalho é enriquecer o jornalismo do site com o conhecimento e a experiência dos membros (incluindo a garantia de que a seção de comentários online seja um espaço aberto e seguro).
  • Criou um relatório semanal de métricas de adesão e engajamento para todos os funcionários, e publicou de forma mais ampla as opiniões dos membros por meio de todos os canais da empresa no Slack.

As iniciativas que mantêm De Correspondent focado nos membros são altamente fundamentadas em ouvir os membros e relatar informações descobertas aos colegas. Bril disse que o De Correspondent tem o hábito de falar diretamente com cada um dos membros sempre que isso faz sentido. Em geral, os membros são os primeiros a saber quando há notícias internas importantes, incluindo novos recursos e correspondentes. Neste último caso, a newsletter diária para os membros incluirá uma nota explicando que a equipe gostaria de apresentar aos membros o seu novo correspondente. Os membros frequentemente recebem agradecimentos nesta newsletter por seu apoio e contribuição ao jornalismo do De Correspondent, e são incentivados a responder com seus comentários. 

Conforme detalhado neste estudo de caso sobre como o De Correspondent renovou o modo de obter informações de seus membros, o De Correspondent realiza pesquisas de opinião com seus membros trimestralmente, além de solicitar suas opiniões nas fases iniciais e de renovação de suas adesões. A equipe do programa de membros então compartilha atualizações sobre o que os membros disseram a eles, o que, em última análise, ajuda o resto do veículo a entender o que está preocupando seus membros a qualquer momento. 

Internamente, a introdução pela equipe do programa de membros de um relatório semanal de métricas e engajamento de membros para todos os funcionários foi bem-sucedida. Em uma apresentação mensal para os funcionários, a equipe do programa de membros apresenta os insights mais perspicazes obtidos a partir dos dados de tráfego (visualizações de página, crescimento, engajamento, solicitações e mais). As informações também são úteis como fonte para as matérias. Recentemente, o De Correspondent recebeu muitas perguntas de membros sobre o funcionamento das conexões 5G, o que resultou na publicação de um “superexplicador” sobre a tecnologia. O relatório foi útil para ajudar a identificar o interesse dos membros no 5G que levou ao explicador e, quando a matéria foi publicada, os membros foram informados de que seu pedido foi ouvido e atendido. 

Em vez de encaminhar peças individuais de comunicação de membros apenas para o colunista mais relevante, a equipe de engajamento agora está compartilhando de forma mais ampla materiais relevantes nos canais gerais do Slack. Para melhorar a transparência e a visibilidade dos motivos dos membros para cancelar suas adesões, agora também existe um “canal de cancelamento” em tempo real que está disponível para a empresa em geral acompanhar.

O que eles aprenderam

A parte dos membros que se preocupa com os comentários no site não representa todos os leitores. Pfauth disse que, no início das operações do De Correspondent, o veículo estava altamente concentrado nas comunicações que os funcionários, membros e não membros conseguiam ver: os comentários no site. (As seções de comentários abaixo dos artigos dos colunistas são acessíveis para publicação apenas pelos membros, embora todos os leitores possam ver os comentários).

Pfauth, desde então, aprendeu por meio de pesquisas de membros o quão pouco muitos dos membros do De Correspondent se importam com esses comentários. Como apenas uma porcentagem dos membros disse que avaliava os comentários por conta própria, a equipe agora desempenha um papel curatorial para direcionar a atenção dos membros para os comentários individuais que são especialmente significativos, inclusive por meio de e-mails aos membros. Hoje, a equipe de engajamento organiza regularmente sessões de perguntas e respostas com convidados relevantes, cujas contribuições, de outra forma, poderiam ter passado despercebidas em meio aos comentários.

A equipe também aprendeu o valor de ser flexível ao organizar encontros ao vivo. Uma forma de escutar os membros que o De Correspondent praticava regularmente — conhecer seus membros ao vivo em eventos presenciais — começou a mudar antes mesmo que a pandemia de coronavírus de 2020 mantivesse os membros em casa. O De Correspondent realizava grandes eventos ao vivo várias vezes por ano, em parte para lembrar aos funcionários que eles existem por causa do apoio financeiro e à participação de seus membros. Embora tenham criado afeição e senso de comunidade entre os membros e a equipe, não era financeiramente viável manter os custos dos ingressos baixos e realizar eventos sem patrocínio.

Desde então, eles passaram a unir especialistas a grupos menores de membros para encontros de 40 ou 50 pessoas (às vezes assumindo a forma de pequenos eventos e painéis na redação), e também organizaram hackathons menores que são mais focados no próprio jornalismo do De Correspondent. Pfauth disse que, com a mudança na estratégia em torno de eventos ao vivo, os membros se encontram menos com a equipe na vida real, masa decisão ajudou o veículo a ter mais cuidado com seus recursos, especialmente em relação ao uso do tempo da equipe.

Conclusões principais e alertas

Manter os membros sempre em primeiro lugar é trabalhoso em uma redação experiente voltada para membros. Quando o seu programa de membros atinge o tamanho do De Correspondent, pode ser fácil deixá-lo rodar no piloto automático. Em vez disso, o De Correspondent contratou um editor de comunicação e adotou vários novos processos na redação, incluindo um “canal de cancelamento” em tempo real, para garantir que toda a redação continue a manter os membros em primeiro lugar.

Outros recursos

Para fins de transparência: De Correspondent é um dos parceiros fundadores do Membership Puzzle Project.

Panorama da redação

Quem são eles
O WTF Just Happened Today é uma newsletter, blog e comunidade que relata o “choque e o espanto diários na política nacional” americana.
Localização
Seattle, Washington
Fundação
2017
Lançamento do programa de membros
2017
Percentual de receita representado pelo programa de membros
100%

Quando Matt Kiser lançou o WTF Just Happened Today (WTFJHT) em janeiro de 2017, ele começou como um projeto paralelo para reportar os primeiros 100 dias da presidência de Donald Trump. No início, Kiser gastava cerca de US$ 500 por mês (principalmente no Mailchimp) para publicar a newsletter e manter o seu blog. 

Depois de um mês de funcionamento do site, Kiser decidiu pedir dinheiro ao seu público para ajudar a compensar as despesas. Ele sabia que precisava arrecadar cerca de US $ 4.000 por mês para cobrir os primeiros 100 dias de seu trabalho, então lançou mão de sua lista de e-mails cadastrados na newsletter para pedir doações. Em apenas alguns dias, 415 pessoas se inscreveram para apoiar o site. Em meados de fevereiro, 540 pessoas haviam se inscrito e Kiser ganhava US$ 3.100 por mês em apoio regular dos leitores. 

Foi a esta altura que ele decidiu canalizar esse apoio para um programa de membros e largou o seu trabalho para administrar o WTFJHT em tempo integral. Ele então percebeu que precisava de um orçamento real. 

Por que isso é importante 

No fim das contas, os custos e as receitas de administrar um site de notícias voltado para membros são o que determina a longevidade do site. Mas descobrir isso, especialmente no início, pode parecer um trabalho de adivinhação. Kiser só foi capaz de se comprometer com o WTFJHT depois que levantou dinheiro suficiente para se sentir seguro o suficiente para largar o seu trabalho anterior. 

Hoje, ele tem uma noção mais embasada do que pode esperar a cada mês em termos de custos e receitas (e começou a pagar por freelancers e outros recursos de pessoal). Mas, no início, Kiser teve que tomar decisões estratégicas mês a mês com base em suas projeções de receita. 

O que eles fizeram

Três anos após o lançamento do WTFJHT, Kiser acumulou alguns custos mensais — incluindo seu novo salário em tempo integral, um orçamento para freelancers e softwares e ferramentas adicionais. Kiser é extremamente transparente sobre os custos mensais associados ao funcionamento de seu site. Seu método para gerenciar o orçamento permanece bastante simples. 

Para ser totalmente transparente com seus leitores e membros, Kiser lista todos os seus custos mensais no WTFJHT. Veja abaixo estes custos, classificados do mais alto ao mais baixo. No total e incluindo outros gastos flutuantes mês a mês, isso equivale a um pouco mais de US$ 16.000 por mês. 

Custos mensais:  

  • Salário de Kiser em tempo integral:  US$ 7.385 
  • Encargos tributários e de risco por Kiser ser um autônomo em tempo integral:US$ 2.089, ou 15% do custo total (impostos trimestrais, saúde, outros custos inesperados)
  • Freelancers: US$ 3.000
  • Podcast e hospedagem: US$ 2.000 (serviços de armazenamento AWS S3 para hospedar o seu podcast diário e Cloudfare para armazenar em cache os arquivos; e pagamento mensal para o produtor de podcast)
  • Serviço de e-mail do Mailchimp: Pelo menos US$ 900 (com desconto de 15%)
  • Outras ferramentas: Por volta de US$ 320 (para as assinaturas: GitHub para hospedar o código; YellowBrim para ter eficiência de e-mail; Cloudflare para resolver problemas de segurança e serviço; Buffer para publicações; Canva para criar imagens para redes sociais rapidamente; Zapier para automatizar tarefas, entre outros):
  • Hospedagem via Amazon S3 e CloudFlare para gerenciar DNS, certificado SSL e lidar com cache: US$ 125
  • NewsWhip Spike: Ferramenta para obter notícias diárias (com desconto aplicado): US$ 100
  • Assinaturas: Para o New York Times, Washington Post, Wall Street Journal, Bloomberg, The Atlantic e alguns outros: Cerca de US$ 100

O WTFJHT é 100% sustentado por membros. Kiser não recebe nenhum dinheiro de publicidade ou patrocínio, e foi por isso que, ao perder 150 apoiadores líquidos no ano passado, teve motivo para algum alarme. Kiser vê essa rotatividade como parte do ciclo de vida natural de seus membros, mas sabia que isso significava que ele perderia cerca de US$ 900 por mês em renda. Então era hora de mais uma vez estender a mão para seus membros e pedir apoio. 

Kiser não gosta de fazer campanhas de arrecadação de fundos (ele se sente desconfortável pedindo dinheiro). Mas, no final das contas, este é seu trabalho de tempo integral, e ele sabe que é uma atividade necessária. Então, em julho de 2019, lançou outra campanha de adesão, com o objetivo de recrutar 200 pessoas para se tornarem membros. Aqui está o que ele disse em uma mensagem de e-mail para os leitores: 

Mensagem enviada pela newsletter com apelo do WTFJHT (Cortesia do WTFJHT)

Os resultados 

Três dias depois, após enviar apenas dois e-mails de lembrete para sua lista da newsletter, faltavam só pouco mais de 10 pessoas para a campanha alcançar o seu objetivo de 200 novos membros. 

Veja abaixo a atualização ao público que ele enviou para sua lista de e-mails: 

Atualização da newsletter por e-mail do WTFJHT sobre a campanha de adesão (Cortesia do WTFJHT)

A campanha de adesão levou Kiser de volta ao patamar financeiro que lhe permitia continuar publicando sem se preocupar com sua sustentabilidade. 

Ao longo dos anos e após algumas campanhas de adesão, Kiser conseguiu desenvolver um entendimento mais sofisticado das receitas obtidas com sua base de membros. Esse método mais claro para projetar suas receitas levou tempo — anos coletando dados e observando o comportamento dos membros.

Kiser identificou as três métricas abaixo como cruciais para o desenvolvimento de projeções de receita mais sólidas:

  1. Taxa de conversão de membros: cerca de 1 a 2% (uma porcentagem aproximada do público do WTF — somando newsletter e website — que se torna membro) 
  2. Contribuição mensal média por membro: US$ 6,17 
  3. Taxa de rotatividade anual: 5,8%.

Esses três números ajudam Kiser a determinar se o negócio está numa boa direção, e o que pode gastar a cada mês. Ele explica esses cálculos da seguinte forma: “Descrevi meus custos e o que quero ganhar no blog. Só me preocupo em saber se meu orçamento está equilibrado. Assim sei que estou gerando valor suficiente”. 

O que eles aprenderam

Sempre estabeleça uma meta (com um embasamento por trás dela) em suas campanhas de arrecadação de fundos, e comunique isso aos seus leitores e membros. No passado, Kiser fazia campanhas de adesão ao programa de membros de uma semana de duração, sem um objetivo específico. Ao final das campanhas, ele sentia que seu público estava exausto (e ele também, por dirigir sua campanha de adesão ao longo de uma semana, na qual ainda fornecia cobertura todos os dias). Agora ele sempre oferece uma explicação para seus leitores sobre porque está fazendo uma campanha (como no caso acima, quando o WTFJHT perdeu alguns membros), e define um objetivo claro. Assim que Kiser atinge o seu objetivo, encerra a campanha e começa a se concentrar em como pode reter seus novos membros. 

Como redação formada por uma pessoa só, ele não se sobrecarregue com as métricas. Kiser não está hiperatento a todos os dados do público à sua disposição. Como ele explica, “é mais importante focar na contabilidade básica de receitas e de despesas do que em qualquer ferramenta ou aplicativo”. Kiser considera as newsletter e as taxas de conversão de membros, as contribuições médias por membro e a taxa de rotatividade anual como suas as principais “evidências de direção” para determinar, essencialmente, se algo está ou não dando certo. No final das contas, o importante de fato é garantir que a receita supere as despesas. Contanto ele possa prever quando está indo para o vermelho e consiga corrigir o rumo com as campanhas de adesão, está preparado. 

Aqui estão alguns conselhos sobre orçamento para outras redações formadas por uma pessoa só: Kiser prefere usar a versão autônoma do Quickbooks para controlar as suas despesas. Ele gosta de como o Quickbooks dispõe de um aplicativo e site, se conecta ao cartão de crédito e às informações bancárias e permite categorizar e criar “regras” para as despesas que entram. Além da versão DIY (“faça você mesmo”, na sigla em inglês) de orçamento, Kiser também usa um CPA (modelo de avaliação de custo por ação) uma vez por ano para auxiliá-lo a calcular seus impostos. Como uma “entidade desconsiderada” (com um único criador com uma LLC, sigla para Limited Liability Company, uma modalidade de empresa constituída como sociedade de responsabilidade limitada nos Estados Unidos), o status fiscal exclusivo de Kiser significa que ele prefere receber  ajuda profissional todo mês de março para declarar seu Imposto de Renda para certificar-se de que declara corretamente seus encargos tributários. 

Conclusões principais e alertas 

Seja honesto e transparente com o seu público. Compartilhar a sua situação financeira com seus leitores e membros é algo que pode ajudar, mesmo se beirar o excesso de informação. Kiser pensa que ser radicalmente honesto com seus leitores também o auxilia a deixar de lado as hesitações em relação a pedir dinheiro a eles. Como ele afirmou, “as pessoas conseguem ver que ninguém está ficando rico aqui!” Ser transparente também é uma forma de gerar confiança para pedir às pessoas que contribuam opcionalmente com o seu trabalho.

Saiba quando é hora de fazer as malas. Kiser não sabe quanto tempo esse modelo vai durar, e está preparado para tomar decisões baseando na flutuação de seu programa de membros nos meses seguintes. Ele continuará monitorando as principais métricas que usa para prever a receita obtida e se precisa ou não pedir mais apoio financeiro às pessoas, e entende que não tem certeza sobre até onde pode ir. Segundo suas próprias: “Há muito tenho um pacto com o público, de que vou continuar fazendo isso enquanto continuarem me apoiando. Isso mantém tudo às claras. Sem dúvidas, chegará um momento em que WTFJHT deixará de ser relevante. Então será a hora de fazer as malas.” 

Outros recursos 

  • Membership Puzzle Project, estudo de caso: Como o Zetland transformou seus membros em embaixadores poderosos
  • WTFJHT, perguntas frequentes: WTFAQ

Panorama da redação

Quem são eles
Uma companhia de mídia digital e de análise do consumo que inspira mulheres negras a perceberem como podem mudar o mundo por meio de cada clique que fazem e de cada conversa que têm
Localização
Londres, Reino Unido
Fundação
2014
Lançamento do programa de membros
2017
Número de membros
Cerca de 1.000
Percentual de receita representado pelo programa de membros
60%

A Black Ballad pretende ser um líder no espaço digital e físico para a criação de empoderamento econômico para mulheres negras britânicas. Em busca disso, elas publicam matérias sobre experiências de mulheres negras, organizam eventos, apóiam uma vibrante comunidade no Slack apenas para membros, e fazem pesquisas de opinião formais e informais com seu público. Seu relacionamento com seus leitores e membros é forte.

Tudo isso ajudou a Black Ballad a se posicionar como um veículo que atinge, atende e conhece a profissional negra britânica de 25 a 45 anos melhor do que qualquer outra pessoa. Elas tinham um palpite de que conhecer esta comunidade não as ajudaria apenas a expandir seu programa de membros, mas também a desbloquear outras oportunidades de receita. 

Em 2020, testaram essa hipótese, reunindo seus insights e jornalismo em uma campanha editorial sobre a maternidade negra. Para fazer isso, usaram feedback informal obtido em seu grupo no Slack para criar uma pesquisa sobre o assunto, então distribuíram essa pesquisa para mais de duas mil mulheres e usaram os resultados para orientar a cobertura editorial, adicionar novos conhecimentos à conversa sobre a maternidade negra e garantir uma parceria paga para levar o tema para a grande mídia.

Por que isso é importante

Quando as pessoas falam sobre receitas de um programa de membros, elas pensam apenas nas taxas de adesão. Mas se você tiver um forte ciclo de feedback com seus membros, esse relacionamento pode ser a origem de outras oportunidades de receita alinhadas à sua missão.

“Aprender sobre o que o público se preocupa e o que considera importante são informações mais importantes do que apenas estatísticas de nível superficial que capturam o comportamento da população em geral”, disse o cofundador e editor Bola Awoniyi. “Se você fez um bom trabalho ao definir para quem é a sua publicação (…) então você pode criar um negócio que se baseia menos em sua escala e mais em sua compreensão.”

Mas obter o nível de engajamento de membros de que você precisa para esse trabalho exige confiança mútua. Uma parte essencial da missão da Black Ballad é criar um espaço online onde as mulheres negras possam se sentir seguras e prosperar. Ao cumprir continuamente essa missão, elas estão depositando a confiança que recebem toda vez que pedem às mulheres que aderiram ao programa que gastem tempo e energia para compartilhar ideias pessoais. 

Embora poucos meios de comunicação tenham um público tão específico como a Black Ballad, esses mesmos princípios podem ser aplicados a segmentos de público específicos para meios de comunicação com públicos maiores.

O que elas fizeram

A Black Ballad sabia que a maternidade era um assunto importante para seus membros porque era consistentemente um dos três tópicos principais nos quais as membros do programa expressaram interesse durante a pesquisa de integração de membros. Mas o catalisador para a campanha editorial foram novas estatísticas cruciais sobre as experiências materiais das mulheres negras e as decisões de Serena Williams e Beyoncé de compartilharem suas histórias, ambas levando o tema para o topo da discussão pública. 

A Black Ballad já tinha um forte senso de como suas membros se sentiam sobre o assunto. Em maio de 2018, criaram um canal #maternidade em seu grupo no Slack exclusivo para membros. Um ano e meio depois, usaram informações obtidas informalmente lá para começar a criar uma campanha editorial sobre a maternidade negra, que lançaram em janeiro de 2020 com uma carta do editor-chefe Tobi Oredein. (Para fins de transparência: O Membership Puzzle Project  apoiou esta campanha editorial com uma doação de seu Membership in News Fund.)

Eles começaram o projeto com uma pesquisa de opinião de mais de 100 perguntas, que incluía questões como:

  • Para mães biológicas, quão preparada você se sentiu para a chegada de seu filho mais recente?
  • Para mães biológicas, de que maneiras você examinou a sua própria fertilidade e a de seu parceiro antes da gravidez? 
  • Há quanto tempo você está tentando conceber seu primeiro filho?
  • Para mães biológicas, durante a sua gravidez atual, como você classificaria os cuidados que recebeu dos profissionais de saúde do NHS [Serviço Nacional de Saúde britânico]?
  • Para pais adotivos, quanto tempo demorou o processo de avaliação para adoção / acolhimento desde o início do processo até a custódia da criança?
  • Quão diferente é a realidade da maternidade de suas expectativas?
  • No geral, como você classificaria o apoio pós-parto que recebeu?
  • Para as madrastas, até que ponto você diria que está envolvida nas decisões relacionadas à educação de seus enteados?
  • De que forma você prevê que se tornar mãe impactará sua carreira, ou de que forma tornar-se mãe impactará sua carreira?
  • Até que ponto o dinheiro é / foi um fator ao se pensar em ter uma família e o quão grande sua família deveria ser?

Elas usaram fatos sobre a experiência da maternidade negra como ganchos para ajudar a espalhar a pesquisa de opinião nas redes sociais, além de seu público existente. 

Essa pesquisa teve uma taxa de conclusão de 60% e 2.600 entrevistadas, com 40% das respostas vindo de fora de Londres, onde a Black Ballad está apenas começando a aumentar seu número de membros. 

A equipe da BB publicou sobre o assunto continuamente nos meses seguintes, usando os dados da pesquisa de opinião para adicionar imediatismo e profundidade a matérias sobre assuntos como infertilidade. Continuaram também realizando conversas e coletando informações adicionais por meses depois, recuperando dados e citações por meio de postagens fragmentadas de mídias sociais. 

Os resultados

Em meio aos protestos Black Lives Matter (Vidas Negras Importam) do verão de 2020 do Hemisfério Norte, a Black Ballad firmou uma parceria com o HuffPost UK para falar sobre a maternidade negra. Durante uma semana em agosto, elas ocuparam a seção de estilo de vida do HuffPost, partes de sua página inicial, seu podcast de política e vários outros ativos próprios. O HuffPost também está pagando freelancers da Black Ballad para fazer matérias para o HuffPost. As gestoras do veículo também fecharam um acordo com a empresa de podcast Acast baseado nos resultados da pesquisa de opinião sobre maternidade e trabalho editorial que saiu no outono de 2020.

A Black Ballad ainda preencheu o questionário de uma universidade que queria licenciar o acesso aos dados da pesquisa de opinião sobre maternidade negra para uso em seu programa de Sociologia e conversou com várias marcas sobre parcerias. Embora a pandemia tenha afetado ambos, a Black Ballad os vê como indicativos de oportunidades futuras, que estavam sendo retomadas no momento desta publicação. 

Awoniyi agora pensa no projeto da maternidade negra como um estudo de caso que podem usar para lançar projetos futuros. Ele vê oportunidades de monetizar por meio de patrocínios e adiantamentos, parcerias de mídia paga, campanhas de adesão e parcerias com universidades e outras instituições que consideram este tipo de dados útil. A equipe do veículo usará o fluxo constante de feedback de sua pesquisa de integração e do grupo do Slack para identificar tópicos futuros de alto interesse dignos desse nível de cobertura. 

Cada “pacote” provavelmente terá os seguintes elementos:

  • Uma pesquisa inicial detalhada para reunir dados importantes quantitativos e qualitativos de mulheres negras
  • Comissões editoriais com base nos resultados da pesquisa de opinião (às vezes, um resultado específico foi a origem de uma matéria, mas mais frequentemente as respostas apontaram para algo interessante nos dados para a Black Ballad explorar mais amplamente, diz Awoniyi)
  • Eventos 
  • Parcerias e aquisições de mídia 
  • Empacotamento de dados para outras organizações que podem usá-los em seus trabalhos

Orientada por sua experiência com o projeto de maternidade negra, a Black Ballad lançou em maio de 2020 a pesquisa de opinião Great Black British Women’s, um questionário de 100 perguntas com o objetivo de descobrir quais questões mais influenciam a vida das mulheres negras. “Não queremos repetir os erros da grande mídia e ter uma voz excessivamente dominante, mas afirmamos representar toda uma demografia de pessoas”, escreveram. 

Awoniyi antecipa que as oportunidades de receita conectadas aos insights obtidos com o público “representarão a maior parte da receita da Black Ballad” em alguns anos. “É muito mais fácil contar com um acordo de £ 35 mil por ano de uma universidade para licenciar os dados do que com os milhares de usuários que seriam necessários para replicar isso nas taxas do programa de membros”, afirmou.

Isso não significa que os membros sejam menos importantes para sua missão. Embora outras fontes de receita retirem parte da pressão financeira para aumentar dramaticamente o programa de membros, a Black Ballad ainda vê o crescimento de membros como um indicador chave de que estão continuando a criar conteúdo editorial e experiências pelas quais vale a pena pagar, e a equipe sabe que precisa continuar servindo bem as suas membros existentes para este modelo funcionar.

Awoniyi prevê que a Black Ballad colete uma ampla gama de informações por meio de pesquisas de opinião, desde quanto as mulheres negras gastam em um determinado item por mês até como as mulheres negras em diferentes partes do Reino Unido se sentem sobre a contratação de babás. Seu objetivo é construir um banco de dados no qual indivíduos e empresas possam se inscrever para acessar os dados das respostas da pesquisa de opinião despojados de qualquer informação pessoal – algo particularmente atraente em meio à mudança para dados primários.

O que elas aprenderam

Você precisa saber mais sobre seus membros do que as taxas de abertura da newsletter.  A Black Ballad tem uma imagem em várias camadas de quem é membro da Black Ballad – e isso torna muito mais fácil criar campanhas editoriais de alto interesse e alto impacto. A membro do site, em geral, é:

  • Uma mulher negra, geralmente de 25 a 45 anos de idade
  • Uma “jovem locatária com vida social ativa” ou mãe com uma família jovem 
  • Provavelmente parte de uma família educada (85% do público pagante têm diploma universitário, 45% têm mestrado, e 10% têm acima de um mestrado) 
  • Quase sempre está online, especialmente em seu smartphone
  • Altamente sociável, provavelmente ativa no Black Twitter
Uma das perguntas feitas na pesquisa de integração da Black Ballad (Cortesia de Black Ballad)

“Nós a chamamos de profissionalmente ambiciosa, culturalmente curiosa e socialmente consciente. … Ela quer experimentar a plenitude da vida e descobrir a melhor maneira de evitar as armadilhas que o racismo e o sexismo sistêmico colocaram diante dela. O trabalho da Black Ballad é ajudá-la a descobrir como viver sua vida melhor e como maximizar sua vida com cada clique que ela dá e conversa que tem”, disse Awoniyi. “Ela está em busca de como ela pode se tornar o que ela tem de melhor.”

Conversas também são dados. O grupo no Slack começou como um lugar seguro para as mulheres negras se reunirem online e construírem uma comunidade, e esse continua sendo seu objetivo principal. Mas também evoluiu para “uma segmentação de dados para mulheres negras que querem falar sobre as questões mais importantes para elas”, disse Awoniyi. Embora anedóticos, quando coletados sistematicamente, esses dados podem ser usados ​​para moldar pesquisas de opinião, eventos e campanhas editoriais com maior tração.

Monetizar essas informações requer profunda confiança. Awoniyi sabe que essas campanhas editoriais só são possíveis porque contam com a confiança de suas membros. Em sua pesquisa sobre a maternidade negra, a Black Ballad fez perguntas profundamente pessoais sobre tópicos difíceis, como fertilidade e abortos espontâneos. Se a Black Ballad tomar medidas para se tornar uma verdadeira plataforma de informações sobre consumidoras, terão que ser explícitos com as suas usuárias sobre como a Black Ballad usa os seus dados.

Conclusões principais e alertas

É tudo uma questão de conhecer sua comunidade. “O superpoder dos negócios digitais é que eles têm o poder de realmente entender seu público. Mais do que qualquer outra pessoa, as empresas de mídia se saem muito bem quando se concentram na comunidade a que servem e nos temas que dela surgem”, diz Awoniyi. “Eu definitivamente encorajaria outras marcas de mídia a voltar aos princípios básicos de ‘O que esse público precisa para alcançar quaisquer objetivos que tenha e o que as pessoas que desejam alcançar esse público precisam para alcançar os objetivos que ele tem?’ Se você for capaz de fazer isso, um monte de oportunidades de receita que são específicas para as pessoas em que você é especialista devem surgir em seu caminho.”

E de ter a confiança dela. A outra coisa que Awoniyi menciona como fundamental para o sucesso dessa abordagem é a confiança. A Black Ballad está pedindo às mulheres que compartilhem suas experiências de vida (embora de forma agregada e anônima) para que possam reunir essas informações e monetizá-las. “Como construímos nossa marca colocando as mulheres negras em primeiro lugar, a confiança está implícita. A Black Ballad não vai violar a confiança que o público deposita nela. Queremos ter uma abordagem mais robusta em como aprovamos o uso desses dados à medida que descobrimos como usá-los comercialmente. Mas não é apenas porque as pessoas pagam pela adesão e confiam em nós. Para ter sucesso, a confiança não é apenas necessária, é o mínimo que você precisa ter. ”

Faça a sua pesquisa de integração trabalhar para você. Muitas das ideias da Black Ballad se originam de sua pesquisa de integração, que inclui a pergunta “Quais são os três assuntos em que você está mais interessado?” Essa pesquisa tem uma taxa de conclusão de 55%, com um mini incentivo para encorajar a participação: você precisa preenchê-la para obter o seu cobiçado distintivo de membro da Black Ballad. Os dados da pesquisa de integração são usados para informar tudo, desde quais canais oferecer em seu Slack exclusivo para membros até no que devem se concentrar em futuras campanhas editoriais. E como sua distribuição é automatizada, esta é uma forma de manter a pesquisa de audiência sempre ativa.

Outros recursos

Panorama da redação

Quem são eles
Um meio de comunicação dinamarquês voltado para membros que busca adicionar complexidade e curiosidade às notícias
Localização
Copenhagen, Dinamarca
Fundação
2016
Lançamento do programa de membros
2016
Número de membros
17.000+
Percentual de receita representado pelo programa de membros
83%

Passado um mês de lockdown por causa do coronavírus na Dinamarca, o  Zetland pôde ver que aquele seria um momento difícil para muitos de seus membros — eles se queixavam sobre a perda de empregos, a redução de carga horária em seus trabalhos ou da impossibilidade de trabalhar. O Zetland queria encontrar uma maneira de manter esses membros durante os tempos difíceis. Ao mesmo tempo, sabia que outros membros estavam em posições mais afortunadas e poderiam querer ajudar durante o momento de crise. 

Então, o Zetland implementou uma série de ajustes de preços e dobrou seus esforços de retenção. Ofereceram flexibilidade de preços para aqueles que pediram para cancelar sua assinatura, pediram àqueles que poderiam pagar mais para fazê-lo e experimentaram um novo recurso para tornar a adesão mais valiosa. 

Por que isso é importante

É importante investir na retenção de seus membros, especialmente durante uma recessão. Recrutar e inscrever um novo membro é um esforço caro, provavelmente mais caro do que dar aos membros existentes alguma flexibilidade de pagamento por um tempo. Concentre-se em reter as pessoas que já sabem e gostam do que você faz. 

Por outro lado, oferecer descontos ou reduzir os preços para um programa de membros é um equilíbrio delicado. Se você descontar exageradamente ou comunicar os membros sobre o desconto de um modo ruim, corre o risco de desvalorizar a adesão ao seu programa. O Zetland teve o cuidado de passar a mensagem de que não estava se tornando uma empresa do tipo “pague o que quiser” — em vez disso, eles querem ser conhecidos como uma empresa com um valor definido que é empática e está disposta a ser flexível com seus membros. 

Embora a pandemia de coronavírus seja (com sorte) um exemplo extremo de súbita dificuldade econômica, a abordagem do Zetland para manter seus membros é instrutiva para qualquer meio de comunicação em uma comunidade que enfrenta dificuldades econômicas, seja causada por um vírus, um desastre natural ou uma crise de mercado.

O que eles fizeram

O Zetland sabia que a maioria dos membros enfrentava um de dois cenários durante a pandemia de coronavírus: ou o Zetland havia se tornado repentinamente um bem de luxo para aqueles que foram duramente atingidos pela recessão, ou então eles estavam em uma situação financeira estável ​​e queriam fazer sua parte para garantir que o Zetland sobrevivesse. 

Portanto, a partir de 15 de abril, o Zetland adicionou um novo recurso à sua página de cancelamento: uma nota ao lado do botão de cancelamento que dizia, essencialmente: “Se você foi impactado negativamente por tudo isso, não nos deixe para sempre. Diga-nos qual é a sua situação e reduziremos o preço da adesão para você.”

A página convidava aqueles que estavam prestes a cancelar a adesão a pagar o que pudessem. Eles informaram os membros da mudança por e-mail. No mesmo e-mail, eles escreveram: “Se você, com sorte, se encontrar na posição de não ter sido atingido por esta pandemia, considere pagar mais.”  

À medida que a pandemia do coronavírus se arrastava, eles dobraram seus esforços para reter os membros que tinham.

Durante a campanha de embaixadores 2019 do Zetland e durante a sua turnê pela Dinamarca de fevereiro (uma série de paradas que a redação fez em cinco cidades da Dinamarca para encontrar seus membros), eles ouviram que os membros queriam uma maneira melhor de expressar o valor que o Zetland tem e o que o Zetland significava para eles pessoalmente. Acima de tudo, eles ouviram que os membros queriam comunicar esse valor a outras pessoas apresentando as próprias matérias do Zetland. 

Anteriormente, o Zetland (que tem acesso pago) dera aos embaixadores — ou a qualquer pessoa que recrutou um novo membro para o Zetland — a oportunidade de enviar a seus contatos um conjunto de matérias do Zetland como uma forma de induzir outros a aderirem ao programa de membros. O Zetland decidiu tentar fazer deste pacote de matérias um benefício para qualquer novo membro, e mudou-o de um argumento de venda para uma parte importante do pacote de integração de novos membros. Esse novo recurso foi lançado em 24 de agosto de 2020. 

Cortesia de Cortesia do Zetland, agosto de 2020

O recurso funciona assim: Embaixadores e membros atuais criam um “pacote” contendo suas três matérias favoritas do Zetland (veja a imagem à esquerda para ver como é o visual desta página). Em seguida, os membros são incentivados a compartilhar o link de sua URL pessoal com seus amigos e familiares. Quando seus amigos ou familiares se juntam ao Zetland, eles são imediatamente apresentados a um pacote de integração personalizado de seu contato de referência, que inclui três matérias de “leitura obrigatória”. (Observação: os membros do Zetland ainda podem compartilhar matérias individuais do Zetland com amigos além deste “pacote de integração”, mas a equipe vê esse processo como uma forma proposital de saudar novos membros.)

A equipe do Zetland permite que os membros escolham o pacote de matérias, em vez de fazer sugestões, porque sabiam que a atração de um amigo recomendando um artigo seria mais forte do que qualquer coisa recomendada por um algoritmo. 

Os resultados

Em setembro, 283 membros haviam acessado a oferta “pague o que quiser” do Zetland em sua página de cancelamento. Esses membros estão agora, em média, pagando 45 DKK, ou cerca de US$ 7 por mês. É um pouco mais de um terço do preço médio geral de 113 DKK, ou cerca de US$ 18 por mês. 

Por outro lado, 233 membros decidiram doar uma média de 65 DKK extras por mês, ou cerca de US$ 10 por mês. O que significa que esses 233 membros estão compensando em grande parte o custo para o Zetland daqueles 283 membros que pediram para pagar menos por sua inscrição.

O Zetland também começou a estudar suas análises em busca de insights úteis à retenção nessa época. Eles notaram que. quando um membro para de ler o Zetland ao menos uma vez por semana, este é um forte indicador de que é provável que ele cancele sua adesão. Uma parte importante da retenção depende de construir hábitos, então o oposto disso também é verdade: quando o hábito de alguém começa a diminuir, é mais provável que você perca esses leitores.  

O novo pacote de boas-vindas tinha acabado de ser lançado na época desta publicação, então o MPP ainda não tem resultados sobre ele. O Zetland planeja comparar a diferença de retenção nas primeiras semanas após alguém se tornar um membro desde a implementação deste novo recurso, bem como na retenção de longo prazo um ou dois anos após a adesão. 

O que eles aprenderam

Mantenha a empatia com seus membros após a crise inicial. O Zetland apenas removeu o novo texto ao lado do botão de cancelamento de assinatura em 18 de agosto. Eles decidiram mantê-lo além dos meses iniciais, que coincidiram com a primavera, para dar esta opção explícita a pessoas que poderiam ser atingidas por dificuldades financeiras durante o verão. Mesmo que agora tenham removido o texto, o Zetland ainda permite que os membros suspendam provisoriamente seus pagamentos de adesão, de 7 a 90 dias. Isso faz com que o Zetland mantenha o preço que definiu para seu programa de membros, enquanto permite que as pessoas façam interrupções quando necessário. 

Aproveite seus leitores e membros mais fiéis para ter ideias sobre como melhorar seu programa de membros. A turnê pela Dinamarca que a equipe do Zetland fez em fevereiro para falar com leitores e membros em cinco cidades do país permitiu que a equipe conversasse com o que o CEO Tav Klitgaard chama de “cebola quente” — o pequeno e poderoso segmento de membros do Zetland que são os fãs mais fiéis do veículo.

Este segmento de membros é em grande parte composto por embaixadores do Zetland, que têm sua própria lista de e-mail e grupo no Facebook e optaram por uma comunicação adicional com a equipe do Zetland. As conversas com cerca de 200 pessoas do grupo “cebola quente” durante a turnê plantaram a ideia para o recurso do pacote de matérias. Após a viagem, o Zetland enviou uma pesquisa de opinião para todos os seus membros (não apenas os superfãs) para verificar se esse recurso era algo que os outros membros queriam. Eles acabaram recebendo 1.600 respostas de pesquisas de opinião que validaram o que ouviram pessoalmente. 

Conclusões principais e alertas 

Mantenha sua proposta de valor clara ao fazer alterações em suas estruturas de pagamento e descontos. O Zetland deixa claro para seus membros que é um meio de comunicação que espera que os membros paguem um preço fixo por mês (129 DKK, ou cerca de US$ 20 por mês). O Zetland não quer ser ou ficar conhecido como um veículo do tipo “pague o que quiser” — em vez disso, querem ser conhecidos como uma empresa que cobra um valor definido, e que também é empática e disposta a ser flexível com seus membros. Essa distinção é fundamental, e o Zetland tem o cuidado de enfatizar esse ponto em seu marketing com os membros e nas expressão que usa nos formulários de inscrição em seu site.

Outros recursos 

Panorama da redação

Quem são eles
Um meio de comunicação local que cobre educação pública em Chicago, Colorado, Detroit, Indiana, Nova York, Newark, Filadélfia e Tennessee
Localização
Vários locais nos EUA
Fundação
2014
Lançamento do programa de membros
2018
Visitantes únicos mensais
743.000
Número de membros
1.100+
Percentual de receita representado pelo programa de membros
1%

Desde o seu começo, o Chalkbeat tinha um meio para os leitores apoiarem financeiramente o seu trabalho; no entanto, era uma estratégia de doações diretas. A equipe do veículo passou a considerar a adoção de um programa de membros pela primeira vez em 2014, mas não tinha então a capacidade de implantá-lo. 

Nos anos seguintes, o Chalkbeat continuou a crescer em leitores e receita, mas foi só em 2018 que tiveram condições de responder a perguntas importantes sobre um programa de membros: Como seria o programa do Chalkbeat? Por que fariam isso? E quanto de investimento seria necessário para lançar e manter o programa de membros?

Mais importante ainda, eles precisavam identificar a meta organizacional para o seu programa de membros: o que seria um programa bem-sucedido, e como poderiam medir este sucesso? 

Com base no que o Chalkbeat sabia de anos recebendo doações de leitores, a diretora de estratégia Alison Go passou dois meses examinando o veículo para desenvolver uma estrutura para determinar se o programa de membros valia a pena e identificar marcos que diriam se estavam no caminho certo. O programa de membros foi lançado em novembro de 2018. 

Por que isso é importante

Ao avaliar se estão prontos para ter um programa de membros, os meios de comunicação passam meses escolhendo seus recursos tecnológicos e criando seu programa de membros. Mas muitas vezes se esquecem de um passo fundamental anterior: definirem como saberão se o programa de membros “deu certo” para eles. 

O programa de membros não é uma campanha de marca que você pode ativar e desativar quando precisar aumentar suas receitas ou se tiver um pouco de tempo extra. Ele consiste em um novo relacionamento com seus apoiadores e em um produto que você precisa gerenciar. Seguir esse caminho sem definir no que consiste o sucesso torna difícil avaliar se o programa de membros está tendo um resultado positivo suficiente em seu meio de comunicação para compensar o investimento significativo que ele requer. 

O esforço do Chalkbeat para separar seu experimento em quatro hipóteses que poderiam ser testadas e medidas dentro de um ano do lançamento do programa de membros é instrutivo para meios de comunicação que estão tentando chegar à sua própria definição de sucesso. 

O que eles fizeram

A primeira coisa que a equipe do Chalkbeat estabeleceu foi que o programa de membros não seria uma experiência rápida que seria encerrada se não funcionasse. Haveria uma equipe significativa, investimento tecnológico, de marketing e editorial, e os compromissos firmados no decorrer do programa precisariam ser cumpridos muito além do que ao final de uma campanha de fim de ano ou de primavera, disse Go.

Por dois meses em 2018, Go se concentrou em tempo integral em responder a uma pergunta-chave: quais seriam as realizações que deixariam claro para o Chalkbeat que o seu programa de membros dera certo? E, de modo quase tão significativo, eles determinaram como identificariam se o programa de membros não dera certo, e as etapas que seguiriam então para eliminá-lo gradualmente. 

“Não foi algo técnico, não nos decidimos em função de uma coisa física ou recurso, tínhamos a confiança de que no mínimo aprenderíamos algo com isso”, disse Go.

Eles identificaram quatro hipóteses que poderiam testar lançando um programa de membros:

  • Aquisição: Enquadrar pequenas doações como uma “adesão de membros” irá gerar a maior receita possível de pequenos doadores.
  • Retenção: O programa de membros terá o menor índice de abandono entre todos os seus programas para pequenos doadores.
  • Comunidade de conhecimento: O programa de membros será um pilar fundamental para uma comunidade de conhecimento editorial robusta, melhorando o próprio jornalismo e aumentando nosso impacto na comunidade.
  • Custos: As despesas gerais para manter um programa de membros serão compensadas pelos benefícios. 

Eles então separaram cada hipótese em uma pergunta que os dados poderiam responder e identificaram um “período de aprendizado” para responder à pergunta, usando dados de campanhas de doação anteriores como base. 

  • Aquisição: A conversão é melhor do que em nossas campanhas anteriores? (1 mês)
  • Retenção: As pessoas cancelam as contribuições recorrentes em um ritmo mais lento? Se sim, o que acontece com o programa de membros para causar essa mudança de comportamento? É a própria descrição de um “programa de membros” ou são iniciativas específicas dentro do programa? (3 a 12 meses)
  • Comunidade de conhecimento: O programa de membros aumentou a nossa interação com a nossa comunidade? Como resultado, a qualidade de nossas matérias melhorou? Como resultado disso, o alcance e o impacto de nossas matérias aumentaram? (1 ano)
  • Custos: O que é necessário para manter um programa de membros e quanto custa, agora e em grande escala? (1 ano)

Eles decidiram que, se o programa de membros não gerasse receita adicional, mas “nos permitisse criar um ciclo de feedback que não poderíamos ter sem ele, valeria a pena”.

Eles também identificaram marcos de receita que lhes diriam o papel que o programa de membros desempenharia no seu modelo financeiro mais amplo. Por exemplo, se o programa de membros consumisse 50% do tempo de um funcionário para administrá-lo e mantê-lo, ele realmente se pagaria? E, se não fosse este marco, com que tamanho de público isso começaria a fazer sentido?

Os resultados

Quase dois anos após o lançamento, eles têm mais de 1.100 membros nos Estados Unidos, obtiveram informações úteis sobre as suas quatro hipóteses e acrescentaram mais uma a elas após o lançamento. Estes resultados reforçaram a ideia de contratar uma pessoa para cuidar de forma exclusiva do programa de membros. 

Aquisição: Eles não viram um aumento significativo na aquisição de membros/doadores nos primeiros dois meses. O número de membros cresceu aproximadamente nas mesmas taxas de suas newsletters.

Retenção: A retenção de membros / doadores começou em 90% e tem permanecido alta desde então. 

Comunidade de conhecimento: Eles descobriram que é mais fácil se envolver com os membros do que com doadores por causa da comunicação contínua com eles, mas estão precisando se esforçar para construir comunidades de conhecimento locais, uma vez que o programa de membros é administrado centralmente, em nível nacional. Kary Perez, que administra o programa de membros hoje, diz: “À medida que nossa equipe nacional cresce, podemos continuar testando como seria uma comunidade de conhecimento em nível nacional.”

Custos: “Os números de conversão de assinantes [da newsletter] em membros são médios. Mesmo na média, sabemos que podemos fazer melhor. O programa de membros definitivamente se paga — o ROI [Retorno sobre Investimento] não é muito alto, mas se paga (…) Mesmo no lançamento do programa de membros, ficou claro que o investimento valeu a pena”, escreveu Perez por e-mail. No ano de lançamento, eles arrecadaram US$ 53 mil dos membros, não atingindo exatamente sua meta de US$ 60 mik — mas, no ano seguinte, arrecadaram US$ 80 mil, superando a sua nova meta de US$ 55 mil.

Sinergias com outras iniciativas:  O Chalkbeat usa a campanha de fim de ano do programa de membros para aumentar as doações de grandes doadores e vice-versa, como fazer com que um grande doador ofereça uma contrapartida para motivar os leitores a se tornarem membros. Além disso, a equipe de desenvolvimento pode reutilizar ativos e conteúdos de membros em sua divulgação aos principais doadores. 

Após o lançamento bem-sucedido e a campanha de final de ano em 2018, eles sabiam que deveriam investir em uma versão mais ampla das doações individuais e que precisavam de um recurso mais dedicado para fazer isso. Em 2019, eles contrataram Perez como gerente de marketing sênior para gerenciar o programa de membros.

O que eles aprenderam

O programa de membros provou ter impacto na receita e no engajamento para o Chalkbeat. É por isso que Perez, a pessoa responsável pela organização do programa de membros, fica entre as equipes financeira e editorial. Eles ainda estão tentando entender qual é o papel principal que [o programa de membros] desempenha, diz ela. Os US$ 80 mil de membros angariados para 2019-20 são substanciais, mas foi apenas 1%  do seu orçamento, devido à sua fundação e ao apoio de grandes doadores. Por isso, a membresia pode acabar sendo mais importante como mecanismo para aumentar o engajamento.

Ter um programa de membros levanta questões sobre inclusão. Os benefícios para membros são inerentemente exclusivos, e o Chalkbeat está se perguntando se é possível conciliar experiências especiais para membros com seu compromisso organizacional com a equidade e a inclusão. “O ponto principal do nosso modelo é que todos tenham acesso ao nosso trabalho. As perguntas que nos perguntamos são: Como uma organização sem fins lucrativos pode ter um programa de membros? Como devemos ser acessíveis a todos e, ao mesmo tempo, oferecer benefícios aos membros? Como podemos criar um programa de membros verdadeiramente inclusivo?”, diz Perez. 

Até agora, eles decidiram que não limitarão o acesso a nada que seja útil para a criação de resultados educacionais e estão explorando como podem criar caminhos para a adesão que não exijam uma troca monetária. 

Conclusões principais e alertas

Um programa de membros precisa de metas mensuráveis. Estabelecer um caminho para um programa de membros sem definir o sucesso torna difícil avaliar se o programa está tendo um efeito positivo o suficiente em seu meio de comunicação para compensar o investimento significativo que requer. Como Go observou, o programa de membros não é uma experiência rápida que pode ser encerrada se não “funcionar”. O esforço do Chalkbeat para segmentar seu experimento do programa de membros em quatro hipóteses que poderiam ser testadas e medidas dentro de um ano do lançamento do programa é instrutivo para meios de comunicação que estão tentando chegar à sua própria definição de sucesso.

Outros recursos

Panorama da redação

Quem são eles
Um meio de comunicação holandês voltado para membros que traz contexto às notícias, rejeitando o ciclo diário de notícias e colaborando com seus leitores.
Localização
Amsterdã, Holanda
Fundação
2013
Lançamento do programa de membros
2013
Visitantes únicos mensais
550.000
Número de membros
69.340
Percentual de receita representado pelo programa de membros
53.8%*

No verão do Hemisfério Norte de 2017, membros da equipe do Membership Puzzle Project viajaram para Amsterdã, Roterdã e Utrecht para entrevistar membros do programa de membros do De Correspondent. Eles entrevistaram 30 membros com variadas ocupações, tipo de adesão e motivos para apoiar o veículo. O objetivo das entrevistas era reunir ideias para renovar o programa de membros do De Correspondent. No processo, os integrantes do MPP ajudaram a orientar o programa de membros do que se tornaria a publicação em inglês The Correspondent. 

Os funcionários do De Correspondent participaram das entrevistas e atuaram como partes interessadas na síntese que resultou do processo. Três anos mais tarde, o MPP perguntou aos membros e à equipe editorial quais insights daquele exercício tinham “se firmado”.

* 95% da receita do De Correspondent veio de leitores em 2019. O restante veio de vendas de livros e doações.

Por que isso é importante

O que funciona para seus membros durante o primeiro ano de seu programa de membros pode não funcionar tão bem alguns anos depois. Os meios de comunicação voltados para membros mais bem sucedidos são muito flexíveis e estão continuamente obtendo feedback formal e informal sobre como devem se adaptar à medida que sua base de membros aumenta e muda. 

Muitos meios de comunicação realizam um rigoroso processo de pesquisa de audiência antes de lançar seu programa de membros e, então adotam uma abordagem “configure uma vez  e esqueça”. O processo realizado pelo De Correspondent oferece um plano para avaliar os pontos fortes e fracos do seu programa de membros quando ele deixar de ser novo. 

O que eles fizeram

O De Correspondent publicou uma chamada para membros participarem da pesquisa (texto aqui), e, junto com a equipe do Membership Puzzle Project, selecionou 30 pessoas que enviaram informações sobre si mesmas. As equipes trabalharam para engajar  pessoas que:

  • Representavam diversas formas de envolvimentos com o DC, incluindo leitores, comentaristas e especialistas que ofereciam ajuda com publicações dos colunistas.
  • Fossem diversas em termos de idade, gênero, profissão e nível de interação com outros sites de mídia. 

Os membros participantes agendaram o horário com base em sua disponibilidade e localização. Todos responderam às mesmas perguntas (incluídas no final deste documento), quer tenham sido entrevistados individualmente ou em sessões de longa duração com grupos de oito membros.

Imediatamente após cada conversa, a equipe que facilitava e observava as sessões do MPP e do De Correspondent listava o que eles tinham aprendido, e o que era uma confirmação ou uma surpresa para eles, um exercício que é detalhado na etapa #14 deste artigo da Poytner. A equipe do MPP então empreendeu uma análise mais profunda das suas anotações e um mapeamento do tema que culminou em uma apresentação de fim de semana para a equipe do De Correspondent.

Os resultados

Por meio das entrevistas, o De Correspondent obteve as seguintes seguintes informações ou insights:

Os membros querem apoiar o De Correspondent, não apenas usar o produto. Lena Bril, chefe de engajamento e líder de campanha, que participou das entrevistas originais com os membros em 2017, disse: “No geral, foi uma maneira fantástica de ouvir que nossos ideais ecovaam com nossos membros… Quase todas as informações descobertas se tornaram parte do nosso DNA. A noção de que os membros desejam nos apoiar, não apenas usar um produto, é importante.” 

Comunique constantemente o que o seu veículo representa. Mayke Blok, Estrategista do Programa de Membros do De Correspondent e de sua publicação irmã em inglês, The Correspondent, disse: “Acho que o que aprendemos com essas entrevistas foi o quão bem informados nossos membros holandeses são sobre nossos princípios e nossa missão, e como é importante continuamente comunicar o que defendemos aos nossos membros.”

As vozes dos membros precisam de representação específica. A partir de 2019, o De Correspondent criou uma equipe do programa de membros em tempo integral, incluindo Blok como estrategista, Daphne van der Kroft como diretora e Daan Aerts como analista de dados para tentar introduzir mais a voz dos membros no De Correspondent.

“Fazemos isso observando os dados de nossos membros, realizando mais pesquisas e tentando comunicar as expectativas e desejos de nossos membros ao restante das equipes. Acho que isso ajudou a tornar todas as partes do nosso meio de comunicação, desde o setor editorial até o desenvolvimento, mais cientes de como nossos membros veem nosso jornalismo e do que gostam e não gostam”, além da pesquisa inicial com base em entrevistas, disse Blok. 

Os insights obtidos com a pesquisa não foram todos positivos, mas Blok disse que o processo de coleta de informações foi útil: “Ele mostrou como os membros podiam perfeitamente apontar falhas dentro do meio de comunicação, e também mostrou como sua opinião é valiosa para evitar pontos cegos em como operamos.” 

O que eles aprenderam

Mostre abordagens diferentes nos artigos dos colunistas: “Uma das lições mais úteis foi que nossos membros realmente apreciam quando mostramos que discordamos uns dos outros. Desde as entrevistas, destacamos isso com mais frequência em nossa plataforma e em nossas newsletters”, disse Bril.

Na prática, recentemente, isso envolveu a publicação das diferentes perspectivas de dois colunistas climáticos, Eric Holthaus (que é um tanto pessimista sobre a possibilidade do que pode ser feito sobre a mudança climática) e Jelmer Mommers (que muitas vezes escreve sobre como os humanos podem incitar mudanças positivas enquanto há ainda esperança para o planeta), e as conversas entre eles. Outros exemplos incluem o colunista de economia do De Correspondent, Jesse Frederik, e o colunista de educação Johannes Visser, que debateram se as forças do mercado têm influência na educação, assim como Frederik discutindo com o colunista de economia Rutger Bregman sobre o que é uma argumentação preguiçosa neste podcast.

Convide os membros a pagar mais do que os custos de adesão: Bril disse que a percepção de que muitos membros estariam abertos e se sentiriam representados em pagar mais pelo jornalismo do De Correspondent foi e continua a ser útil. Um exemplo de como eles tornaram isso viável é a criação de uma nova fundação para tornar mais fácil para indivíduos e instituições fazerem doações além da taxa anual de adesão. Quando a equipe compartilhou a ideia de criar esta nova fundação com os membros, eles o fizeram convidando os membros a “pensarem junto” com a equipe sobre a forma que tal organização poderia assumir e encorajando os membros a considerarem se candidatar a um cargo de voluntário na fundação nascente.

Faça da pesquisa de opinião com membros uma parte da sua rotina regular de engajamento: O envio de pesquisas de opinião digitais aos membros agora é uma atividade regular, embora demorada. Os novos membros recebem pesquisas de opinião sobre suas expectativas dentro de 30 dias ao ingressar no De Correspondent, e, em seguida, pesquisas de opinião sobre suas experiências aproximadamente de três em três meses (com perguntas solicitando reações ao estilo editorial do veículo e quais mudanças eles gostariam de ver na plataforma), e novamente à medida que a sua data de renovação anual se aproxima. Além dessas contribuições, “seria vantajoso passar por esse processo com um moderador ou pesquisador externo novamente”, disse Bril sobre embarcar em um ciclo maior de consulta.

Conclusões principais e alertas

Por meio da escuta ativa, seu meio de comunicação pode aprender o que seus membros atuais e potenciais mais valorizam. Os membros não pagam o De Correspondent para ter acesso digital. Eles pagam para contribuir com o que consideram um bem público. O cofundador e CEO do De Correspondent, Ernst Pfauth, disse que, após as entrevistas com os membros de 2017, ele se viu repetindo o insight sobre o que torna o programa de membros do De Correspondent mais valioso para aqueles que o integram: “Eles apreciam o aspecto construtivo do que estamos fazendo”, afirmou. Ele disse que o processo de conhecer melhor os membros tem sido “como uma terapia” para a organização.

Outros recursos

Para fins de transparência: O De Correspondent foi um dos fundadores do Membership Puzzle Project.

Panorama da redação

Quem são eles
O WTF Just Happened Today é uma newsletter, blog e comunidade que relata o “choque e o espanto diários na política nacional” americana.
Localização
Seattle, Washington
Fundação
2017
Lançamento do programa de membros
2017
Percentual de receita representado pelo programa de membros
100%

Matt Kiser lançou o WTF Just Happened Today? como um projeto paralelo em 2017, nos primeiros dias do governo de Donald Trump. No momento em que o projeto decolou,  leitores perguntaram como poderiam apoiar a newsletter, que, como o próprio nome sugere (“Que p***** aconteceu hoje”, em tradução livre) é uma recapitulação diária do que aconteceu naquele dia na política nacional americana. 

Kiser abriu uma conta no PayPal para o projeto para contribuições. Mas, à medida que o projeto continuava a crescer, ele decidiu largar o emprego e se concentrar em tempo integral nessa iniciativa. Para aumentar a receita necessária para possibilitar que ele se dedicasse ao WTFJHT em tempo integral, ele lançou um programa de membros em camadas no Patreon. Ele logo percebeu que a plataforma não estava atendendo às suas necessidades e migrou para um novo sistema. Mesmo hoje, anos depois, ele ainda está lidando com as consequências dessa decisão. 

“Desde o início, eu estraguei tudo”, disse Kiser. 

Por que isso é importante

Não importa o motivo ou o tipo de plataforma, migrar de um serviço de tecnologia para outro é uma dor de cabeça. Kiser está agora em seu quarto sistema de pagamento desde a criação do WTF Just Happened Today? três anos atrás. Mesmo que ele tenha pedido aos usuários que migrassem suas informações para os novos sistemas, muitos não o fizeram, então ele ainda tem que manter os sistemas antigos, o que é uma perda de tempo e recursos. 

As necessidades dos editores mudam com o tempo, é claro, mas os meios de comunicação voltados para membros podem evitar muitos problemas levando em consideração o crescimento potencial e os possíveis usos futuros enquanto tomam decisões sobre seus recursos tecnológicos. A experiência de Kiser com sistemas de pagamento oferece uma advertência sobre por que esses processos são tão essenciais. 

“Essa é uma das decisões mais importantes que você pode tomar”, disse ele. “Que tipo de aprisionamento tecnológica você está disposto a aceitar?” 

O que eles fizeram

À medida que WTFJHT começou a atrair seguidores, Kiser abriu uma conta no PayPal para que as pessoas pudessem apoiar o projeto seguindo um modelo tipo pague o que quiser. E, quando pediu demissão para publicar a newsletter em tempo integral além da duração planejada dos 100 primeiros dias do governo Trump, ele adicionou o Patreon, onde estabeleceu um sistema de programa de membros em camadas. 

Em abril de 2017, quase 1.500 membros apoiavam Kiser com quase US$ 8 mil por mês em financiamento via Patreon. Mas o sistema não estava dando certo para ele. 

Além de processar pagamentos, o Patreon oferece a seus usuários um conjunto de ferramentas para permitir que eles publiquem atualizações, se comuniquem com seus apoiadores e muito mais. Mas Kiser não estava usando nenhum desses recursos, e as taxas cobradas pela plataforma estavam consumindo sua receita. 

Por exemplo, em uma cobrança de cartão de crédito de US$ 1, 10% estavam indo para o Patreon e 5% iam para taxas de cartão de crédito. Então, 10 centavos seriam cobrados pelo processador de pagamento. Entre tudo isso, WTFJHT receberia apenas 35 ou 40 centavos das contribuições desse membro. 

“Obviamente, quanto mais você cobra, menor é a porcentagem, mas era uma grande quantidade de dinheiro”, disse Kiser. “Teria sido ótimo se todos os meus produtos e serviços fossem mantidos no Patreon. Caso eu estivesse aproveitando e usando as suas ferramentas para postar, distribuir podcasts e enviar newsletters; mas eu não estava. Eu estava fazendo tudo isso em outro lugar.” 

Kiser não queria usar as ferramentas editoriais do Patreon, e, em janeiro de 2018, decidiu fazer uma “coisa maluca” e mudar para o Memberful, uma plataforma de membresia que conecta o perfil de usuários no Stripe e contas do MailChimp. O Memberful lida com todas as automações e formulários necessários para interagir com o Stripe e cria documentação como recibos. No entanto, de modo crucial, o WTFJHT mantém a propriedade sobre os dados de processamento de pagamentos por meio da conta do Stripe de Kiser, permitindo que ele possa facilmente movê-los de uma plataforma para outra. 

Quando decidiu mudar de sistema, ele enviou um email a todos os seus apoiadores pagantes explicando a decisão de mudar de plataforma e pedindo que cancelassem seus pagamentos do Patreon e os mudassem para o Memberful. Ele decidiu ainda manter o Patreon para os membros que queriam ficar lá ou não responderam ao seu pedido porque ele não queria perder seu apoio financeiro.

Captura de tela do e-mail que Kiser enviou aos membros do WTFJHT sobre a troca de plataformas de pagamento. Leia o email completo aqui.

Ele explicou aos membros que “Acabei de chegar a um ponto em que estou queimando seu dinheiro em uma plataforma que não estou usando. Já me sinto culpado por pedir dinheiro a vocês, então vamos nos tornar mais eficientes. Vamos reduzir nossos custos. É assim que vamos fazer isso. ”

Os resultados

“Um grande número de pessoas” cancelou suas contribuições ao Patreon e mudou-se para o Memberful, disse Kiser. Em abril de 2019, apenas 734 apoiadores permaneciam no Patreon. 

Agora, 66% dos membros do WTFJHT estão no Memberful, 19% usam o PayPal, 10% permanecem no Patreon e 5% contribuem via DonorBox. 

Mas Kiser mantém sistemas em todas as plataformas para permitir que as pessoas façam ajustes em suas adesões, cancelem ou alterem seus cartões de crédito ou atualizem outras informações pessoais. Para manter esses sistemas no PayPal e Patreon, Kiser usa o Zapier para manter e-mails atualizados no MailChimp. 

“É muito difícil de manter às vezes, porque ele ocasionalmente falha, e o Zapier não é exatamente barato”, disse ele. “Mas o que você vai fazer? Você vai simplesmente ficar refém de uma plataforma e pagar quaisquer taxas crescentes para não usar a plataforma? Ou você vai tomar as rédeas da situação e fazer o que é melhor para o negócio e assumir esse risco?” 

A plataforma de pagamento DonorBox oferece suporte ao pagamento para leitores que acessam o site do WTFJHT por meio de um formulário incorporado na parte inferior de cada atualização diária, já que nem o Memberful nem o Patreon oferecem uma opção que pode ser embedada. 

O que eles aprenderam

Leve em consideração o aprisionamento tecnológico. Ao fazer escolhas tecnológicas, uma das coisas que você deve considerar é quem mantém a conexão entre o membro e o seu veículo. As questões-chave relacionadas a dados que você precisa considerar são quem possui as informações de pagamento dos membros e o modo de contato, ou seja, o endereço de e-mail. Você deve avaliar cuidadosamente se precisa manter o controle desses dados.

“Essa é uma das maiores decisões que você pode tomar: que tipo de aprisionamento tecnológico você está disposto a aceitar? Há muitas pessoas fazendo coisas incríveis no Substack, mas suas aspirações são apenas enviar uma newsletter e ter um pseudo blog voltado para o público”, disse Kiser. “Essa opção é totalmente de boa, mas você tem que saber no que está se metendo. Embora você consiga exportar os endereços de e-mail, você não pode exportar as pessoas que te dão 10 dólares por mês.” 

Além disso, quando você mantém o controle sobre os dados do cliente, você pode combinar toda a sua receita desse membro para obter um retrato abrangente do valor do tempo de vida útil do cliente. Por exemplo, quando Kiser vende adesivos do WTFJHT no Gumroad, ele é capaz de exportar dados de vendas de clientes e importá-los para a planilha onde mantém outros dados de membros, o que lhe permite reunir uma imagem mais completa de um membro. 

“Eu posso ver por quanto tempo eles assinaram, quando se tornaram membros, quanta receita ‘extra’ geraram por meio de camisetas ou pedidos de adesivos, etc”, disse ele. 

A transparência triunfa. Os membros contribuem porque acreditam no trabalho de um meio de comunicação e querem apoiar sua missão. Se os meios de comunicação são francos e explicam por que seu apoio é necessário, os membros estarão dispostos a contribuir. O mesmo princípio se aplica quando se trata de pedir às pessoas para migrar para uma nova plataforma

Quando Kiser percebeu que precisava fazer um movimento que foi fundamental para o sucesso a longo prazo da sua newsletter, ele o explicou a seus membros. A maioria deles o ajudou migrando seus pagamentos para o Memberful. 

Responda aos membros. Um dos motivos pelos quais Kiser escolheu o Patreon é que ele suporta facilmente diferentes camadas de adesão, que inicialmente eram uma oferta importante do programa de membros do WTFJHT. Cada camada oferecia diferentes tipos de brindes — cartões postais! Adesivos! Um zine! Camisetas! 

Mas cumprir todos esses pedidos estava consumindo o tempo de que Kiser precisava para realmente produzir a newsletter. 

“Descobri que estava gastando muito tempo nos correios, bem como gastando muito dinheiro com bens físicos”, escreveu ele em seu FAQ. “Depois de falar com os membros, ficou claro que, embora as recompensas físicas sejam boas, a verdadeira recompensa é apoiar a produção contínua do WTF Just Happened Today.” 

Simplificar as ofertas do programa de membros em resposta ao feedback dos membros tornou a decisão de Kiser de se mudar do Patreon mais fácil, porque ele sabia que não afastaria apoiadores centrais. 

Conclusões principais e alertas

Não se sinta preso: Só porque inicialmente você pensou que uma plataforma era a certa para as suas necessidades, isso não significa que você precise se prender a ela. Haverá inevitavelmente um pouco de dor de cabeça ao fazer as migrações, mas se isso economizar dinheiro ou melhorar a experiência de seus membros ou membros em potencial, tornando mais fácil pagar ou garantindo que a cobertura seja mais fácil de acessar, vale a pena. Se você estiver usando um sistema que claramente não está funcionando para você e houver outras opções viáveis, a melhor coisa que você pode fazer é mudar — esperar só custará mais tempo e dinheiro. 

Explique o processo de mudança aos seus membros. Ao dar à sua comunidade uma explicação clara do motivo da mudança, você pode manter a confiança deles e incentivá-los a ajudar, assumindo que qualquer passo complicado necessário seja considerado como parte da mudança. Este conselho se aplica a meios de comunicação que estão fazendo a transição de uma assinatura basicamente impressa para um programa de membros principalmente digital, como o Tiempo Argentino, a Scalawag e o DoR tiveram que fazer.

Dados são dinheiro: Ao avaliar plataformas, não faça uma escolha até conhecer o processo de cada tecnologia para exportar dados fora da plataforma.

Outros recursos